《绩效评估与管理》PPT课件.ppt

绩效考核、员工福利绩效考核、员工福利 及薪酬体系设计风险及薪酬体系设计风险 控制控制 第一部分 绩效管理总论 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制 一、牵引机制：一、牵引机制： 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自 身行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标身行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标, , 提升其核心能力的轨道上来。牵引机制的关键是在于向员工清晰地表达提升其核心能力的轨道上来。牵引机制的关键是在于向员工清晰地表达 组织和工作对员工的行为和绩效的期望。因此，牵引机制主要依靠以下组织和工作对员工的行为和绩效的期望。因此，牵引机制主要依靠以下 人力资源管理模式来实现：企业的文化与价值观、职位说明书与任职资人力资源管理模式来实现：企业的文化与价值观、职位说明书与任职资 格标准、格标准、KPIKPI指标体系、培训开发体系。指标体系、培训开发体系。 人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿， 这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工 的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种 生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实 现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。 人力资源管理的四大机制 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的 发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行 。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资 格体系为核心的职业化行为评价体系。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则 人力资源的四大机制人力资源的四大机制 四、竞争与淘汰机制四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正确的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己企业不仅要有正确的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己 的能力的能力 和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长 和发展需要的员工释放于组织之外。同时将外部市场的压力传递到组织和发展需要的员工释放于组织之外。同时将外部市场的压力传递到组织 之中。从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水之中。从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水 （鲶鱼效应）。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与（鲶鱼效应）。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与 末位淘汰制度。末位淘汰制度。 （1 1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度 （2 2）末位淘汰制度（末位淘汰制度适用企业与条件）末位淘汰制度（末位淘汰制度适用企业与条件） （3 3）人才退出制度（轮岗制度、待岗制度、人员分流制度）人才退出制度（轮岗制度、待岗制度、人员分流制度） 绩效管理 目标分解 目标分解过程包括五个核心步骤： （1）寻找驱动战略地图的强相关部门； （2）运用鱼骨图分解每一个指标； （3）对指标进行定义； （4）对指标进行规划识别；（过程指标/结果指标 权重） （5）制定短期考核量表。 什么是绩效计划 绩效计划就是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、 方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成什么样的工作 和达到什么样绩效目标的一个管理过程。 绩效计划 绩效计划的核心包括两个部分内容： （1）确定实现目标的流程； （2）建立部门工作计划和员工的考核量表。 绩效是如何产生的？ 员工绩效 公司绩效 部门/班组绩效 员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和 部门一段时期完成的情况 企业在一定时期内 目标管理工作完成 的数量、质量、效 率、赢利情况。 什么是绩效管理 什么是绩效管理什么是绩效管理 绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、指定绩效计划、绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、指定绩效计划、 绩效考核，并将绩效管理成绩用于企业日常管理活动中，以激励与员工绩效考核，并将绩效管理成绩用于企业日常管理活动中，以激励与员工 业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。 绩效管理最重要的五个核心理念绩效管理最重要的五个核心理念 1 1、绩效管理是人力资源管理系统的核心与中枢；、绩效管理是人力资源管理系统的核心与中枢； 2 2、绩效管理的核心思想是改进；、绩效管理的核心思想是改进； 3 3、绩效管理非常重视绩效沟通；、绩效管理非常重视绩效沟通； 4 4、绩效管理既关注结果，也关注过程；、绩效管理既关注结果，也关注过程； 5 5、绩效管理强调各层管理者的参与。、绩效管理强调各层管理者的参与。 绩效管理模型绩效管理模型 绩效管理模型：由七个模块组成绩效管理模型：由七个模块组成 （1 1）组织结构）组织结构 （2 2）绩效考核周期）绩效考核周期 （3 3）基于制度和岗位说明书的普通的绩效指标）基于制度和岗位说明书的普通的绩效指标(CPI)(CPI) (4(4 ) ) 基于战略的关键绩效指标（基于战略的关键绩效指标（KPI)KPI) （5 5）绩效管理工具）绩效管理工具 （6 6）基于沟通的绩效评价）基于沟通的绩效评价 （7 7）绩效成绩的应用）绩效成绩的应用 企业绩效管理的八大误区企业绩效管理的八大误区 1 1、绩效管理仅仅是人力资源部的事情、绩效管理仅仅是人力资源部的事情 2 2、成了奖金分配的手段、成了奖金分配的手段 3 3、缺少支持目标的绩效计划、缺少支持目标的绩效计划 4 4、缺少绩效沟通、缺少绩效沟通 5 5、KPIKPI不合理不合理 6 6、执行过程的僵化和随意思想、执行过程的僵化和随意思想 7 7、不健康的企业文化、不健康的企业文化 8 8、目标体系的不严谨、目标体系的不严谨 高绩效管理五步曲高绩效管理五步曲 战略 地图 建立 目标 分解 绩效 计划 绩效 考核 绩效 成绩 应用 绩效管理流程图绩效管理流程图 绩 效 辅 导 绩效目标 绩效考核 绩 效 反 馈 绩效改进 公司公司领导领导人事部人事部直直线经线经 理理 明确使命与追求明确使命与追求开开发绩发绩 效管理系效管理系统统 根据企根据企业发业发 展的展的战战略略规规划及公划及公 司司KPIKPI体系，明确本部体系，明确本部门门年度及年度及 季度的策略目季度的策略目标标和和经营经营 管理重管理重 点点 确定企确定企业战业战 略略规规划划 为评为评 估者和被估者和被评评估者估者 提供培提供培训训指指导导 根据部根据部门绩门绩 效效计计划，指划，指导导并帮并帮 助下属助下属设计职设计职 位位KPIKPI 组织组织 开开发发和和设计战设计战 