电子预算在营销费用管理中的运用原创论文.doc

电子预算在营销费用管理中的运用预算管理是财务最基本的管理，每年财务部都要编制各式各样的预算，销售预算、成本预算、费用预算等等，各式各样的预算在我们日常的管理中已成为一个必不可少的工具，但是大部分预算制约只在表面上，很难落实到实处，超预算，预算失控已成为一个常态。这其中，营销费用的预算管理难度尤为突出，营销活动内容繁多，营销费用的支出确定性很差，如不同的产品周期、区域、营销环境、营销对策和营销人员，营销费用的开支的项目和额度，都是不同的，在一定程度营销费用预算就成了废纸一张，毫无作用，根本达不到制约费用的目的。根本的理由在于一般的预算管理方式灵活性较差，反应不及时，监控力度不够，大部分只能做到事后制约，做一个简单的数字比对，然后再做超支浅析了之，并不能真正作用上做到事前制约。解决这一不足，让预算管理真正起到作用的，就是电子预算的运用。一、传统预算管理有着的不足（一）事中的灵活性不够传统预算一般为手工编制，一般由财务部牵头，大部分企业为季度预算，英文简称FCS1，FCS2由于时间和人力的联系，大多数企业是将前面月份的实际数加上后面的年度预算的平均数来作为最新的季度预算，即使在执行历程中有很大的偏差，也不会去调整，而是要等到下一个季度时做统一的调整，不能很灵活的进行调整和制约。经常适时调整预算，不仅工作量大，而且大多数部门预算人也不愿意做，对财务部编制报表的人员来说很麻烦，因为一改预算，很多的报表就要全部改动，所以宁可不动，也不太愿意做动态的预算管理。（二）事前的监控管理缺失预算其实是一个事前管理，通过预算能够充分进行事前的管理，使得不足过早的暴露出来，将事态过早的掌控，并将事件在很小的时候就处理掉，这才是预算管理的初衷。但是传统的预算管理却很难做到，因为预算的手工编制和传达，很难在很短的时间内将事前、事中、事后进行有效的串联，多纬度的进行管理，滞后现象很是严重。往往更注重的是单一的事后管理，进行数据浅析，将相关数据进行比对，并对下一次的预算进行调整。对于事前的制约力度很是薄弱，很难做到真正作用上的事前管理和监控，事前的监控管理缺失很严重。二、电子预算管理的运用（一）建立电子预算的流程电子预算的流程主要包括年度预算、费用额度、月度预算、费用申请、费用报销，见图1。1年度预算。是对一年费用的一个总体安排，更多强调将费用统筹安排到各项业务活动中去，重点在于各项业务活动之间的费用总额和比例安排。一般情况下，每年的10月份根据明年的指标进行相关全年费用预算的编制。2费用额度。是费用的来源、源泉，强调的是以哪些产品计提来的费用，更多强调的是一个来源，单纯的一个费用总盘子，重点在于费用计提的策略和总额。也就是相当于以全年预算的费用进度，一般情况为，第一个月为预拨，第二个月以第一个月的销量为基数，按事先测定好的策略进行计算，作为第二个月的费用额度，这样的策略好处在于刺激销售，销售越好费用额度就会越高，成为良性循环。3月度预算。是对费用额度的拆分和细化，以额度内对一个月的各项业务活动进行较详细的费用安排，更多强调的是各项业务活动的费用细化，重点在于业务活动的种类和费用安排。4费用申请。是对月预算的拆分和细化，更多强调的是对月预算中各项业务活动中的某一个具体活动进行5W(时间，地点，客户，经办人，事件)操作前准备，重点在于针对某一个具体活动进行详细费用计划。由此可见，四者是相互关联，相互依存的，且各自的功能和重点各不相同，是一个以抽象到具体、以大锅到小碗，抽丝剥茧式的不断细化分配费用的一个循序历程。在每一个阶段由电子系统进行有效的串联，把控好重点，就能体现到历程管理的精妙之处。（二）电子预算的制约方式1首先对预算的基本信息进行纬度划分，以成本中心为单位，对费用科目进行预算。相关示意表格如表1。2将全年预算、累计额度、费用申请、费用报销进行串联，依次进行展开。费用申请中分为两类，一类为已批未报的金额，指申请已经批准，但是还没有执行的活动费用，另一类是正在申请，还没有批完的活动费用。同样，报销也是分两类，已报金额，是指费用已经完成入账，报销中的金额是指正在填报的费用金额，这样的就可以把所有的费用全部包含在内，做到费用的事前管理。相关示意表格如表2。3系统将根据累计额度-费用申请情况-费用报销情况=余额情况，实时地给出余额情况，各大区销售根据各自的余额，做下一个月的费用预算，同时，根据余额-月度预算=缺口计算出本月费用的缺口数，根据年度预算，月度预算，各分管财务进行实时额度调配，系统根据调配好的新额度进行制约。相关示意表格如表3。4系统根据科目的重要量可以进行不同级别的制约，详见表4。（三）电子预算的调整流程和策略1每月的第一个工作日，公司会将累计到当月的额度，根据年初各科目的预算比例，进行自动分配后，上传到系统。2第二个工作日，公司会将系统自动运转出来的最新数据表，发到各分管财务。各分管财务，将各自分管区域的数据下载后，通知各成本中心负责人，根据表中的额度余额和年度预算余额，做当月的月度预算。3第三个工作日，各分管财务将根据各地区做上来的月度预算，结合分配额度、额度余额和年度预算余额综合考虑后，做额度调配，根据额度调配的情况，确定月度预算的可行性，如果额度无法调配，则通知各成本中心负责人，削减月度预算，如调配成功，则确认月度预算。4第四个工作日，将新调配的额度和月度预算发给大区经理同意后，报送公司，公司将新调配的额度上传到系统，当月的月度预算存档备案。5第五个工作日，系统将按新的额度进行本月的制约。6如果在规定期限，没有上报调整额度，则表明各区域认可系统自动分配的额度，本月内出现无法提交的现象，将不再做任何调整。7申请需谨慎，且按以低保底数进行申请，申请要及时引用报销，否则会占用额度。申请30天以上无引用的，系统将会自动作废，以释放占用的额度，如有需要保留的申请，请提前邮件通知公司。8报销需及时，系统会隔月清理锁单，以释放占用的额度，如6月清理1-5月份的锁定；7月清理16月的锁定，每天清理。如有需要开锁的报销，请及时邮件通知公司解锁，解锁后要第一时间进行提交，且同一个单子只有一次解锁机会。9报销超过申请的20%以下，需在报销时上传说明；超过20%以上的，需通过邮件进行补充申请，内容必须有数据浅析和当时情况的具体说明，邮件主发给原申请的最高级别，并抄送分管财务及原申请的各级别人员。报销时需将批复的申请作为附件上传。10申请与报销中的成本中心和科目需要保持一致，否则会重复占用额度。11按成本中心，在年度预算有余额的情况下进行调配。首先在成本中心内部进行调配，成本中心内部无法调配的，则在成本中心之间进行调配，但无论怎么调配，所有成本中心的总额不能超过本大区的累计额度总额。成本中心内部之间科目进行调配的顺序是，科目制约、类别制约、总额制约。本大区的累计额度不够的情况下，需要向公司申请追加额度，并有充足合理的理由和详细的还款计划。12年度预算各成本中心或科目分配不合理的，则允许有一次调整的机会，但调整后必须满足各项指标的需求。13年度预算不足的情况下，如有足够的理由，如完成率超高，或销量比指标增加很快，可以向公司申请调整年度预算。三、结论