《生产与运作管理》PPT课件.ppt

IE內部培訓教程 生產與運作管理 ADP.IE:許云森 09/26/02 一.基本概念 n生產運作管理 n生產運作分類 n生產類型 n生產過程的組織 生產與運作管理 一.生產運作管理 基本概念 1.生產運作管理是對生產運作系統的設計，運行與維護過程的管理 ，它對生產運作活動進行計划、組織與控制. 2.目標： 高效、低耗、靈活、准時地生產出合格產品和(或)提供滿意服務 3.管理人員所需技能 3.1.技朮技能：專業技能和管理技能 3.2.行為技能 二.生產運作的分類 基本概念 (一).制造性生產 制造生產是通過物理和化學作用將有形的輸入轉化為有形輸出的過程 流程式生產與加工裝配式生產的比較 1.連續性生產和離散性生產 基本概念 2.備貨型生產(MTS)和訂貨型生產(MTO) MTO和MTS的主要區別 基本概念 服務性生產以稱非制造性生產，特征為：提供勞務，而不制造有形產品. (二)服務性生產 大量資本密集服務： 航空公司 大 酒 店 游 樂 場 大量勞動密集服務： 中小學校 批 發 零 售 專業資業密集服務： 醫 院 車輛修理 專業勞動密集服務： 律師事務所 專利事務所 會計事務所 資本密集-勞動密集 勞動或資本密集程度 低 高 與 顧 客 接 觸 程 度 三.生產類型 基本概念 (一).生產類型的划分 成批生產 單件生產 大量生產 大批量生產中批生產單件小批生產 生產類型的划分 基本概念 (二).提高多品種小批量生產類型效率的途徑 1.減少零件變化. 途徑：推行三化(產品系列化，零部件標准化，通用化) 推行成組技朮，推行變化減少方法 2.提高生產系統的柔性 系統的柔性是指系統處理外界變化的能力. 采用的方法： 硬辦法：提高機床的柔性. 軟辦法：采用成組技朮. 四.生產過程的組織 基本概念 (一).組織街道過程的原則 1.工藝專業化原則：按照工藝特征建立生產單位 2.對象專業化原則：按照產品(或零件、部件)建立生產單位 (二).組織生產過程的基本要求 1.生產過程的連續性 2.生產過程的平行性 3.生產過程的比例性 4.生產過程的均衡性(節奏性) 5.生產過程的准時性 (三).零件加工過程中的移動方式 三個典型日移動方式：順序移動、平行移動、平行順序移動 二.需求預測 n預測 n定性預測方法 n定量預測方法 n預測監控 生產與運作管理 需求預測 (一).預測及其分類 1.什么是預測 預測是對未來可能發生的情況的預計和推測.預測是一門藝朮、一種特別的技巧 . 2.預測的種類 科學預測、技朮預測、經濟預測、需求預測、社會預測 (二).影響需求預測的因素 商業周期、產品生命周期(見圖2-1) (三).預測分類 1.按預測時間的長短分類 長期預測：5年或5年以上 中期預測：一個季度以上兩年以下 短期預測：以日、周、旬、月為單位 一.預測 輸入 廣 告 推銷 努力 商業 信譽 產品 或服 務的 設計 信用 政策 產品 質量 需求 企業努力 反饋 輸出 時間 客戶的購買行為 隨機影響 客戶偏好商業周期 競爭者的行為 產品生命周期 圖2-1影響需求的因素 需求預測 2.按主客觀因素所起的作用分類 1).定性預測方法： 也稱主觀預測方法，依據是來源不同的各種主觀意見. 2).定量預測方法： 也稱統計預測法，利用統計資料和數學模型來進行預測 預測方法 定性預測方法 德爾菲法 部門主管討論法 用戶調查法 銷售人員意見匯集法 定量預測方法 因果模型 時間序 列模型 時間序列 分解模型 乘法模型 加法模型 時間序列 平滑模型 移動平均法 一次指數平滑法 二次指數平滑法 需求預測 需求預測 (四).預測的一般步驟 1.決定預測的目的和用途 2.