略成功略成功 关关键键要素和要素和财务评财务评 价价标标准准 监监督和督和评评价价该该系系统统的的 实实施施 下属下属绩绩效效评评估估 组织组织 制定公司制定公司级级的的KPIKPI体体 系系 参与参与规规划划员员工工发发展展下属下属绩绩效反效反馈馈 定期召开定期召开经营检讨经营检讨 会，会，对对 阶阶段性段性经营经营 管理状况管理状况进进行行 检讨检讨 ，制定，制定对对策策 绩绩效效辅导辅导 ，规规划划员员工工发发展展 将指将指标标分解到部分解到部门门，审审核核 部部门门二二级级KPIKPI，并确定考核，并确定考核 权权重，定期重，定期评评价价 针对绩针对绩 效管理系效管理系统统向人力向人力资资源源 经经理提供反理提供反馈馈 各司其职各司其职 区分一下绩效管理与绩效考核区分一下绩效管理与绩效考核 绩绩效考核效考核绩绩效管理效管理 管理管理过过程的局部程的局部环节环节 和手段和手段一个完整的管理一个完整的管理过过程程 注重注重结结果果注重注重结结果和果和过过程程 侧侧重与判断的沟通重与判断的沟通侧侧重于信息沟通和重于信息沟通和绩绩效提高效提高 只出只出现现在特定在特定时时期期伴随管理活伴随管理活动动的全的全过过程程 事后的事后的评评估估事先的沟通和承事先的沟通和承诺诺 关注关注过过去的去的绩绩效效关注未来的关注未来的绩绩效效 绩效管理有什么功能？ 绩效管理的五个核心理念绩效管理的五个核心理念 1 1、绩效管理是人力资源管理的中枢和关键绩效管理是人力资源管理的中枢和关键 2 2、绩效管理的核心思想是绩效改进、绩效管理的核心思想是绩效改进 （1 1）选择绩效管理课题的理由和背景）选择绩效管理课题的理由和背景 （2 2）实行绩效管理要改善的目标）实行绩效管理要改善的目标 （3 3）现状）现状 （4 4）确定改进的对策和方案）确定改进的对策和方案 （5 5）制定实施方案）制定实施方案 （6 6）实施方案）实施方案 （7 7）目标结果及效果的确认）目标结果及效果的确认 （8 8）进行标准化运作方案的制定并实施）进行标准化运作方案的制定并实施 绩效管理的五个核心理念绩效管理的五个核心理念 3 3、绩效管理非常关注绩效沟通、绩效管理非常关注绩效沟通 4 4、绩效管理既注重结果，也注重过程、绩效管理既注重结果，也注重过程 5 5、绩效管理强调各级管理者的参与、绩效管理强调各级管理者的参与 评价功能激励功能沟通功能 我一定要 继续做的 更好！ 这是你的考 核表，有些 问题需要改 进。 有些部门的 成绩很差， 有些部门的 绩效较好 排行榜 789 总结一下： 1、什么是绩效？ 2、绩效是怎么产生的？ 3 3、什么是绩效管理？、什么是绩效管理？ 4 4、绩效管理有什么功能？、绩效管理有什么功能？ 第二部分第二部分 绩效管理要做哪些准备工作绩效管理要做哪些准备工作 1 1、什么叫企业内部管理工作市场化运作模式什么叫企业内部管理工作市场化运作模式 把市场化运作模式引入企业内部管理工作的全过程，使企业内部工把市场化运作模式引入企业内部管理工作的全过程，使企业内部工 作在市场化运作模式下运作，从而使管理者和被管理者都能在市场运作作在市场化运作模式下运作，从而使管理者和被管理者都能在市场运作 模式下主动自觉地完成各项工作生产任务，并取得相应的收益，从而达模式下主动自觉地完成各项工作生产任务，并取得相应的收益，从而达 到企业内部管理成效的最大化，促进企业经济效益的增长。到企业内部管理成效的最大化，促进企业经济效益的增长。 2 2、绩效考核管理方案要进行的前期准备工作绩效考核管理方案要进行的前期准备工作 企业内部管理工作进行市场化模拟运作的前期准备，首先需要做好以下企业内部管理工作进行市场化模拟运作的前期准备，首先需要做好以下 基础工作：基础工作： （1 1）首先要根据不同企业的不同情况建立市场化的模型，而模型的建）首先要根据不同企业的不同情况建立市场化的模型，而模型的建 立需要大量的基础工作和统计工作，收集建立模型所需要的各种数立需要大量的基础工作和统计工作，收集建立模型所需要的各种数 据，建立模型数据库。据，建立模型数据库。 （2 2）各工序之间的关系如何进行有效地衔接。）各工序之间的关系如何进行有效地衔接。 （3 3）管理者要达到的管理效果。