《生产企业经营管理》PPT课件.ppt

经济管理概论经济管理概论 高雅琴高雅琴 2009.72009.7 第四章第四章 工业企业经营管理工业企业经营管理 工业企业经营管理工业企业经营管理 宏观层面的企业经营问题宏观层面的企业经营问题: : 4.1 4.1 企业组织与领导企业组织与领导 4.2 4.2 企业计划与生产经营企业计划与生产经营 4.3 4.3 市场营销市场营销 4.4 4.4 资金流动资金流动 4.1 4.1 企业组织与领导企业组织与领导 企业企业从事商品生产、流通及服务性活动从事商品生产、流通及服务性活动, , 满足社会满足社会 需要并获取利润需要并获取利润, , 实行自主经营、自负盈亏、自我发展实行自主经营、自负盈亏、自我发展 、自我约束、自我约束, , 具有法人资格的基本经营单位具有法人资格的基本经营单位. . 企业系统企业系统( (特征特征)社会系统的子系统社会系统的子系统, , 有目的、有组有目的、有组 织、有外部环境织、有外部环境. . 管理学：是一门系统地研究管理活动的基本规律和方管理学：是一门系统地研究管理活动的基本规律和方 法的科学法的科学 企业管理企业管理运用组织、计划、指挥、协调、控制等运用组织、计划、指挥、协调、控制等 手段手段, , 有效地利用人、物、资源、市场以达到发挥最大有效地利用人、物、资源、市场以达到发挥最大 效率效率, , 实现预期目标实现预期目标. . 一、企业概述 ( (一一) )企业的目的企业的目的 1. 1.社会目的：社会目的： 为社会提供产品和服务为社会提供产品和服务 向国家交纳税金向国家交纳税金 尊重公共利益尊重公共利益 2.2.盈利目的盈利目的 3.3.发展目的发展目的( (销售额、利润、市场占有率销售额、利润、市场占有率) ) ( (二二) )企业的地位企业的地位 1. 1.企业是国民经济的基本构成单位企业是国民经济的基本构成单位, , 具有基石的作用具有基石的作用. . 2.2.企业在社会经济关系中具有平等地位企业在社会经济关系中具有平等地位. . 3.3.企业在社会法律关系中具有平等地位企业在社会法律关系中具有平等地位. . 一、企业概述 ( (三三) )企业的分类企业的分类 按所有制划分按所有制划分 按所属经济部分划分按所属经济部分划分 国有企业国有企业 工业企业工业企业 集体企业集体企业 农业企业农业企业 民营企业民营企业 建筑企业建筑企业 中外合资企业中外合资企业商业企业商业企业 外商独资企业外商独资企业交通运输企业交通运输企业 金融企业金融企业 一、企业概述 ( (三三) )企业的分类企业的分类 按生产经营类型划分按生产经营类型划分 1.1. 工业企业工业企业: :从事工业产品的研制、生产与经营活动，且独立经济核算的社会从事工业产品的研制、生产与经营活动，且独立经济核算的社会 生产基层单位。生产基层单位。 类型类型装配型装配型( (如机床、汽车等如机床、汽车等) )流程型流程型( (化学工业、钢铁工业等化学工业、钢铁工业等) ) 以下不能称为工业企业以下不能称为工业企业 1 1）事业单位，如机关、学校）事业单位，如机关、学校 2 2）不进行独立核算的单位）不进行独立核算的单位 2.2.商业企业商业企业生产类型生产类型 批发批发 零售零售 贸易市场贸易市场( (参与者有厂家、商店、个体等参与者有厂家、商店、个体等) ) 信托信托( (受购销双方的委托受购销双方的委托, , 代为交易代为交易, , 起到媒介的作用起到媒介的作用) ) 一、企业概述 ( (三三) )企业的分类企业的分类 按法律形式划分按法律形式划分按企业规模划分按企业规模划分 个体企业大型企业 合伙制企业 中型企业 合作制企业 小型企业 公司制企业 二、工业企业 （一）工业企业系统的组成（一）工业企业系统的组成 企业系统 生产销售技术财务人事管理其它 车间等 订货与销售设计,工艺核算行政计划调度运输后勤 物质流（投料、生产产品） 资金流（各种费用、工资） 信息流（情报、指令、计划、合同、工艺文件、图纸 二、工业企业 （二）工业企业管理的职能（二）工业企业管理的职能 工业企业管理就是对工业企业的生产经营活动进行全面的决策并工业企业管理就是对工业企业的生产经营活动进行全面的决策并 执行决策。