根據企業不同的產品及其性質進行分類 3.決定影響各類產品需求的因素及其重要性. 4.收集所有可以利用的過去和現在的資料,加以分析. 5.選擇適當的預測方法或模型. 6.計算並核實初步預測結果. 7.考慮和設定無法預測的內外因素. 8.對6.7兩步進行綜合考慮,判斷並做出論,然後求出各類產品或地 域性的需求預測. 9.將預測結果應用于生產計劃工作中. 10.根據實際發生的需求對預測進行監控. 需求預測 (五).預測精度與成本 費 用 預測精度 總費用 預測成本 經營費用 注意：1.不存在百分之百准確的預測方法. 2.任何一個預測問題都存在精度比較合理的最低費用區間 二.定性預測方法 一.德爾菲法(專家調查法) 步驟：1.挑選專家 2.函詢要求專家對所預測目標的各種有關事件發生的時間、空間規模大小等 提出具體的預測，并說明理由. 3.各位專家再次得到函詢綜合統計報告后，對預測單位提出的綜合意見和論 據加以評價，修正原來的預測值，對預測目標重新進行預測. 二.部門主管集體討論法 三.用戶調查法 四.銷售人員意見匯集法 需求預測 三.定量預測方法 需求預測 (一).因果模型 因果模型分為：回歸模型、經濟計量模型、投入產出模型等 一元線性回歸模型預測方法： YT=a+bx NX*Y-XY NX*X- X*X Y-bX n a= b= 注：YT為一元線性回歸預測值a為截距，為自變量X=0時的預測值 ;b為斜率n為變量數X為自變量的取值Y為因變量的取值. 需求預測 (二)時間序列平滑模型 當由于隨機成分的影響而導致需求偏離平均水平時,應用時間序列平滑模型,通過 對多期觀測數據平均的辦法,可以有效地消除或減少隨機成分的影響,以使預測結果較好 地反映平均需求水平.這里將討論簡單移動平均加權移動平均指數平滑幾種時間序 列滑模型. (1)簡單移動平均和加權移動平均 簡單移動平均值可按下式計算: SMAt+1=(1/n) Ai 式中SMAt+1為t周期末簡單移動平均值,它可作為t+1周期的預測值; Ai為I周期的實際需求; n為移動平均采用的周期數. 加權移動平均值可按下式計算: t i=t+1-n 需求預測 WMAt+1=(1/n) ai-t+nAi 式中,WMAt+1為t周期末加權移動平均會值,它可作為t+1周期的預測值; a1, a2, , an為實際需求的權系數; 其余符號意義同前. 顯然,若對每個時段ai都都取相同的值,即同等地對待序列中的每個值,加權移 動平均預測值就變成了簡單移動平均預測試值,因而,簡單移動平均是加權移動平 均的一特例. t i=t+1-n 四.預測監控 (一).預測精度測量. 用來檢驗預測與歷史數據的吻合情況，同時它也是判斷預測模型能否繼續使用的 重要標准之一 1.平均絕對偏差(MAD) At-Ft n n t=1 MAD= 式中， At表示時段t的實際值; Ft表示時段t的預測值;n是整個預測期內的時段個數( 或預測次數) 如果預測誤差是正態分布，MAD約等于0.8倍的標准偏差.這時，1倍MAD內的百分比 約為58，2倍MAD內約為89，3倍MAD內約為98 需求預測 需求預測 (二).預測監控 1.應用跟蹤信號(TS) 所謂應用跟蹤信號，是指預測誤差滾動和平均絕對偏差的比值 (At-Ft) MAD 每當實際需求發生時，就應該計算TS.如果預測模型還有效，TS應該比較接近于零 n t=1 TS=RSFE/MAD= O 上限 下限 時間 出界 應 用 跟 蹤 信 號 三.獨立需求庫存控制 n庫存 n庫存問題的基本模型 n隨機型庫存 生產與運作管理 一.庫存 獨立需求庫存控制 (一).物料流 企業有3項主要庫存：原材料庫存，在制品庫存和成品庫存. 