管理者和员工所愿意付出和得到的期）管理者要达到的管理效果。管理者和员工所愿意付出和得到的期 望值。望值。 （4 4）企业所有权拥有者所期望达到的效益效果。它包括经济和社会效）企业所有权拥有者所期望达到的效益效果。它包括经济和社会效 益。益。 3 3、绩效管理工作市场化模式的设计要求绩效管理工作市场化模式的设计要求 在完成以上基础工作后，就可以对管理工作市场化模式进行设计。在完成以上基础工作后，就可以对管理工作市场化模式进行设计。 模式设计主要反映出的就是产量、质量、消耗、资金回收率等几个要素模式设计主要反映出的就是产量、质量、消耗、资金回收率等几个要素 ，最终结果就是企业在以上模型运作下所产生的最大的经济效益。，最终结果就是企业在以上模型运作下所产生的最大的经济效益。 4 4、绩效考核方案制定的核心、绩效考核方案制定的核心 引导员工如何为自己引导员工如何为自己“ “干干” ” 第三部分 绩效考核方案如何制定 该该指指标标是否是否 具有重要性具有重要性 1 1、与公司、与公司组织组织 目目标标一致一致 2 2、与特定、与特定业务业务 重点相重点相联联系系 3 3、承担者了解指、承担者了解指标标的重要意的重要意义义 具有可操作具有可操作 性性 1 1、有明确的定、有明确的定义义和和计计算方法，算方法， 2 2、有、有稳稳定的数据支持定的数据支持 3 3、低成本、低成本获获得可靠和公正的初始数据得可靠和公正的初始数据 4 4、承担者明白、承担者明白应应采取何种行采取何种行动对动对 指指标结标结 果果产产生正生正 面影响面影响 是否具有可是否具有可 控性控性 指指职职位的可控性。位的可控性。 该该指指标标在承担者的控制范在承担者的控制范围围之内，而不是控制范之内，而不是控制范围围 之外的之外的 是否具有关是否具有关 联联性性 指指标标之之间间是是统统一整体，共同服一整体，共同服务务与与组织战组织战 略略 与上一与上一级级的指的指标标相关相关联联，与下一，与下一级级的指的指标标想关想关联联 关键绩效指标的选择标准 绩效考核定量指标的考核办法绩效考核定量指标的考核办法 一、非此即彼法是指绩效考核结果只作两个可供考核选择的结果认定，一、非此即彼法是指绩效考核结果只作两个可供考核选择的结果认定， 要么是完成，要么是没有完成。考核结果也只有两种情况，要么是要么是完成，要么是没有完成。考核结果也只有两种情况，要么是 满分，要么是零分。这种计分方法主要是对那些强制指标而定。满分，要么是零分。这种计分方法主要是对那些强制指标而定。 绩效考核定量指标的考核方法绩效考核定量指标的考核方法 二、百分比率法就是用二、百分比率法就是用KPIKPI指标的实际完成值除以标准值，计算出百分指标的实际完成值除以标准值，计算出百分 比值，然后乘以权重分数就得到该指标的实际考核得分。这是一种比值，然后乘以权重分数就得到该指标的实际考核得分。这是一种 非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后的百分之百完成对应非常精确的计算方法，指标实际的完成与最后的百分之百完成对应 起来，是一个连续的分数，计算公式如下：起来，是一个连续的分数，计算公式如下： 考核得分考核得分 = = 实际值实际值 / / 标准值标准值 X X 权重分数权重分数 绩效考核定量指标的考核方法绩效考核定量指标的考核方法 三、层差法是一种常用的计分方法，它的计分原则是按区间来划分分数三、层差法是一种常用的计分方法，它的计分原则是按区间来划分分数 ，不对指标的实际完成情况进行精确的连续分数的计算，只与大致区间，不对指标的实际完成情况进行精确的连续分数的计算，只与大致区间 的分数对应起来。的分数对应起来。 指标标完成值值 120%以上 指标标完成值值 100120% 指标标完成值值 90100% 指标标完成值值 8090% 指标标完成值值 5070% 指标标完成值值 50%以下 1.3X权重数1.1x权重数0.9X权重数0.8X权重数0.5X权重数0 总结一下： 1、目标从何而来? 2、怎样将目标转化为指标？ 3、关键绩效指标的标准？ 4、关键绩效指标的数量？ 5、关键绩效指标的权重？ 