执行决策。 其职能如下：其职能如下： 计划：制定目标，拟定实现方案计划：制定目标，拟定实现方案 组织：机构与规章组织：机构与规章 指挥：领导与指导指挥：领导与指导 协调：各方面关系协调：各方面关系 控制：监督、检查、修正控制：监督、检查、修正 二、工业企业 组织组织 组织是指为了实现一定的共同目标而按照一定组织是指为了实现一定的共同目标而按照一定 的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人 事安排，其目的在于以最高的效率使目标得以事安排，其目的在于以最高的效率使目标得以 实现。实现。 二、工业企业 控制控制 根据组织目标和计划的要求，设立衡量绩效的根据组织目标和计划的要求，设立衡量绩效的 标准标准，然后把实际工作结果与预定标准相，然后把实际工作结果与预定标准相比较比较 ，以确定组织活动中出现的，以确定组织活动中出现的偏差偏差，并有针对性，并有针对性 地采取必要的地采取必要的纠正纠正措施，以确保组织资源的有措施，以确保组织资源的有 效利用和组织目标的圆满实现。效利用和组织目标的圆满实现。 二、工业企业 领导领导 领导（名）：是能够对他人行使指挥和控制从而引导人们领导（名）：是能够对他人行使指挥和控制从而引导人们 去达成某一目标的影响力。去达成某一目标的影响力。 领导（动）：运用各种影响力，指挥或带领、引导或鼓励领导（动）：运用各种影响力，指挥或带领、引导或鼓励 部下为实现所认知的目标而努力的过程。部下为实现所认知的目标而努力的过程。 二、工业企业 协调协调 协调是指组织的一切要素、工作或活动都要和谐地配协调是指组织的一切要素、工作或活动都要和谐地配 合，以促进企业整体目标的顺利实现。合，以促进企业整体目标的顺利实现。 协调包括：协调包括： 企业内部各个方面的协调；企业内部各个方面的协调； 企业与外部环境的协调；企业与外部环境的协调； 企业的现实需要与未来需要之间的协调。企业的现实需要与未来需要之间的协调。 二、工业企业 （三）工业企业管理系统（三）工业企业管理系统 可以分为若干职能管理，如：财务管理、生产管理、销售可以分为若干职能管理，如：财务管理、生产管理、销售 管理等。管理等。 从层次上又可以分为三个层次：从层次上又可以分为三个层次： 高层：如厂级（部级），制定长远规划、经营策略等；高层：如厂级（部级），制定长远规划、经营策略等； 中层：如分厂（车间），为完成上级的任务，制定自己的子目标中层：如分厂（车间），为完成上级的任务，制定自己的子目标 ，协调所属各单位力量，再把更细的目标分下去；，协调所属各单位力量，再把更细的目标分下去； 基层：工段（车间），按上级计划，组织生产。基层：工段（车间），按上级计划，组织生产。 二、工业企业 （四）管理系统评价准则（四）管理系统评价准则 利润、成本利润、成本 产量、品种产量、品种 劳动生产率劳动生产率 劳动条件，如：安全劳动条件，如：安全 社会效益，如：环保社会效益，如：环保 质量、时间质量、时间 市场市场 三、工业企业组织形式 （一）工厂一）工厂 工厂原是我国工业企业组织的主要形式。工厂原是我国工业企业组织的主要形式。 （二）公司（二）公司 公司是依法集资，联合组成，有独立的注册资本，自公司是依法集资，联合组成，有独立的注册资本，自 主经营自负盈亏的法人企业。