圖3-1所示為一典型的、經過簡化的生產企業的物料流. 供 應 商 輸入 采購 收 貨 發 貨 顧 客 輸入轉化 成品庫存 原材料庫存 生產階段 在制品庫存 圖3-1 生產企業物料流 獨立需求庫存控制 (二).庫存的作業 1.縮短訂貨提前期. 2.穩定作用. 3.分攤訂貨費用. 4.防止短缺. 5.防止中斷. (三).庫存問題的分類 1.單周期庫存與多周期庫存.(根據對物品需求的重復次數分) 單周期需求：僅僅發生在比較短的一段時間內或庫存時間不可能太長的需求. 多周期需求：在足夠長的時間里對某種物品的重復的、連續的需求，其庫存需要不 斷地補充. (四).庫存控制系統 獨立需求庫存控制 庫存控制系統有輸入、輸出、約束和運行機制4方面. 如圖3-2所示 庫存控制系統輸出 運行機制 輸入 約束條件 圖3-2 庫存控制系統 任何庫存控制系統都必須回答如下三個問題： 1).隔多長時間檢查一次庫存量？ 2).何時提出補充訂貨？ 3).每次訂多少？ 對于上面的3個問題的回答可分成3個典型的庫存控制系統. 1.固定量系統 固定量系統是訂貨點和訂貨量都為固定量的庫存控制系統.如圖3-3所示 獨立需求庫存控制 庫 存 量 0時間 訂貨點RL LTLT Q Q 圖3 -3 固 定 量 系 統 為了減少管理工作量，要采用雙倉系統.雙倉系統是將同一種物資分放兩倉，其 中一倉用完之后，控制系統就發出訂貨.在發出訂貨后，就開始使用另一倉的物資， 直到到貨，再將物資按兩倉存放. 2.固定間隔系統 固定間隔系統就是每經過一個相同的時間間隔，發出一次訂貨，訂貨量為將現有 庫存補充到一個最高小平S，如圖3-4所示 固定間隔系統可以彌補固定量系統的不足. 說明：LT-提前期RL-訂貨點Q-為庫存增加 獨立需求庫存控制 庫 存 量 時間 S L3 L2 L1 ttt 圖3-4 固定間隔期系統 (最高小平) 缺點：不論庫存小平L降得多還是少，都要按期發貨，當L很高時，訂貨量是很少的. 3.最大最小系統 0 庫 存 量 時間 L3 L2 L1 tt 0 S(最高小平) t 圖3-5 最大最小系統 LT S-L3 S-L1 LT 二.庫存問題的基本模型 最大最小系統仍然是一種固定間隔期系統，只不過它需要確定一個訂貨點S0. 庫存問題的基本模型包括單周期庫存基本模型和多周期庫存基本模型. (一).單周期庫存模型 對于單周期需求來說，庫存控制的關健在于確定訂貨批量.訂貨量就等預測的需 求量. 1.期望損失最小法 期望損失最小法就是比較不同訂貨量下的期望損失，取期望損失最小的訂貨量 作為最佳訂貨量. 已知庫存物品的單位成本為C，單位售價為P.若在預定的時間內賣不出去.則單 價只能降為S(SQ dQ 獨立需求庫存控制 若以CT表示年庫存總費用,則CT=CH+CR+CP+CS 對庫存的優化的目標就是使CT最小. 2.經費訂貨批量模型 經費訂貨批量模型(EOQ)，該模型有如下假設條件： 1).外部對庫存系統的需求率(D)已知，需求率均勻且為常數.單位時間需求率以d表示. 2).一次訂貨費無最大最小限制. 3).采購、運輸均無價格折扣. 4).訂貨提前期已知，且為常量. 5).訂貨費與訂貨批量無關. 6).維持庫存費是庫存量的線性函數. 7).不允許缺貨. 8).補充率為無限大，全部訂貨一次交付 9).采用固定量系統. 