第四部分 绩效考核及薪酬体系设 计风险控制 绩效管理模式探讨 1、企业生产一线员工收入与产量、质量、消耗、安全挂钩 2、 设备维修管理实行维修项目记时、记分，损耗金额包干分成方式 3、业务接单实行业务人员收入与回收额挂钩的方式 底薪+附加业务提成中要考虑以下几个因素： （1）业务人员所要期望的收入； （2）业务人员出外接单的交通、饮食支出； （3）业务人员在业务过程中所要产生的交际费用 （4）贷款超期回收所产生的 利息 绩效管理模式探讨 4、机配件采购与设备维修资金定额包干挂钩 5、机配件采购金额与设备维修损耗定额挂钩形成制约机制 6、生产原料采购与生产与生产厂原料消耗定额挂钩 （1）所有原料在进厂之前进行“盲检” （2）对生产车间原料进行消耗资金的定额管理 （3）让采购与原料使用者形成互相监督制约的机制 第五部分第五部分 员工福利与相关法律员工福利与相关法律 条款条款 绩效管理与试用期 合法约定试用期 合法办理试用期的各项手续 试用期录用条件的明确 举证试用期不符合录用条件 试用期发出解除合同或转正通知 试用期的法律规定试用期的法律规定 第十九条 第二十条 条例第十五 条 关于试用期关于试用期 3个月A1年 1年A3年 A3年 A3个月 B 1个月 B2个月 B 6个月 B=0 合同期=A试用期=B=ONLY ONCE 试用期工资=C本岗位最低工资的80% 或者C 约定工资80， 且C本市最低工资=960元 条例第二十一条 试用期录用条件=D=？ 试用期考核标准=E=? 合同法第19条 试用期时间，次数，和劳动合同期的关系 合同法第20条 试用期工资 合同法第21条 试用期可以解除的情形，举证 合同法第37条 劳动者提前3日通知解除试用期 合同法第39条 用人单位试用期可以随时解除的情形 合同法第40条 用人单位试用期提前30日或代通知金解除的情形 条例第18条 试用期工资 合同法第83条 违法约定与履行试用期的法律责任 试用期的法律规定试用期的法律规定 试用期不符合录用条件试用期不符合录用条件 一、什么是录用条件? 1、录用资格和胜任条件 2、录用资格指客观条件:学历经验年龄=招聘条件 3、胜任条件指劳动者在工作履行职责的能力和表现=岗位职责 试用期不符合录用条件试用期不符合录用条件 二、如何在流程中完善录用条件? 1、录用条件应该明确界定,通过招聘广告、劳动合同、岗位职责 2、录用条件应该明示:通过招聘广告、聘用邀约、员工手册、 3、试用期考核 4、书面通知 5、证据保存：证明已经将录用条件明确的告之了劳动者，并根据录用 条件对劳动者进行了考核；有证据证明劳动者不能达到录用条件；已 经将考核结果告之了劳动者； 劳动者不符合录用条件，与其解除劳动 合同的决定送达了劳动者； 试用期不符合录用条件试用期不符合录用条件 举例，某公司员工手册 不能胜任工作是指不能按质、按量、按时完成工作任务，包括但不限于 ： 采购人员不能满足公司对采购价格、质量、时间等方面的要求； 销售人员无法完成关键绩效指标 员工因工作能力受客户投诉不能改善或受客户二次以上的投诉； 新员工通过试用期后，其工作效率仍明显低于同等职位的同事； 考核结果为最末一个等级的； 销售人员的售价明显低于同类商品的价格； 员工经培训后不具备岗位任职资格证书的； 员工不能通过公司内部上岗前培训考试的。 绩效管理与调岗 案例 小李与公司签定劳动合同，在公司的工厂车间从事工人工作，并约定 公司可以根据小李的工作表现和经营需要调整工作岗位。合同期间， 公司书面通知小李从事销售工作，小李从事销售工作半年后，业绩不 佳，经常无法获得销售奖金，小李在工厂工作期间，每月都能拿到生 产奖金，因此小李要求回到工厂车间工作，公司拒绝，小李遂提起劳 动仲裁。 问：公司的调动是否有效？ 小李是否应回到车间工作？ 事后协商变更 不胜任变更 医疗期满变更 合同约定变更 关于调岗的规定关于调岗的规定 合同法第29条 有约定从约定 合同法第35条 协商一致，书面变更 合同法第40条 用人单位可提前三十日解除的情形-医疗期满， 调整后不能从事工作安排；培训或调整岗位后仍不能胜任 关于调岗的规定关于调岗的规定 第三十五条 用人单位与劳动者协商一致,可以变更劳动合同约定的内容.