MBA《人力资源管理》精选案例集(含导师辅导、参考答案）.doc

MBA人力资源管理精选案例集 认证系列：职业经理资格认证、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、营销策划师等认证。颁发双证：通用高级经理资格证书MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据学习期限：3个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 元 咨询电话0451- 88723232 88342620 邮箱： 学校网站： 颁证单位：中国经济管理大学 承办单位：美华管理人才学校职业经理MBA整套实战教程千本好书免费下载网址 东方卷烟厂的竞争轮岗制1曹志强 陈维政 编写-1本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在人力资源管理与开发高级教程（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。 东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。 东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。竞争轮岗制以对生产车间技术工人的考评办法为核心，现将考评办法介绍如下：1考评原则。（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。2考评范围。生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。3考评方法期限和比例。每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。B其他技术工人的考评期限为每季度或半年一次，具体比例与A项相同。4配套分配及奖励办法。（1）薪级工资和月奖的分配。根据各车间的考评结果，对被评为“一般”的技术工人，其个人的薪级工资、奖金系数在下一轮考核期间必须下浮一岗；对被考评为“突出”的技术工人，其个人的薪级工资、奖金系数在下一轮考核期间上浮一岗的同时，由厂部按人均加奖下达到各车间,加奖金额各车间可以在“突出”人员中拉开差距，但必须专款专用。（2）季度奖和方针目标奖的分配。在季度、半年度和全年的各类奖金分配中，各车间必须对考评“突出”的技术工人和考评“一般”的技术工人进行奖励和扣减，具体比例可参照厂部的分配方案规定的比例，但不得低于这个比例。（3）每年一次的工人薪级工资晋升对象，原则上必须在“突出”的技术工人中按规定比例产生。（4）其他各类先进评比、奖励等，在同等条件下，优先考虑“突出”技术工人。5配套岗位竞争及轮岗办法。经过一个考评期间，被评为“一般”的技术工人（占10%），其岗位安排有以下程序：（1）转岗，即这些技术工人在下一个考评期间转为辅助工岗位，并进行相关技能、质量培训。（2）转岗后再上岗，即这些技术工人在下一个考评期间末通过对其生产任务、劳动纪律和行为规范的考核符合要求者，可以重新上技术工人岗。（3）定岗，即这些技术工人在下二至三个考评期间通过对其生产任务、劳动纪律和行为规范的考核不符合要求者，定为辅助工人岗。（4）下岗，即这些技术工人在转岗或定岗后有严重违纪行为者，将被企业下岗。通过考评办法的实施，东方卷烟厂的技术工人的劳动效率明显提高，在产量、质量上不断上新台阶。工人们的劳动态度和精神风貌也大为改观，以前不论表现好坏，奖金少一分钱工人们都会闹上一阵，现在工人们根本不会为钱的事争吵，因为拿多少钱的标准已经很明确了，他们需要关心的是如何提高自身的劳动技能、如何注重劳动纪律和行为规范。不说别的，被评为“一般”是多么没有面子的事情！受到激励不仅仅是技术工人，那些没有列入考评范围的一般工人甚至管理人员都感受到了竞争的压力，危机意识明显增强，学习之风渐盛，用该厂劳资科长的话说，“不学习就要落后，然而谁都不愿意被人认为是落后”。考评办法的实施提高了工人的劳动生产率和整体素质，但东方卷烟厂并没有因此而把大量的富余人员推向社会。