獨立需求庫存控制 以上假設條件下，庫存的變化如圖3-6 Q 庫 存 量 Q/2 RL 時間 LT0 圖3-6 經濟訂貨批量假設下的庫存量變化 在EOQ模型的假設條件下，式(9-4)中CS為零，CP與訂貨批量大小無關，為常量，因此： CT=CH+CR+CP=H(Q/2)+S(D/Q)+pD 式中，S為一次訂貨費或調整准備費H為單位維持庫存費，H=p*h,P為 單價，h為資金效果 系數D為年需求量 獨立需求庫存控制 費 用 訂貨批量Q 0Q* CR+CH CH=H(Q/2) CR=S(D/Q) 圖3-7 年費用曲線 由上圖看出CT曲線最低對應的訂貨批量就是最佳訂貨批量，為了求出經濟訂貨批量，將 上式求導，并令一階導數為零，可得： 最佳訂貨批量或經濟訂貨批量 Q=EOQ= 2DS/H 訂貨點RL可按下式計算：RL=D*LT 在最佳訂貨批量下：CR+CH=S(D/Q*)+H/(Q*/2)=DS/ 2DS/H+H/2 2DS/H=2DSH 3.經濟生產批量模型 經濟生產批量(EPL)模型，又稱經濟生產量(EPQ)模型，其假設條件除與經濟訂貨批量模 型第(8)條假設不一樣外，其它都相同. * * 獨立需求庫存控制 庫 存 量 Q D RL Imax P-D p 0 T tpLT 時間 圖3-8 經濟生產批量模型假設下的庫存量變化 圖中p為生產率(單位時間產量)D為需求(單位時間出庫率，DRL 獨立需求庫存控制 EL=(Q/2)+RL-DL 其中DL為提前內需求的期望值.于是: CT=S(D/Q)+H(Q/2)+RL-DL+CS(D/Q) (y-RL)p(y) (4) 欲求最佳的訂貨量Q*和最佳訂貨點RL*，可通過對Q和RL求一階偏導數，并令 其等于零.通過對訂貨點RL求偏導數，得出： p(y)=p(DLRL*)=1-p(DLRL yRL 四.物料需求計划 和制造資源計划 nMRP的原理 nMRP系統 nMRP(制造資源計划) nMRP系統設計決策及應 用中的技朮問題 n分配需求計划 生產與運作管理問題 (MRP) (MRP) 一.MRP的原理 物料：泛指原材料、在制品、外購件以及產品. 加工裝配式生產的工藝順序是： 將原材料制成各種毛坯，再將毛坯加工成各種零件，零件組裝成部件， 最后將 零件和部件組裝成產品. (一).MRP的基本思想 圍繞物料轉化組織制造資源，實際按需求准時生產. (二).為什么要圍繞物料轉化組織准時生產. 在生產過程中，物料為斷地改變其形態和性質.從原材料逐步轉變為產品，企業有 很大一部分流動資金被物料占用.同時，企業的固定資金主要為設備所占有.因此，管 好設備和物料，對于提高企業的經濟效益有很重要的作用. 我們最終是按期給顧客提供合格的產品，在圍繞物料轉化組織生產的過程中，上 道工序應該按下道工序的要求進行生產，前一生產階段應該為后一生產階段服務，而 不是相反.所以MRP就是按這種生產方式來完成各種生產作業計划的編制的 物料需求計划和制造資源計划 物料需求計划和制造資源計划 A部分零件 實際制造周期 庫存時間 附加庫存時間 計划制造周期 B部分零件： 實際制造周期 計划制造周期 零件庫存時間 外購配套 預定完工期實際完工期 部分零件提前完工影響 物料需求計划和制造資源計划 (三).訂貨點方式在處理相關需求時的局限性 用傳統的訂貨點方法來處理制造過程中的供需矛盾，有很大的盲目性，結果會造 成大量的原材料及在制品庫存. 傳統的訂貨點方法來處理制造過程缺點“ 1.盲目性：對需求的情況不了解，盲目地維持一定量的庫存會造成資金的積壓. 2.高庫存與低服務水平. 3.形成“塊形”需求 采用訂貨點方法的條件是需求均勻.但是在制造過程中形成的需求一般都是非均 勻的：不需要的時候為零，一旦需要就是一批.采用訂貨點方式加劇了這種需求的不均 勻性.如圖4-1就能清楚說明這一點. 