主经营自负盈亏的法人企业。 1 1、公司的本质特征、公司的本质特征 商品型、盈利性、自主性的经济特征（独立商品生产经营者）商品型、盈利性、自主性的经济特征（独立商品生产经营者） 依法享有民事权利和承担民事义务法律特征（法人）依法享有民事权利和承担民事义务法律特征（法人） 由各成员组成的联合经济实体（联合体）由各成员组成的联合经济实体（联合体） 三、工业企业组织形式 2 2、公司的种类（、公司的种类（按公司按公司承担债务责任形式承担债务责任形式分）分） 个人独资公司个人独资公司 个人独资公司是由一个自然人投资经营的企业，业主个人独资公司是由一个自然人投资经营的企业，业主 可以自己直接经营，也可以委托他人经营。业主享有企业可以自己直接经营，也可以委托他人经营。业主享有企业 的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全的责任。如的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全的责任。如 果经营失败，出现资不低债的情况，业主要用自己的个人果经营失败，出现资不低债的情况，业主要用自己的个人 财产来抵偿。财产来抵偿。 三、工业企业组织形式 合伙企业合伙企业 合伙企业由两名以上合伙人订立合伙协议，共同出合伙企业由两名以上合伙人订立合伙协议，共同出 资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务 承担无限连带责任。承担无限连带责任。 合伙企业比独资公司更容易筹集资金。但合伙企业合伙企业比独资公司更容易筹集资金。但合伙企业 在决策效率、资金转让等方面有一定的局限性。在决策效率、资金转让等方面有一定的局限性。 三、工业企业组织形式 无限公司无限公司 股东人数大于股东人数大于2 2，必须是自然人（不是组织），必须是自然人（不是组织） 连带责任（股东对公司债务承担全部责任）连带责任（股东对公司债务承担全部责任） 无限责任（不能以出资额为限，也不能以财产额为限无限责任（不能以出资额为限，也不能以财产额为限 ，必须把所有债务偿清为止），必须把所有债务偿清为止） 有限公司有限公司 股东人数有上下限（一般为股东人数有上下限（一般为5 51010个）个） 股东以出资额为限负有限责任，只对公司负责股东以出资额为限负有限责任，只对公司负责 董事单轨制（董事和经理为一人担任，适用于小企业董事单轨制（董事和经理为一人担任，适用于小企业 ） 两合公司两合公司：（有限：（有限+ +无限）一部分股东无限责任，无限）一部分股东无限责任， 另一部分有限责任。另一部分有限责任。 三、工业企业组织形式 股份有限公司股份有限公司 世界上各国最广泛采用的公司形式，由若干股东（一般世界上各国最广泛采用的公司形式，由若干股东（一般5 5人以上）人以上） 组成，全部资本分成股份，股东按其认购股份数对公司的债务负有限组成，全部资本分成股份，股东按其认购股份数对公司的债务负有限 清偿责任。清偿责任。 a.a.特征特征： 全部资本分为股份，每股金额相等，一般以货币为出资内容，以占有的全部资本分为股份，每股金额相等，一般以货币为出资内容，以占有的 股份分配红利股份分配红利 股东人数没有上限股东人数没有上限 股东仅以出资额为限负清偿公司债务的责任股东仅以出资额为限负清偿公司债务的责任 b.b.