到目前为止，该厂的下岗人员仅20人左右，不到职工总数的1%，在岗的职工既有危机感，又有安全感 东方卷烟厂的竞争轮岗制案例使用说明 一、教学目的与用途 本案例主要使用于人力资源管理课程教学。本案例适用于MBA、企业管理类研究生的教学，特别是对国有企业管理人员在企业改革过程中的员工管理这一方面进行了探讨。 本案例介绍了东方卷烟厂在改革过程中通过实行竞争轮岗制这一方法和措施，增强了员工的紧迫感，同时也激发了员工的积极性和创造性。通过实例分析，学员可以更加了解国企改革中人员管理的重要性和复杂性，学习和掌握国有企业员工管理方面的政策和解决方法、理解和掌握工作分享的含义及操作方法，同时为我国国有企业管理者在企业改制过程中如何加强对员工的管理来提高企业的竞争力和活力提供借鉴价值。 二、启发思考题 1、分析东方卷烟厂竞争轮岗制的特点、优势和不足。2、为什么说该厂职工既有危机感，又有安全感？3、该厂的经验可以运用于其他企业吗？为什么？ 三、分析思路 1、首先要求学员理解工作分享的含义、基本类型和竞争轮岗制的含义、操作办法。 随着我国市场经济的建立和不断发展完善，市场竞争越来越激烈，国有企业也开始了改革的过程，出现了国有企业职工下岗分流，对职工造成了很大的影响。东方卷烟厂就是在这样的背景下实行竞争轮岗制的，也决定了东方卷烟厂实行竞争轮岗制有着这个时代的特点。东方卷烟厂的竞争轮岗制的对象以生产工人为核心，且首先在一部分员工中进行试点，使员工对竞争轮岗制有了初步的了解，同时在取得效果后然后在所有生产车间的技术工人中全面展开，让大家对竞争轮岗制不会产生强烈的抵触情绪，从而能够接受和配合这一政策。结果，通过实行竞争轮岗制取得了很好的效果，员工的态度和劳动生产效率都有了很大的改变。2、政府主导的下岗分流、减员增效等方式实际上是打破了国家对于劳动者一开始作的雇佣承诺。东方卷烟厂通过实行竞争轮岗制，打破了传统的终身雇佣的国有企业用人体制，引入了竞争和绩效考核机制，如果考核不合格员工会面临转岗甚至下岗等情况，会促使员工转变工作态度和精神风貌，努力提高劳动技能。同时，因为东方卷烟厂并没有把大量的富余人员推向社会，给员工了一种安全感。3、该厂在推行竞争轮岗制方面确实有一些经验值得借鉴：第一，我国由计划经济向市场经济转轨，而且自我国加入WTO 后，劳动力供求关系和劳动市场的完善程度发生了很大的变化。在市场经济条件下，企业应根据市场的变化而变化。第二，在实行新的制度前要做好准备，包括宣传、沟通等，可以试点，尽量减少员工的抵触情绪，使员工能积极参与到企业的改革中来。第三，通过利用竞争轮岗制等工作分享形式，一方面增强了员工的竞争意识，提高了员工的主动性和积极性，另一方面减缓了就业压力，减少了员工下岗与失业，竞争轮岗制等工作分享形式可以挽救工作岗位，激发员工发展，促进员工工作与生活的平衡等。第四，应充分发挥人力资源管理在企业中的作用，不断完善绩效管理和薪酬管理，发挥它们对员工的激励作用。以上思路仅供参考，鼓励学员积极发表意见。 5飞马信息科技有限公司的辞职风波1曹健 陈维政 编写-1本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在人力资源管理与开发高级教程（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，401页。 飞马信息科技有限公司是一家民营科技企业,该公司的主营业务是医院信息管理系统(Hospital Information System简称HIS)，是国家卫生部评审合格并准予在国内医院推广使用的HIS软件商之一。1995年该公司以西源市人民医院为试验基地，以西源大学信息学院为技术背景，以开发行业用户为市场切入点，几年的时间里，公司从10多个人的小公司，50万元的借款逐步发展为现在7250多万元总资产,170多名员工,年产值过2000万的高新技术企业，产品己销售全国十多个省市，在同类HIS软件中名列第一，而且好评如潮。但1999年3月初，看着案头市场部李文达经理的辞职报告，飞马公司的总经理张元陷入了深深的不安与困惑。市场部李经理95年10月加入飞马公司，他为人直率，性格外向，尤其擅长人与人之间的感情联络，这一点对做市场的人员来说是非常重要的。李经理运用他个人的特长，带领市场部的人员雷厉风行，为公司立下了汗马功劳。