物料需求計划和制造資源計划 0 0 0 庫 存 量 庫 存 量 庫 存 量 訂貨點 訂貨點 訂貨點 時間 時間 時間 零件 產品 原材料 圖4 -1 訂 貨 點 方 法 與 塊 狀 需 求 二.MRP系統 物料需求計划和制造資源計划 (一).MRP在生產經營系統中的地位和作用 圖4-2描述了MRP在街道經營系統中地位和作用 MRP中的產品出產計划，在國外稱為生產作業計划(MPS)，它是MRP系統的主要 輸入，這里說的MRO系統，指的是涉及物料需求的基本MRP系統，它是MRP的核心 部分. (二).MRP的輸入 MRP的輸入有3個部分：產品出產計划、產品結構文件和庫存狀態文件. 1.產品出產計划 產品出產計划是MRP的主要輸入，它是MRP運行的驅動力量.產品出產計划中所 列的是最終產品項. 2.產品結構文件 以稱物料清單文件(BOM)它不單只是所有元件的清單，還反映了產品項目的 結構層次以及制成最終產品的各個階段的先后順序. 物料需求計划和制造資源計划 生產計划 經營計划 工廠當前條件 預測 產品出產預計划 產品出產計划 MRP 外購件需求計划 采購訂單 供貨單位信息反饋 自制件投入出產計划 能力需求計划 車間生產作業計划 作業統計與控制 產品結 構文件 技朮資料 粗略能力平衡 庫存 狀態 文件 庫存業務 圖4-2MRP在生產經營系統中的地位 物料需求計划和制造資源計划 3.庫存狀態文件 產品結構文件是相對穩定的，庫存狀態文件處于不斷變動之中.MRP每運行一次， 它就發生一次大的變化.MRP系統關于訂什么訂多少何時發出訂貨等 重要信息， 都存貯在庫存狀態文件中. (三).MRP的輸出 MRP的輸出主要有各種生產和庫存控制用的計划和報告.比如： 零部件投入出產計划原材料需求計划互轉件計划庫存狀態記錄工藝裝備 機器需求計划計划將要發出的訂貨已發出訂貨的調整，零部件完工情況統計，外 購件及原材料到貨情況統計對生產及庫存費用進行預算的報告交貨期模擬報告 優先計划 (四).MRP的處理過程 在介紹庫存狀態文件時,曾提出5種庫存狀態數據:總需要量、預計要量、預計到貨 量現有數淨需要量和計劃發出訂貨量.這5種庫存狀態數據可以分成兩類,一種為 庫存數據,另一種為需求數據.預計到貨量和現有數為庫存數據,這些數據要經過檢查才 能進入系統;總需要量、淨需要量和計劃發出訂貨量為需求數據,是由系統計算得出的, 只有通過計算才能驗證. 物料需求計划和制造資源計划 如果我們考慮安全存量,則有以下關系: 淨需要量=總需要量-預計到貨量-現有數+安全庫存量 如果計算得到的淨需要量為負數,則取零. 一般情況下,可以使計劃發出訂貨量等于淨需要量,但發出訂貨的時間要是提前一段時間 , 當考慮有一定訂貨批量或生產批量的限制時,計劃發出訂貨量大于或等于淨需要量. 進行MRP處理的關鍵是找出上層元件(父項)和下層元件(子項)之間的聯系.這種聯系就 是:按父項的計劃發出訂貨量來計算子項的總需要量,並保持時間上一致. 要提高MRP的處理效率,可采用自頂向下逐層處理的方法.按照這種方法,先處理所有 產品的零層,然後處理第1層一直到最底層,而不是逐台產品自頂向下地處理.這樣做的好 處每項目只需檢索處理一次,效率較高.為此,需要對每一元素編一個低層碼.按低層碼有助于 逐層處理. 三.MRP (一)從MRP到MRP 製造資源計劃,即MRP,並不是一種與MRP完全不同的新技術,而是在MRP的 基礎上發展起來的一種新的生產方式. 物料需求計划和制造資源計划 (二)MRP統一了企業的生產經營活動 企業是一個有機整體,它的各項活相互關聯,相互依存,應該建立一個統一的系統,使企業有 效地運行. 由于MRP能提供一個完整而詳盡的計劃,所以可使企業內各部門的活動協調一致,形成一 個整體.各個部門享用共同的數據,消除了重復工作和不一致,也使得各部門的關系更加密切, 提高了整體的效率.