资本构成资本构成 全部资本分为股份，股份以股票形式分为三部分：全部资本分为股份，股份以股票形式分为三部分： 一部分由发起人掌握以控制经营权一部分由发起人掌握以控制经营权 一部分向社会出售以吸收资金一部分向社会出售以吸收资金 一部分向内部职工出售以调动职工积极性一部分向内部职工出售以调动职工积极性 三、工业企业组织形式 跨国公司 按结构性定义：两个国家或以上 按业绩性尺度定义：年销售额1亿美元以上 企业集团 特征： 以大型企业为依托 集团以产品和技术为结合纽带 松散组织 四、工业企业的领导制度 （一）国有企业的领导制度（一）国有企业的领导制度 1 1、工厂管理委员会和职工代表大会制度（、工厂管理委员会和职工代表大会制度（1950195019531953） 2 2、生产行政工作上的厂长负责制（、生产行政工作上的厂长负责制（1953195319561956） 3 3、党委领导下的厂长负责制（、党委领导下的厂长负责制（1956195619841984） 4 4、厂长（经理）负责制（、厂长（经理）负责制（19841984现在）现在） 建立以厂长为首的生产经营管理系统，厂长是企业的中心，建立以厂长为首的生产经营管理系统，厂长是企业的中心， 负全责，厂长是法人代表，由主管部门委任或招聘，或职代会选负全责，厂长是法人代表，由主管部门委任或招聘，或职代会选 举或上级批准。举或上级批准。 四、工业企业的领导制度 （二）股份制企业的领导制度（二）股份制企业的领导制度 1.1.股东大会股东大会 组成：组成：全体股东，最高权力机构全体股东，最高权力机构 权限：权限： 决定红利分配决定红利分配 决定公司合并、解散及清算决定公司合并、解散及清算 选择或罢免董事、监事选择或罢免董事、监事 形式：法定大会、年度大会、临时会形式：法定大会、年度大会、临时会 2.2.董事会董事会（企业法定代表和决策者（企业法定代表和决策者, ,负责日常业务、向股东大会负责）负责日常业务、向股东大会负责） 组成：组成：不少于法定人数（不少于法定人数（5 5人）人） 职权：职权：决定召开股东大会；决定召开股东大会； 编制公司的年度财务决算预算，盈利分配方案；编制公司的年度财务决算预算，盈利分配方案； 任免公司经理、会计主管；任免公司经理、会计主管； 申请破产等。申请破产等。 3.3.监事会监事会( (法定监督机关、在股东大会领导下与董事会并列法定监督机关、在股东大会领导下与董事会并列) ) 五、工业企业系统的管理组织机构 有生产就有组织有生产就有组织, , 随着生产规模的扩大随着生产规模的扩大, , 组织形式也组织形式也 不断变化不断变化. .简单生产只需要简单组织简单生产只需要简单组织, , 复杂的过程就可复杂的过程就可 能对应复杂的组织形式能对应复杂的组织形式. . ( (一一) )企业设置管理组织机构的意义企业设置管理组织机构的意义 1. 1.对日益复杂、大规模的生产起组织保证作用对日益复杂、大规模的生产起组织保证作用. . 2.2.便于确定业务范围、责任、权限便于确定业务范围、责任、权限. . 3.3.维护生产秩序维护生产秩序, , 提高生产效率提高生产效率. . 没有组织就没有管理没有组织就没有管理, , 组织是形成企业系统的硬件组织是形成企业系统的硬件, , 是管理的依托是管理的依托 . . 五、工业企业系统的管理组织机构 ( (二二) )企业组织设置的原则企业组织设置的原则 企业组织设置要从生产经营的实际出发，特点不同组织也就不同企业组织设置要从生产经营的实际出发，特点不同组织也就不同 ，在考虑组织设置时大多遵循下面几项原则：，在考虑组织设置时大多遵循下面几项原则： 1.1.任务、目标原则任务、目标原则 2.2.合理管理跨度原则（幅度）合理管理跨度原则（幅度） 管理跨度是一个主管能够直接的、有效的指挥下属的数目。管理跨度是一个主管能够直接的、有效的指挥下属的数目。 3.3.分工协作原则分工协作原则 4.4.权力责任相一致原则权力责任相一致原则 5.5.命令统一原则命令统一原则 6.6.