但是，近一段时间来李经理的情绪很不稳定，有几次向公司提出要辞职，原因是李经理的工资自从他加入公司以来只增加了一次，现为3000元月，外加0.2的业务提成,差旅费实报实销。李经理私下认为，他从加入飞马到现在已经5年时间了，薪资只加一次，刚来公司时，公司正在创业时期，我不顾个人的利益得失，总希望先干出成绩来，待到公司壮大以后老板一定不会忘掉他。可是，公司到现在都没有提到加薪的事。3000元对李经理来说有些拮据，每月只能留很少一点钱自己节约着用，大部分寄回给湖南老家的父母和妻子。1999年3月李经理收到一份创新软件有限公司的聘书： 尊敬的李先生：我公司衷心邀请您能加入创新软件公司，您的起步薪资为5000元加0.35的业务提成，另给10的股份，还可解决家属的户口及孩子的入学问题，详情请来面谈。商祺！创新有限公司董事长梁 李经理知道该公司也是一家开发医院信息管理系统的同行业竞争对手，该公司在短短的两年时间里，市场份额占了同行业的20，该公司的不断发展主要依靠了江南大学管理学院和医学院的有力支持，是一家非常有实力的企业。如果李经理改弦易辙的话，意味着飞马公司将失去许多客户。但是创新软件公司给他解决家属问题，这就等于解决他的后顾之忧，李经理的太太和孩子都在湖南山区老家，孩子要到4里以外的地方上学，想到这里，李经理终于呈交了他的辞职报告。飞马公司的薪资问题由来已久，1999年4月公司员工为了要求几年来的第二次加薪罢工半天。飞马公司的薪资制度的完善已是势在必行。 5飞马信息科技有限公司的辞职风波案例使用说明 一、 教学目的与用途 本案例主要使用于人力资源管理课程。通过对案例的分析，使学生学会如何从问题的表象出发，挖掘出其内在的真正原因，能够运用所学的薪酬设计与管理的知识解决实践中遇到的问题，充分认识薪酬管理的重要性，为其以后实行薪酬制度改革时提供借鉴意义。 二、启发思考题 1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？2、公司是否应该留住李经理？若是，该采取什么措施?3、公司应如何改进薪酬制度？ 三、分析思路1、（1）飞马公司的薪酬对外没有竞争性； （2）在工资调整方面不及时，僵化的工资制度使其激励功能大大钝化。2、李经理地位重要：李经理拥有较多的客户，业务能力也较强，也是公司的元老级人物，一旦离职将会使公司丧失许多客户，并使自己的竞争对手更加强大，同时对公司内的人心稳定，所以应该极力留住李经理。在措施方面，首先应与李经理面谈，进行交流沟通，了解其需要和需求，找出影响其离职的因素。然后尽力满足其需要。如在薪酬方面，提供高于竞争对手的薪酬福利，在家属问题上尽力为其解决。3、（1）要考察行业薪酬状况尤其是主要竞争对手的薪酬， （2）完善考评体系，为薪酬管理提供依据 （3）在薪酬制度的改进上，实行激励性薪酬，将绩效与薪酬挂钩；并随着公司的发展、效益的提高等情况适时进行工资调整。 四、理论依据及分析 根据ERG理论，存在需要关系到一个人的存在或生存，包括衣食住及组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。存在需要实际上相当于马斯洛需求层次理论中的生理和安全需要。激励对企业的职能包括激励职能、竞争职能等，薪酬是绩效激励的杠杆，薪酬激励作用的发挥，需要企业的薪酬分配具有合理差异性与外部竞争性。薪酬具有保障员工基本生活需要的职能，薪酬的提高，意味着员工的工作绩效得到了公司的认可，从而使员工产生成就感，并激发他们的工作热情。 五、关键要点 在对本案例的分析中，要准确把握建立健全合理的薪酬制度的要求，如公平性、竞争性和激励性等。 5发生在康悦医药公司的虚报销售额事件1李云 陈维政 编写-1本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在人力资源管理与开发高级教程（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，404页。 康悦医药公司创建于1992年，1998年以前主要从事国内外名、新、特、优药品的代理销售，在全国的主要大城市设有办事处，由于公司的代理品种在1998年底以前销路较好，加上公司的对外信誉较好，公司的业务稳步发展。出于发展战略的考虑，公司在1998年中兼并了一个濒临倒闭的制药厂，开始生产自己的第一个产品止咳冲剂。