下面簡要敘述MRP如何改變了企業各個部門的生產經營活動. (1)營銷部門 營銷部門通過產品出產計劃與生產部門建立了密切的聯系.按市場預測與顧客訂貨,使產 品出產計劃更符合市場的要求.有了產品出產計劃,使簽訂銷貨合同有了可靠依據,可大大提高 按期交貨率.由于MRP有適應變化的能力,它可以彌補預測不準的弱點. (2)生產部門 過去,生產部門的工作是最不正規的,由于企業內部條件和外部環境的不斷變化,生產 難以 按預定的生產作業計劃進行.這使得第一線生產管理人員不相信生產作業計劃,他們認為娜是“ 理想化”的東西,計劃永遠跟不上變化,因此他們只賃自己的經驗和手中的“缺件表”去工作,事實 上,在第一線指揮生產的工段長們不是不喜歡計劃,而是不喜歡那些流于形式的不能指揮生 產的計劃.有了 MRP之後,使計劃的完整性周密性和應變性大大加強,使調度工作大為簡 物料需求計划和制造資源計划 化,工作質量得到提高.采用電子計算機可以實現日生產作業計劃的編製,充分考慮了內外條件的 變化.這使得人們從經驗管理走向科學管理.由于采用MRP及其它現代管理方法,生產部門的工 作走向正規化. (3)采購部門 采購人員往往面臨兩方面的困難.一方面是供方要求提早訂貨,另一方面是本企業不能提早 確定需要的物資的數量和交貨期.這種情況促使他們早訂貨和多訂貨.有了MRP,使采購部門有 可能做到按時按量供應各種物資.由于MRP的計劃期可長到一年至二年,使得一二年後產品所 需的原材料和外購件能提前相當長時間告訴采購部門,並能準確地提供各種物資的“期”和“量”方 向的要求,避免了盲目多訂和早訂,節約了資金,也減少了短缺.MRP不是籠統生產創造了條件. (4)財務部門 實行MRP,可使不同部門采用的數據.事實上,一些財務報告只要在生產報告的基礎是就很容 易作出.例如,只要將生產計劃中的產品單位轉化為貨幣單位,就構成了經營計劃.將實際銷售生 產庫存與計劃數相比較就會得出控製報告.當生產計劃發生變更時,馬上就可以反映到經營計 劃上,可以使決策者迅速了解這種變更在財務上造成的影響. (5)技術部門 以往技術部門似乎超脫生產活動以外,生產上那些瑣事似乎與技術人員無關.但是,對于MRP 這樣的正規系統來講,技術部門提供製的卻是該系系統賴以運行的基本數據,它不再是一種參考 物料需求計划和制造資源計划 性的信息,而是不能有含糊之處.修改設計和工芑文件也要經過嚴格的手續,否則,會造 成很大的混亂.按照MRP用戶的經驗,產品結構清單的淮確度必須達到98% 以上,加 工路線的準確度必須達到95%-98%,庫存記錄的準確達到95%,以MRP才能運行得 比較好. 四.MRP系統設計決策及應用的技朮問題 (一).計划設計決策 MRP系統的主要設計決策包括：計划期的長短，計划的時間單位，是否考慮ABC分 類，系統運行的頻率，采用重新生成方式，還是采用淨變方式等 問題. 1.計划期的長短 2.計划的時間單位 3.ABC分類問題 4.系統運行的頻率 5.需求跟蹤功能 6.固定計划訂貨功能 7.重新生成方式還是淨變方式 物料需求計划和制造資源計划 (二).MRP應用中的技朮問題 1.變型產品 需求多樣化使變型產品數急劇增加.變型產品往往是几種標准塊的不同組合. 2.安全庫存 設置安全庫存是為了應付不確定性. 3.提前期 MRP中使用的提前期指零件的加工周期和產品的裝配周期比較粗糙.MRP采用固 定提前期，就是不論加工批量如何變化，事先確定的提前期均不改變.實際上假設生 產能力是無限的，這是MRP的一個根本缺陷. 4.批量 對于MRP系統，確定批量十分復雜.這是因為產品是層次結構，各層元件都有批量 問題，每一層元件計划發出訂貨的數量和時間的變化，都將波及下屬所有元件的需 要量及需要時間，這樣將引起一連串的變動.