变 更劳动合同,应当采用书面形式,变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者 各执一份. 劳动合同的内容都有哪些？ 1、用人单位的名称 2、劳动者姓名 3、劳动合同期限 4、工作内容和工作地点 5、工作时间和休息休假 6、劳动保险 7、社会保险 8、劳动保护、劳动条件和职业危害防护 9、法律法规规定的应当纳入劳动合同的内同 关于劳动合同变更关于劳动合同变更 绩效管理与劳动合同解除 离职类型 合同到期结束 终止 合同提前结 束 解除 期满终止 44条 终止 约定终止 劳动者 拒绝续订 法定终止 44条,条例21条 用人单位 拒绝续订 限制终止 45条 限制约定:条例第十三条:用人单位与劳动者 不得在劳动合同法第44条规定 的劳动合同终止情形之外约定其他的 劳动合同终止条件; 双方行为 解除 单方行为 劳动者动议 协商解除36条 劳动者 用人单位 无过错解除 37条 过失性解除 39条 非过失性解除 40条，41条 因用人单位过错 解除38条 用人单位动议 协商解除36条 非过失性 限制解除42条 用人单位提出解除劳动合同过失性解除 解除原因解除原因解除条件解除条件通知通知时间时间经济补偿经济补偿 金金 试试用期用期间间不符不符 和和录录用条件用条件 试试用期用期间间随随时时通知通知无无 不符合不符合录录用条件用条件 严严重重违纪违纪违违反反规规章制度章制度 情情节严节严 重重 严严重失重失职职失失职职，营营私舞弊私舞弊 给给用人用人单单位利益造成重大位利益造成重大损损害的害的 利益冲突利益冲突劳动劳动 者同者同时时与其它用人与其它用人单单位建立位建立劳动劳动 关系关系 对对完成工作任完成工作任务务造成造成严严重影响，或者重影响，或者经经用用 人人单单位提出，拒不改正的位提出，拒不改正的 无效解除无效解除劳动劳动 者以欺者以欺诈诈、胁胁迫的手段或者乘人之危迫的手段或者乘人之危 致使致使劳动劳动 合同无效合同无效 刑事刑事责责任任劳动劳动 者被追究刑事者被追究刑事责责任任 关于合同解除关于合同解除 区别严重失职与严重违纪区别严重失职与严重违纪 “失职”是指员工没有按照有关规定履行职责，因而造成一定的损失或不利 的影响。失职行为包括但不限于： 1、管理人员的失职行为（如对下属的过失行为不处理、不报告）； 2、在履行职责时，因疏忽给公司造成损失，财产损失额达到10，000元及以 上； 3、发现安全隐患或事故未及时报告；遗失公司重要资料及物品； 4、其他因过失而造成公司10，000以上不满50，000元经济损失的行为。 严重失职是指：因失职造成公司形象、名誉、财产和利益遭受重大损害的， 重大损害包括但不限于以下情形： 1、使公司受到新闻媒体负面报道或社会公众负面评论； 2、使公司被追究法律责任（处罚或赔偿达50，000元及以上）； 3、财产损失额达到500，000元及以上 解除原因解除原因解除条件解除条件限制条件限制条件解除程序解除程序通知通知时间时间经济补偿经济补偿 金金 医医疗疗期期间间 满满解除解除 医医疗疗期期满满1 1、四期内；医、四期内；医疗疗 期、孕期、期、孕期、产产期、期、 哺乳期；哺乳期； 2 2、共商、共商丧劳丧劳 ； 3 3、未、未进进行离行离岗岗前前 职业职业 健康健康检查检查 ； 4 4、15+515+5 5 5、其它法定情形、其它法定情形 1 1、事先通知、事先通知 工会；工会； 2 2、提前、提前3030日日 书书面通知面通知劳劳 动动者或者者或者额额 外支付一个月外支付一个月 代通知金代通知金 提前提前3030日日1 1、满满1 1年支年支 付付1 1个月，个月，6 6 个月个月-1-1年，年， 支付支付1 1个月，个月， 6 6个月以下，个月以下， 支付半个月支付半个月 ； 2 2、高工、高工资资 者，社者，社评评3 3 倍工倍工资资封封顶顶 ，不超，不超过过1212 个月个月 3 3、月工、月工资资 ：前：前1212个月个月 的平均工的平均工资资 （4747条）条） 不能从事原工作也不能从事另行安排的工作不能从事原工作也不能从事另行安排的工作 不能不能胜胜任任 能解除能解除 不能不能胜胜任工作任工作 经过经过 培培训训或者或者调调整整岗岗位位 仍不能仍不能胜胜任能工作任