精干高效原则精干高效原则 五、工业企业系统的管理组织机构 通常从组织机构图开始研究组织的结构. 说明了职位及职位的排列顺序; 展示了汇报结构以及不同个体的不同任务. 方框方框: : 不同的工作不同的工作 方框中的名称方框中的名称: : 表明每个单位负责的工作表明每个单位负责的工作 实线实线: : 注明了汇报与职权关系注明了汇报与职权关系 水平排列的方框代表管理层次水平排列的方框代表管理层次. . 纵向结构纵向结构 组织中的职权组织中的职权 是法定的制定政策和告诉其它人作什么事情的权利。是法定的制定政策和告诉其它人作什么事情的权利。 职权与职位相联系，而不是与人相联系。职权与职位相联系，而不是与人相联系。 组织的组织的职权结构职权结构： 董事会董事会 高层管理团队高层管理团队 董事会： 由股东选举出的董事来监督组织。 在董事会主席的领导下制定重大决策。 职责： 甄选、评估、奖励或更换。 决定公司的战略方向，检查公司的财务 状况。 确保对社会负责的、合法的行为。 首席执行官： 位于组织金子塔的最高层，由董事会授权行使权利。 组织的业绩由他直接对董事会和所有者负责。 高层管理团队 越来越多的情况是与高层管理团队的其它关键 成员共享权利。 高层团队通常由、财务总监和其它关键领导组 成。 并非独自做出关键决策，很多情况下与高层管 理团队开会，共同做出决策。 金字塔型组织： 扁平式组织层次少，管理幅度大 高耸式组织层次多，管理幅度小 管理幅度：一个领导人能有效地领导下属的人数 法国管理学家格莱昆纳斯1933年的论文 人同一时间不可能管理许多事务，服从于心理学 的 “注意力幅度” 原理。 一个领导人直接管辖的人数的增加会造成管理关 系数目的急剧增加。 N 为关系数， n 为直接下属人数 管理幅度管理幅度 美国学者戴维斯在高层管理提出，行政管理幅度3-6人， 作业管理幅度可达30人。 英国古典管理学家厄威克认为，尽管10个下属的关系可能达到 5210个，但并不一定在同一时间发生。建议高层领导的理想下 属人数为4人，基层主管可以为8-12人。 美国管理协会对100家大企业总经理的管理幅度进行调查， 平均幅度9人，最大24人，最少1人。 对规模稍小的41家企业 的调查结果是：总经理平均管理幅度为8人。 他们认为应按下述原则确定管理幅度 上下级双方的能力 职能的复杂性和相似性 下属工作程序化标准化的程度 下属的集中与分散 协调工作量的多少 新问题的概率 老板 雇 员 1 雇 员 2 雇 员 3 雇 员 4 雇 员 5 雇 员 6 雇 员 7 雇 员 8 雇 员 9 雇 员 10 老板 雇员5 (负责人) 雇员6 (负责人) 雇 员 1 雇 员 2 雇 员 3 雇 员 4 雇 员 7 雇 员 8 雇 员 9 雇 员 10 员工授权员工授权 授权是将职权和责任分配给更低一级下属的行为. 授权的好处： 管理者通过把责任分给其它人而节省了时间, 因此可以 把精力抽出来从事计划, 设定目标和监控业绩等更重要 和高级的工作. 授权使下属有机会发展新技能, 为日后承担更大责任或 晋升积累资本. 相当于接受一次在职培训. 直接与问题接触的层级拥有最相关的信息，能够做好 预测到决策的结果。 如何授权如何授权 简洁地指定目标 选择完成任务的人选 就建议方案了解下属意见 给予下属完成指定工作 的职权,时间和资源 为检查进度安排时间点 按计划执行,在合适的时 段讨论进展情况 当组织的任务越来越复杂的时候，组织必然会进当组织的任务越来越复杂的时候，组织必然会进 一步细分即部门化。一步细分即部门化。 分为分为直线部门，直线职能部门和参谋部门直线部门，直线职能部门和参谋部门 直线部门是对公司主要活动负有责任的部门直线部门是对公司主要活动负有责任的部门 直线职能部门负责制造、销售或顾客服务直线职能部门负责制造、销售或顾客服务 如产品设计、制造、装配、分销等。