经过一番努力，到1998年末，新产品终于获卫生部批准上市。公司现有的销售渠道主要集中在华东、华南、华北、华西地区，其中华东和华南又是公司销售业务的重中之重。公司对止咳冲剂的销售工作十分重视，专门为该药品制定了销售奖励政策，该奖励力度优于以前公司销售的所有品种，因为这是公司第一个自己生产的药品，于总对华南地区的销售十分重视，亲自到当地进行招聘，有几个业务员还是经于总的朋友介绍，从其他医药公司挖进来的。小马即是其中之，他原先是一家医药公司的地区销售经理，介绍人给予了他高度的评价，于总经理对他也寄予了厚望。小马进入公司的头两个月，果然成绩不凡，经过他的关系和努力，公司的止咳冲剂在短短的一个月就进入了某市的几家大医院，令于总大加赞赏，立即将他提升为办事处主管，到了第三个月，他所负责的医院止咳冲剂的销量大幅度增加，甚至是前二个月的34倍，大家都夸于总有眼光，于总也非常高兴。业务员的报酬构成是这样的：除基本工资及一些附加的补助、福利之外，奖金占了较大的比重，并且奖励力度还随销量的增加而增加。但该公司的基本工资同行业中是偏低的。如业务员止咳冲剂的季度任务量(以送进医院的数量为准)为a，实际完成任务量为x,每盒的奖金为b，则实际完成任务量 每盒奖金(元)x60%a b/360%ax80%a 2b/3x80%a b小马的止咳冲剂销售量一直名列全公司业务员之首，直到六月中旬，公司销售部派员到华东区检查工作中才发现，华东区向公司上报的小马的销量中，有三分之二的销量属虚报行为，按照公司的规定，业务员的销量由公司在当地的指定人员进行统计，由于小马所负责的片区离办事处的地点较远，所以该指定人员就请小马代为统计，结果出现了虚报行为(该数量正好使小马能够拿到每盒b元的奖金)。对于这件事，于总和市场部及人事部的意见出现了很大的分歧，于总认为：小马是个难得的市场营销人才，虚报这件事还需进一步调查(实际市场部已有充分证据证明情况属实)，即使虚报情况属实，公司的指定统计人员也有很大的责任，按照小马的真实业绩，在新员工中业绩也算上等的，如果对他进行处理(通报批评、降级留用)，他肯定会离开公司，于总也不好向他的朋友交待，而且这对公司也是一个损失，鉴于小马比较年轻，犯点儿错误也是难免的，只需私下跟他谈谈，让他以后注意即可。但市场部及人事部的负责人认为：国有国法，家有家规，如果不对小马进行处理，其他业务员也会效仿小马的做法，今后违规事件会更多，公司的规章制度形同虚设，市场部管理人员的权力被大大削弱。人事部的工作也更加难做，这给公司管理者今后的管理带来许多困难，对公司整体管理的负面影响大于正面影响。这件事僵持了一段时间之后，由于于总坚持他的意见，不了了之。到了九月份，小马向公司递上了一份辞职报告，未办移交手续就离开了公司，市场部派员去办理善后事宜，发现小马以公司名义向客户借了一些药品自己出去卖了，货款未交回公司，追款工作正在进行之中。 5发生在康悦医药公司的虚报销售额事件案例使用说明 一、 教学目的与用途 本案例主要探讨销售人员的薪酬管理及出现的问题，通过本案例的学习，学生可以：1、加深对销售人员这一特殊员工群体薪酬管理重要性的认识。从某种意义上说，销售人员是客户了解企业的一个重要“窗口”，因此对其的薪酬管理也更加重要。2、对如何更加有效的对营销人员进行管理和激励有更深的认识。企业能否有效的激励销售竞争中最活跃的分子销售人员，对于企业的市场竞争成败来说无疑是最为重要的挑战之一。 二、启发思考题 1、你认为销售人员的报酬构成合理吗？2、造成小马上述行为的原因有哪些？ 三、分析思路 1、本案例中，对销售人员采取的是基本薪酬加奖金制，这样的薪酬结构有助于打开市场扩大产品和公司的知名度。基本薪酬，包括基本工资和一些补助、福利，保障了销售人员的基本生活，采取奖金制也更有利于激励员工。止咳冲剂是公司第一个生产的药品，知名度不大，因此销售工作可能要困难一些。本案例中未给出a和x的具体值，如果设置的a过高或者因为新产品推广较难而使实际完成量x偏低的话，将会大大的影响销售人员的奖金收入。加之该公司的基本工资在同行业中偏低，整体薪酬如果低于同行业的话将会影响销售人员的积极性，从而影响报酬结构的合理性。2、从主观和客观两方面来进行分析。主观方面：小马在价值观和职业道德操守方面有失一名合格的销售人员的标准，对公司忠诚度低。