而且，由于下層元件的批量一般比上層 的大，這種波動還會逐層放大.這種上層元件批量變化引起下層批量元件批量的急劇 變化，稱為系統緊張 五.分配需求計划 MRP的邏輯和形式可以應用到服務領域.這種應用的典型例子就是分配需求計 划(DRP).物資部門和商業部門一般都有分層次的銷售網點，下層零售點由上一層 供貨，最上層直接向生產企業訂貨，最低層零售點直接將物品賣給顧客.這些供應 網點形成了一個多級分配網絡(MDN). (一).DRP的處理邏輯 多級分配網絡的每一個網點的每一種物品的需求和庫存情況都可以用一個表來 表示.表中有3項：預計總需求量、現有數和計划發出訂貨量.最低層網點的預計總 需求量由各網點根據以往的銷售預測確定，其余網點的預計總需求量可按下級網 點的計划發出訂貨量計算.與MRP不同，DEP中庫存現有數包括預計到貨量，它可 按下式計算： 下期現有數=上期現有數-預計需求量+預計到貨量 每個服務網點對每項庫存物品都設置了安全庫存量.發出訂貨的條件是，預計的現 有數到達規定的安全庫存量以下.計划發出訂貨量可以按實際需要多少就提出多少 ，也可以按確定的最佳訂貨批量或最小訂貨批量訂貨.訂貨需要按提前期提早一段 時間發出.上一層網點的預計需求時不時是根據下一層網點的計划發出訂貨量確定 的，并在時段上保持一致. 物料需求計划和制造資源計划 (二)DRP與MRP的異同 1.相同點 1).DRP和MRP都是按時段的訂貨點(TPOP)方法訂貨.TPOP的準時性比一 般訂貨點方法好得多. 2).DRP和MRP都采用固定提前期. 3).DRP和MRP都假設能力無限. 2.不同點 1).MRP處理的是生產過程的物料流問題,其形態在不斷變化.如若干不同 零件裝配成一台產品,計劃的對象不斷發生變化.DRP處理的是流通領域的物 料流,其形態並不改變,計劃對象無論在最低層的服務網點,還是最高層的批發 部門,都是不變的. 2).MRP是從總體(產品)出發,按產品結構文件,自上而下地處理到部分(零 部件,原材料);DRP是從局部(最低層服務網點)出發,按分配網絡,自下而上地 處理到全局(如全國服務中心). 物料需求計划和制造資源計划 五.最先進生產技朮 nJIT的實質 n看板控制系統 n組織准時生產條件 n精細生產 n最優生產技朮(OPT) n敏捷制造 生產與運作管理 一.JIT的實質 (一).JIT的出發點 JIT的出發點是不斷消除浪費，進行永無休止的改進.凡是超出增加產品價值所 必需的絕對最少的物料、機器、和人力資源的部分，都是浪費.其中有兩個意思： 一是不增加價值的活動，是浪費二.是盡管是增加價值的活動，所用的資源超過 了絕對最少的界限，也是浪費. (二)理想的生產方式 JIT是一種理想的生產方式,有兩個原因. 一是因為它設置了一個最高標準,一種 極限,就是“零存).實際生產可以無限地接近這個極限,但卻永遠不可能達到零庫存.有 了這個極限,才使得改進永無止境.二是因為它提供了一個不斷改進的途徑,即,降低庫 存_ 暴露問題_降低庫存_這是個無限循環的過程. (三)綜合的管理技術 JIT基本思想簡單,容易理解.因為JIT是一項綜合,它涉及到產品的設計，生產計划 的編制，機器的改造，設備的重新布置，工序的同期化，設備的預防維修，生產組 織和勞動組織的調整，人員的再培訓等各方面的工作.任何一個環節不改進，JIT就 推行不下去. 最先進生產技朮 二.看板控制系統 (一)推進式系統和牽引系統 1.