如产品设计、制造、装配、分销等。 参谋部门是那些为支持直线部门而提供专业化参谋部门是那些为支持直线部门而提供专业化 或职业技能的部门。或职业技能的部门。 包括：法律、公共关系和人力资源部门。包括：法律、公共关系和人力资源部门。 横向结构横向结构 五、工业企业系统的管理组织机构 ( (三三) )企业组织机构形式企业组织机构形式 1. 1.直线式直线式遵守单一命令原则遵守单一命令原则 2.2.职能制职能制(Taylor)(Taylor) 现代职能制现代职能制 3.3.直线直线- -职能制职能制 4.4.事业部制事业部制 5.5. 6.6. 7.7. 1. 1.直线式直线式遵守单一命令原则遵守单一命令原则 厂长 车间主任 班组长 工人 特点：各级行政领导按垂直系统执行统 一指挥。“一个人，一个头儿”。 优点：权力集中、指挥统一、职责清楚 、联系简捷 缺点：刚性强；需全能管理者；部门间 协调较差 2. 2.职能制职能制(Taylor)(Taylor) 工头根据某项职能工作工头根据某项职能工作, , 他们可以对所有工人他们可以对所有工人 发号施令发号施令( (可能导致多头领导可能导致多头领导). ). 厂长 工头 作业者 特点：按照专业分工设置相应的职能部 门，实行专业分工管理。“上边千条线 ，下面一根针” 。 优点：发挥专家作用，提高管理专业化 水平； 缺点：多头领导；权责不易划分 现代职能制现代职能制 厂长 科室1 车间2 科室2 车间3车间1 职能组职能组 班组2班组1班组3 厂长 人事 财务 销售 生产 3.直线直线职能制职能制 直线领导人有对下级的指挥命令权，职能结构只给直线领 导人参谋。 特点： 1、按职能划分部门和设置机构。 2、管理机构和人员分两类： 直线指挥部门和人员 参谋部门和人员。 3、高度集权。 综合了直线型和职能型的优点， 一定程度上弥补了二者的缺点。 适于：中小型组织。 总裁 内部物流生产分厂1n销售服务 信息技术采购HR 参谋及职能部门 直线部门 车间车间车间 4. 4.事业部制事业部制 美国通用汽车公司首创，在公司总部下增设美国通用汽车公司首创，在公司总部下增设 一层半独立经营的事业部门（子公司），重一层半独立经营的事业部门（子公司），重 大决策权在总公司，事业部有经营权，有独大决策权在总公司，事业部有经营权，有独 立的市场，向上级贡献利润等。立的市场，向上级贡献利润等。 总经理 Chief Executive A产品事业部 市场部 人事部 B产品事业部C产品事业部 总经理助理 Assi. Manager 市场人事财务咨询部 财务部 生产部 设计部 市场部 人事部 财务部 生产部 设计部 市场部 人事部 财务部 生产部 设计部 事业部的主要优点事业部的主要优点: : 事业部成为一个比较完整的经营系统，实行分权化管理，便于集中决事业部成为一个比较完整的经营系统，实行分权化管理，便于集中决 策策, ,分散经营分散经营, , 独立核算，管理的灵活性和市场的适应提高；独立核算，管理的灵活性和市场的适应提高； 有利于总公司从具体事物中摆脱出来，做好战略规划和发展决策；有利于总公司从具体事物中摆脱出来，做好战略规划和发展决策； 有利于发展产品专业化，将联合与专业化结合起来。有利于发展产品专业化，将联合与专业化结合起来。 事业部制组织结构适用于经营多样化，规模大，跨地区的组织系统事业部制组织结构适用于经营多样化，规模大，跨地区的组织系统. . 缺点缺点: : 机构重叠机构重叠 管理费用高管理费用高 本位主义本位主义 经营分散经营分散 5. 5.