客观方面：（1）指定的统计人员不负责任：业务员的销量由指定人员进行统计，而指定人员却请小马代为统计，为小马的虚报提供了可乘之机。（2）对公司惩罚措施的执行力不强，没有起到应有的惩戒作用（3）公司对销售人员的监督力度不够，以致于对小马以公司名义向客户借药品然后卖出这件事发现不及时，以致于影响严重。（4）公司的对销售人员的薪酬制度对销售人员缺少激励性。如果公司的激励机制是完善的、行之有效的，会具有较强的约束、制衡功能，对销售人员也会产生监督作用。 四、关键要点 1、如何制定营销人员的薪酬方案，以及在制定方案时应注意的方面，在本案例分析中，这是需要强调的关键点。2、要想解决问题，必须首先要了解营销人员的工作特性，同时，在确定营销人员薪酬时应充分考虑到公司内部和外部因素，从而为能制定出有激励性的薪酬提供前提。 5珠海嘉誉公司的人事整合1袁建成 陈维政 编写-1本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在人力资源管理与开发高级教程（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，408页。 珠海嘉誉公司是1987年初由珠海美嘉公司与新加坡誉杰公司合资成立的公司，注册资金800万元，其中美嘉公司占49的股份以现金的形式投入，誉杰公司占51股份以设备和部分现金投入。嘉誉公司主营生产家用电子产品，产品100外销。 喜结良缘 成立不久，公司发现彩色电视机正开始热销，国内市场货源短缺，供不应求。1988年，嘉誉公司董事会决定将主营业务改为生产彩色电视机，但是美嘉公司与誉杰公司都没有生产彩电的经验，技术力量明显不足，于是董事会决定与内地彩电生产企业搭桥，引进西都市国营六二零厂加盟嘉誉公司，经三方商议，将嘉誉公司股份重组为誉杰公司占51，美嘉公司占33，六二零厂占16。六二零厂向嘉誉公司派出了彩电分厂的张辛厂长与原嘉誉公司的管理人员一同筹建新厂。89年3月，彩电厂筹备完毕，张辛回总厂汇报并挑选人员，他从六二零厂带回了20多名管理、技术人员，其中一部分是他的老部下，他自己则被任命为副总经理。美嘉公司更换了原先派出的副总经理，改派陆兆担任副总经理，并向嘉誉公司增派了3名管理人员。誉杰公司增派陈建到新公司担任总经理。经过改组，嘉誉公司的老员工们精神振奋，六二零厂的加盟，使原先缺乏的技术人员有了保障，产品切合市场需要，个人发展面临新的机遇，新来的张副总强调老员工是嘉誉公司的元老，是公司的创业者也是公司未来的继承者，西都六二零厂派出的人员按规定实行轮换制，三年一换，由厂里另外派人来，张副总的话让老员工们的心里着实热乎了一阵，他们以极大的热情投入到各自岗位工作中。 磕磕绊绊 由于陈总经理主要负责订单来源，元器件采购和公司重大事项决策，他每周或两周来公司巡视一次，公司内也不设陈总办公室，嘉誉公司的管理工作由张副总和陆副总负责，张副总为主要负责人。欢迎西都员工的晚宴刚刚结束，人事部门便发现西都人的工资证明上的定级普遍比美嘉公司派出人员要高，以往国企工资的调整国家都有文件，但西都来的有些人的工资定级比国内同行企业中每次均享受到提薪的人员的工资还要高出一级，而这些人的档案中也没发现有特殊贡献或特别奖励，双方相同资历、相同职务的人员工资级差有12级。张副总给西都来的人员都安上了生产线线长以上的职务，美嘉公司派出的12名管理人员中只有3名担任了部门经理。美嘉公司的派出人员起初不了解西都来人的情况，后来发现有些人在原厂只是工作了23年的普通工人，但现在拿的工资比美嘉派出的工作了2年的大学毕业工资还要高。由于派到嘉誉公司的美嘉公司人员的工资是和美嘉公司员工采取相同的定薪办法，嘉誉公司员工向美嘉公司的申诉也得不到帮助。嘉誉公司的生产计划主要根据誉杰公司的订单来安排。生产初期，由于工人培训、产品定型、设备调试等各方面的因素，生产效率不高，张副总就安排工厂每天晚上加班，后来也基本上一直延续加班的做法。生产计划部、工程部、质检部的人员基本上来自六二零厂，人生地不熟，便也个个热衷于晚上加班，其实有的人只是去“关注”一下生产情况便坐在办公室里无事可做。来自六二零厂的夏蕾负责后勤工作，便每天晚上在食堂指挥安排夜宵，也算每天加班。按规定，加班工资是正常工资的1.5倍，六二零厂的加班费常常拿到月固定工资的一半，而美嘉公司来的人由于不在生产等部门，基本上无班可加，也拿不到加班费。