推進式系統 計划部門 WC1WCnWC2WC3WCn-1 輸入 原材料 輸出 產品 . WC：工作中心 物料流信息流 圖5-1 推進式(Push)系統 由一個計划部門根據市場需求，按零部件展開，計算出每種零部件的需要量和各 生產不階段的生產提前期，確定每個零部件的投入出產計划，按計划發出生產和訂貨 指令.每一工作地、每一生產車間和生產階段都按計划制造零部件，將實際完成情況反 饋到計划部門，并將加工完的零部件送到后一道工序和下游生產車間，不管后一道工 序和下游生產車間當時是否需要.物料流和信息流是分開的.這種方式稱為推進式方法， 以這種方式生產的生產系統稱為推進式系統. 最先進生產技朮 2.牽引式系統 WC1WCnWC2WC3WCn-1 輸出 產品 . WC：工作中心 物料流信息流 圖5-2 牽引式系統 輸入 原材料 最先進生產技朮 從市場需求出發，由市場需求信息牽動產品裝配，再由產品裝配牽動零件加工.每道工 序、每個車間和每個生產階段都按照當時的需要向前一道工序、上游車間和生產階段提出 要求，發出工作指令，上游工序、車間和生產階段完全按這些指令進行生產.物料流和信息 流是結合在一起的，這種方式為牽引式方法.實行這樣生產方式生產的系統稱為牽引式系統 .如日本丰田汽車公司的生產系統. (三).丰田的看板控制系統 看板，又稱傳票卡，是傳遞信號的工具.看板及其使用規則，構成了看板控制系統. 1.看板分兩種，傳送看板和生產看板. 傳送看板用于指揮零件在前后兩道工序之間移動.每一個傳送看板只對應一種零件.由于 一種零件總是存放在一定的標准容器內，所以，一個傳送看板對應的容器也是一定的. 最先進生產技朮 生產看板用于指揮工作地的生產，它規定了所生產的零件及其數量.它只在工作地 和它的出口存放處之間往返. 2.用看板組織生產的過程(如圖) 假設只有3個工作地，其中3號工作地為裝配.對于裝配工作地，可能有很多工作地向 它提供零件，因而它的入口存放處會有很多容器，存放各種零件. 傳送看板 傳送看板移動路線 生產看板 生產看板移動路線 1 工作地 2 工作地 3 工作地 入口 存放 處 傳送看板盒 WC1WC2WC3 入口 存放 處 入口 存放 處 傳送看板盒傳送看板盒傳送看板盒傳送看板盒 入口存放處 出口存放處 最先進生產技朮 三.組織准時生產的條件 JIT要求做到生產標准化.就是要求物料流的運動完全與市場需求同步. 所具備以下几個條件：組織混流生產減少調整准備時間建立JIT制造單元 准時采購從根本上保証質量. 四.精細生產(LP) 精細生產是一種原理，又是一種新的生產方式.它是繼大量生產(MP)方式之后 ，對人類社會和人們的生活方式影響最大的一種生產方式.它與MP相比，LP只需要 一半的人員、一半的生產場地、一半的投資、一半工程設計時間、一半新產品開發 時間和少得多的庫存，就能生產質量更高、品種更多的產品. (一).精細生產的基本原理 不斷改進消除對資源的浪費協力工作(Team work)溝通 精細生產的指導思想：不斷改進. 精細生產的目標：消除浪費. 精細生產的保証：協力工作和溝通. 最先進生產技朮 (二).精細生產的主要內容 1.與用戶的關系 2.新產品的開發 領導協力工作溝通并行開發. 3.與供應廠家的關系 (三).精細企業 精細企業的五個方面的含儀： 1.產品 2.生產過程 3.工廠布置 4.組織 5.環境 最先進生產技朮 五.最優生產技朮(OPT) OPT的兩大支柱是OPT原理及OPT軟件. (一).OPT的目標 OPT認為任何制造企業的真正目標只有一個：在現在和將來都能賺錢.通常用發下三 個指標來衡量： 1.淨利潤(NP)2.投資收益率(ROI)現金流量(CF) 但是，以上三個指標不能直接用于指導生產，因為它們太不一般 OPT在生產系統中，作業指標也有三個： 1.產銷率(T)：單位時間內生產出來并銷