超事业部制超事业部制 为了克服事业部经营分散、本位主义为了克服事业部经营分散、本位主义, , 在分散在分散 的事业部与总公司之间增加一个执行部的事业部与总公司之间增加一个执行部( (超事业超事业 部部), ), 负责协调事业部的关系负责协调事业部的关系. . 总公司 A产品 事业部 C产品 事业部 超事业部 B产品 事业部 6. 6.矩阵制矩阵制 把任务分解为若干个项目把任务分解为若干个项目, , 设置项目负责人设置项目负责人, , 他受厂长领导他受厂长领导. . 项目组的人既受负责人领导又项目组的人既受负责人领导又 受个职能部门的领导受个职能部门的领导. . 厂长 科室科室科室 项目A 项目C 项目B ？ 项 目 经 理 职 能 经 理 向谁汇报呢？ 先完成谁的任务呢？ 我到底是个什么角色 ？ 我的责权利？ 项目经理需要考虑以下问题项目经理需要考虑以下问题 ： 如何激励一个人为项如何激励一个人为项 目而工作？目而工作？ 当项目经理对于雇员当项目经理对于雇员 的要求与职能部门的的要求与职能部门的 政策相矛盾时，项目政策相矛盾时，项目 经理如何使雇员相信经理如何使雇员相信 应该根据项目指导行应该根据项目指导行 事呢？事呢？ 项目经理与职能经理之间的矛盾项目经理与职能经理之间的矛盾 当一个公司接到新任务订单后，项目副总裁将为项目委派一位项目经理。一个项当一个公司接到新任务订单后，项目副总裁将为项目委派一位项目经理。一个项 目经理可以同时管理几个小项目，但大型的项目就要有专职的项目经理来负责。目经理可以同时管理几个小项目，但大型的项目就要有专职的项目经理来负责。 接下来项目经理就要与有关职能经理协商，从各个部门中为项目分配工作人员。接下来项目经理就要与有关职能经理协商，从各个部门中为项目分配工作人员。 这些人员根据实际需要为项目工作一定时间，其中部分人员专职为项目工作，其这些人员根据实际需要为项目工作一定时间，其中部分人员专职为项目工作，其 他人员只为项目某一部分工作他人员只为项目某一部分工作, ,这要根据项目何时需要他们的技术以及项目预算允这要根据项目何时需要他们的技术以及项目预算允 许他们工作时间长短而定。许他们工作时间长短而定。 从行政关系上来说，项目经理与部门经理处于同一地位，同时均领导着项从行政关系上来说，项目经理与部门经理处于同一地位，同时均领导着项 目成员，这样便出现了目成员，这样便出现了“ “多头领导多头领导” ”现象，现象，必然导致在涉及到项目优先次序，资源必然导致在涉及到项目优先次序，资源 配备（包括人、资金、时间等）等问题上造成冲突。配备（包括人、资金、时间等）等问题上造成冲突。 6. 6.矩阵制矩阵制 优点优点: : 适用于项目开发适用于项目开发 便于协调各职能的关系便于协调各职能的关系 灵活配备人力、资源灵活配备人力、资源. . 缺点缺点: : 双重领导、指令双重领导、指令 一旦出现矛盾无所适从一旦出现矛盾无所适从. . 7. 7.多维立体制多维立体制 三维以上的组织形式三维以上的组织形式, , 按产品、地区、职能按产品、地区、职能 各自独立交叉的组织各自独立交叉的组织. . 优点优点: : 各类组织和各类组织和 人员互相交叉人员互相交叉 减少高层减少高层 领导的工作领导的工作. . 便于协调便于协调 缺点缺点: : 组织复杂组织复杂 不好统一不好统一. . 产品利润中心 专业成本中心 专业参谋机构 地区利润中心 五、工业企业系统的管理组织机构 （五）当代企业组织结构变化趋势（五）当代企业组织结构变化趋势 外形扁平化外形扁平化 运作柔性化运作柔性化 团队组织团队组织 虚拟组织虚拟组织 无边界组织无边界组织 4.2 4.2 企业计划与生产经营企业计划与生产经营 n一、企业计划管理 n二、生产经营计划 一、企业计划管理 ( (一一) )计划与计划管理的概念计划与计划管理的概念 动词动词策划、做计划的过程策划、做计划的过程 名词名词做计划的结果做计划的结果 计划管理：企业用计划来组织、领导和监计划管理：企业用计划来组织、领导和监 督生产经营全部活动的一种管理方法督生产经营全部活动的一种管理方法. . 