张副总每每从忙碌的生产线上回来看到经理部、财务部、经营部里有人闲着，就瞪大了他的圆眼睛，大声吆喝着：“你们都去生产线上看看，不要干坐着。”有时正逢出货装柜，他便要求这些人员当搬运工，第一次、两次，大家怯于张副总的威严也去搬货，出得一身臭汗，后来，大家干脆置之不理，都说手头工作还忙着呢?反正我们工作的辛苦你也看不到。其实，财务部、经理部、经营部的工作开展得还挺不错：经理部处理行政、后勤事务，应付各种关系，经营部报关、搞车皮，财务部跑贷款；各有各的重要性。六二零厂人来了以后，他们的工资没长一分钱，活却比以前没少干，公司平时没什么福利，可一些兄弟公司员工的福利收入却有了较大的增长。生产越紧张，活干的越多，可公司的效益却不见增长。珠海是全国改革开放的前沿，早在六二零厂加入嘉誉公司以前，六二零厂已在珠海有好几家合作企业，由于人员轮换、考察访问，六二零厂来往深圳的干部员工络绎不绝。他们和派到嘉誉公司来的干部都是旧相识，张副总便经常设宴接待或相送老同事，有时一周要招待3、4个晚上，六二零厂在嘉誉公司的其它干部也常常一起陪客，中国人历来好客，张副总又好面子，接待规格往往也低不了。陆副总经常听到下属在这方面的意见，特别是财务部门的，但陆副总为人谨慎，他原是国内一家晶体管厂的副厂长，也是刚来珠海找工作的，刚到美嘉公司便被派来嘉誉公司，美嘉公司让他来代表美嘉的利益，陈总经理让他协助张副总工作，由于他不懂彩电的生产，业务上只能听命于张副总的，在其它问题上他也从不与张副总有正面冲突，他曾给张副总提意见，但张副总不接受，陆副总便安慰美嘉来的员工说：“不要管他们了，你们悄悄的去外面吃一顿，拿回公司报销就是了。”89年底，誉杰公司为了犒劳嘉誉公司员工准备邀请一批公司干部去访问，张副总决定由他自己、陆副总和生产计划部、质检部的经理分批赴新加坡，工程部经理虽是从六二零厂来的，但平常和他关系不密切，便没有安排他同去，美嘉公司派出的其它干部一个也没安排，有的部门经理还根本不知道有这件事。虽然他们走的时间不声张，但事情还是让大家都知道了，一时间公司内议论纷纷。事后张副总解释说：“美嘉公司来的人都是不懂生产的，生产部门是很辛苦的，他们的贡献大，六二零来的人干几年都要回去的，他们去新加坡的机会少，美嘉来的人户口都在沿海，将来有的是机会。” 分崩离析 嘉誉公司自成立以来，公司没有提出长远发展的规划，也没有年度计划，管理制度也少之又少，公司对各部门人员的编制也没有规定，为了应付一些社会关系，经理部、经营部里又安插了一些新人，人手就显得相对充裕。部门规定的工作完成后，上班时间有的就抽烟、聊天、看看报纸或练练书法。嘉誉公司虽然名义上是中外合资公司，但公司要支付誉杰公司购进的原材料的费用，彩电出口后，誉杰公司只按原材料款加上每台加工费(约10美元)支付给嘉誉公司，据业内人士估计，当时一台彩电的利润在市场上约为2030美元。誉杰公司的付款又经常不及时，而为了垫付原材料款，光是银行贷款的利息就吃掉了公司大部分的收入，美嘉公司投入几百万的钱，嘉誉公司从来没有交过一分利润，89年全年生产正常，但公司利润几乎为零。普通生产线员工的收入每月只有100多元，年终奖金相比去年也没有增加。90年初，美嘉公司派往嘉誉公司的员工纷纷要求回到美嘉公司，有些不给回去的，便跳槽去了其它单位，当时，原美嘉公司派往嘉誉公司的12人中有7人离开了嘉誉公司，与此同时一批生产线骨干也离开了嘉誉公司。 5珠海嘉誉公司的人事整合案例使用说明 一、 教学目的与用途 本案例适用于对MBA学生、企业管理人员的教学，案例中描述了一家合资企业成立后所遇到的问题，尤其在薪酬管理及其他管理方面，通过对本文的学习、分析和讨论，在成立合资公司时为学员提供借鉴意义，帮助学员对可能出现的类似状况做好思想准备并做出预防和解决方案，这也是本案例学习的意义所在。 二、启发思考题 1、嘉誉公司分崩离析的原因有哪些？2、你认为合资企业的薪酬应如何整合？ 三、分析思路 1、从公司背景来看，嘉誉公司是一家三方合资企业，可以说在成立之初是非常具有优势的。在发展过程中，出现了许多问题，而且得不到解决以至于问题更加严重。 （1）嘉誉公司的分崩离析是有其必然性的。嘉誉公司一直没有自己的公司战略和规划，对公司的定位也不明确，业务仅停留在彩电生产和销售上，没有新技术的研发或者新业务的拓展； （2）公司管理不科学，管理水平较低，没有建立起企业的现代管理制度从管理人员进行分析：管理层之间缺乏良好的沟通，某些管理人员的素质能力并不太符合现代企业管理的要求。如张辛副总经理瞎指挥、滥用职权进行宴请接待、根据亲疏关系由其一人决定出国培训名单而非出于公平原则等；陆副总经理业务能力不强，能力低于职位需要，不能发挥其作用；陈总经理的责任更大，因为他没有起到应有的监督、管理和协调的职责。组织效率低下，监督和约束力不够，致使在生产计划部、工程部、质检部等部门的员工存在磨洋工现象，对张副总的约束也不够。 （3）薪酬管理不合理，违背了公平原则，这直接影响到了员工的积极性。 2、对于此问题本着“仁者见仁，智者见智”的的原则，由学员进行讨论，总体上使整合后的薪酬遵守公平性、激励性、经济性等原则。 四、关键要点 建立科学规范的管理制度才是解决问题的根本。要解决问题，必须要明确公司战略和规划，同时规范和完善公司的管理，在薪酬方面加强管理和整合，提高公司的效率。 5金达无缝钢管有限公司的冗员难题1曹志强 陈维政 编写-1本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在人力资源管理与开发高级教程（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。 金达无缝钢管有限公司（以下简称“金达公司”）于1970年成立，1972年正式投产。该公司原为一家地道的军工企业，80年代初开始转民用。目前拥有正式职工约2300人，临时工800多人。金达公司80年代曾经是地方财政的顶梁柱，每年上缴的税利占了地方财政收入的一半以上。90年代以后随着天津无缝钢管厂的兴起，抢占的大部分北方市场，加上本公司内部管理的混乱，经济效益下滑，富余人员也开始显现出来。2000年金达公司进行了调整，管理逐渐规范，企业效益开始回升。在解决富余人员方面，公司主要采取了以下方法：1）内部退养。该公司规定凡5560岁的男性职工，5055岁的女性干部职工，4550岁的一般女职工；或工龄满30年的男性职工，工龄满25年的女性职工，都可内部退养。到目前为止，公司内部退养职工达500多人。2）下岗。公司1998年和2001年分别搞过两次下岗，1998年有300人左右下岗，2001年有130人左右下岗。由于再上岗、退休以及解除劳动合同等原因，公司目前下岗人数实为160人左右。值得一提的是公司在实行下岗制时把握了几个原则：A.夫妻双方均在公司工作的必须保证一人上岗；B.单身且有子女的职工不下岗；C.军人配偶不下岗；D.特困家庭职工不下岗。3）竞争轮岗制。金达分公司2001年对生产车间工人实行了这种制度，称为“末位淘汰制”。末位淘汰制在生产工人中展开，分工种进行。考核的内容包括工作技能、工作业绩和工作态度三个方面，期末先由工人所在小组对本人进行评议，然后在该工种工人中进行通评，其中约5%掉入“末位”的工人被“淘汰”。不过企业对淘汰下来的工人并不扫地出门，而是让他们接受相关技能和文化教育，到了下一个考评期末，又有处于末位的工人被淘汰，岗位出现空缺，这时前一个考评期间被淘汰下来的工人经培训考试合格后可重新上岗。当惯了“主人翁”的国企工人感受到了很大的压力，工作质量和效率有明显的提高。尽管金达分公司采取各种措施减掉了1/5的冗员，公司的经营状况也逐年好转，但冗员问题仍然困扰着企业。据保守估计，目前企业的富余人员仍占在岗职工的20%以上。 5金达无缝钢管有限公司的冗员难题案例使用说明 一、 教学目的与用途 本案例介绍了金达公司在改革过程中对“富余人员”的安置方法和措施。通过实例分析，学员可以更加了解富余人员安置的重要性和复杂性，学习和掌握国有企业员工管理方面的政策和解决方法、理解和掌握工作分享的含义及操作方法，同时为我国国有企业管理者在企业改制过程中的对员工的管理提供借鉴价值。 二、启发思考题 1、评价公司所采用的解决富余人员的办法2、对于公司仍然面对的大量富余人员，你有何建议与具体措施？ 三、分析思路 1、从公司采取的解决富余人员的办法所产生的结果来看，公司减掉了1/5的冗员，经营状况好转，效益提高，管理规范化。可以说此次改革在解决冗员安置方面做出了积极的探索，是有效的。在下岗和竞争轮岗制中的原则和方法比较具有人性化，没有采取一刀切的方式将员工直接推向社会。 此次员工调整后，仍存在很多富余人员，说明公司所采用的解决人员的办法可以更加完善，并采取新的措施来解决剩余富余人员。2、从员工、公司、政府三方面进行思考：（1）对员工进行宣传教育，表明企业面临的严峻形势及实行人员调整的重要性、必要性，促使员工更快的转变观念，鼓励员工自主就业创业，促使其逐渐适应市场经济环境并树立竞争意识。（2）从公司层面来说首先建立完善的沟通机制，对家庭确实有困难的员工要适当给予照顾，并及时发现改革过程中出现的问题并及时解决，确保企业内部和谐稳定。公司可以鼓励员工自主就业、创业。对于此类员工，公司视本公司的的能力给于此类员工一些经济上的帮助。完善工作分享计划。在实行现有末位淘汰制的同时，试点实行强制正态分布竞岗制。比较两者的优劣，然后采用更适合本企业的工作分享方式。并完善相关配套绩效考评体系。完善培训机制，设立培训室，组织员工在业余时间进行学习专业知识、计算机等知识，提高员工劳动技能。（3）政府可以给于进行改革过程中进行大量冗员安置工作的国有企业一些政策上的支持 5丽影服装公司的薪资冲突1张洪涛 陈维政 编写-1本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在人力资源管理与开发高级教程（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，421页。 丽影有限公司位于成都，成立已经10年。公司董事长潘丽影1985年停薪留职，下海干起了个体户。她先是走南闯北，搞服装贩卖生意。几年的风雨辛苦，渐渐发展起来。10年前她开始涉足服装加工业，成立了一家小型企业。经过几年的经营，企业规模一再扩大，终于发展成为全市较大的服装加工生产厂家。一次公司订单大幅度增加，工厂的生产量远远不能满足需要，董事长特地将张斌由研究室调到生产部，希望借重他的才干，增加公司产量。经过一番调查，张斌发现，公司现有薪资制度采用的主要是计时制，不论员工生产效率如何，一律以工作时间乘小时工资计酬，无法激励工人增加产量。按照现有薪资标准，员工每天工作8小时，每小时工资10元，每日得加工费80元。按现有生产效率，平均每个工人目前每天生产92件服装。这种生产量根本无法如期完成客户的订货。但如果增加工人，又受到加工设备的限制。想来想去，张斌认为，要提高产量只有采取奖酬制度，鼓励员工充分利用设备增加生产，他决定采用的奖酬制度如下：1、标准工作时间为8小时，每小时工资为8元；2、标准产量为每小时10件，每天80件；3、实际工时=实际产量10件/小时4、奖酬率为100；5、计算公式为：标准产量以下者：工资=实际工时8元；标准产量以上者：工资=(实际工时8)+(实际工时-标准工时)奖酬率8元。例如工人甲某天工作8小时，产量为70件，则其工资=88=64元；工人乙某天工作8小时，产量为90件，则其实际工时=9010=9小时，则其工资=88+(9-8)100%8元=72元。奖酬制度设计出来后，张斌信心十足地向公司员工做了公布。不料，新制度颁布之后，工人听说公司将每小时工资减2元钱，使得每个月的工资少了480元，感到非常不满。有些工人因此怠工，一些员工甚至扬言要辞职。总经理知道了这件事大为紧张，急忙召来张斌，责备地他擅自修改奖金制度，把事情开得一团糟。张斌争辩道：“工人以前每人每天平均产出仅有92件，若想保证订货需要，则每天必须至少生产96件。从现有工作情况看，这实际上是很容易办到的。而且我订的奖金率是百分之百，只要他们稍微多做一些努力，保证比以前赚的多，谁知道他们竟然看不到这一点。”他坚持继续推广新制度，而且想辞退那几个领头抗命的工人。总经理听了很不高兴，两人不欢而散。第二天，总经理将这件事向潘丽影报告，并且表示了他对奖金制度的看法。他说：“新制度的缺点不止一个。其一，大部分工人文化程度不高，根本不会用心去计算他自己的工资得失。如果工资忽高忽低，员工们肯定会怀疑是公司在其中做了手脚。其二，工资计算方法改变以后，公司还得多雇佣一位职员来管理工资：在公司资金周转不甚灵活的情况下增加人力成本，实在不明智。其三，目前的订单增加不是长久现象，过一阵子，订单可能恢复到先前的水准。到了那个时候没有太多的工作给工人做，再奖励就麻烦了。”送走了总经理，潘丽影闭目思考了一会儿之后，吩咐秘书去将张斌找来。不一会儿，张斌敲门走了进来，手里还拿