一、企业计划管理 ( (二二) )计划的功能计划的功能 1. 1.企业管理的首要职能企业管理的首要职能( (五大职能之首五大职能之首) ) 2.2.企业求得自身发展的有效方法企业求得自身发展的有效方法( (作为规划作为规划) ) 3.3.建立落实经济责任制的基础建立落实经济责任制的基础 4.4.维持稳定的生产经营活动的手段维持稳定的生产经营活动的手段 ( (三三) )计划管理的原则计划管理的原则 1. 1.树立全局观念树立全局观念 正确处理品种、质量、产值、利润之间的关系正确处理品种、质量、产值、利润之间的关系 正确处理与社会环境正确处理与社会环境( (其他部门、企业其他部门、企业) )的关系的关系 维护国家计划的严肃性维护国家计划的严肃性 2.2.认真调查研究、尊重经济规律认真调查研究、尊重经济规律 3.3.综合平衡、全面安排综合平衡、全面安排 一、企业计划管理 ( (四四) )计划管理的主要工作计划管理的主要工作 美国质量管理专家戴明提出美国质量管理专家戴明提出PDCAPDCA循环循环, , 又又 称为称为“ “戴明环戴明环” ” : : Plan-Do-Check-ActionPlan-Do-Check-Action 计划实施检查处理 PDCA 一、企业计划管理 ( (五五) )计划管理的主要特点计划管理的主要特点 1. 1.预见性预见性( (对未来问题做出决策对未来问题做出决策) ) 2.2.程序性程序性( (做计划是有规律的做计划是有规律的) ) 3.3.系统性系统性( (计划的结构、层次计划的结构、层次) ) ( (六六) )计划体系计划体系 计划体系是指企业各计划的构成及其相互间的依赖计划体系是指企业各计划的构成及其相互间的依赖 、制约关系、制约关系. . 以往国有企业以以往国有企业以“ “生产计划生产计划” ”为中心为中心, , 为的是确保上为的是确保上 级任务的完成级任务的完成. . 现在企业面临市场经济现在企业面临市场经济, , 国家指令国家指令 越来越少越来越少, , 所以应以所以应以“ “销售销售利润计划利润计划” ”为中心为中心. . 一、企业计划管理 ( (七七) )企业计划的种类企业计划的种类 1. 1.按时间幅度分按时间幅度分 未来计划未来计划: 20: 20年以上年以上, , 长远目标规划长远目标规划. . 长期计划长期计划: 1020: 1020年 年, , 长期发展目标并进行战略决策长期发展目标并进行战略决策. . 中期计划中期计划: 310: 310年年, , 长期计划的执行计划长期计划的执行计划. . 短期计划短期计划: 2: 2年以内年以内, , 企业最基本的必备计划企业最基本的必备计划. . 我国企业一般分为： 长期计划: 5年, 长期发展目标、经营战略等重大计 划. 年度计划: 企业生产经营活动的总体规划. 作业计划: 年度计划的执行计划 日常经营管理活动的行动计划. 一、企业计划管理 ( (七七) )企业计划的种类企业计划的种类 2.2.按内容分：各种专业计划按内容分：各种专业计划 生产计划生产计划, , 产品开发与科研计划产品开发与科研计划, , 物资供应计划物资供应计划, , 财务财务 计划计划, , 成本计划成本计划, , 销售计划等销售计划等. . 3.3.按计划范围分按计划范围分( (广泛程度广泛程度) ) 生产经营计划生产经营计划( (又称全面计划、综合计划、总体计划又称全面计划、综合计划、总体计划) ) 专项计划专项计划( (具体问题的计划具体问题的计划): ): 如人才培训计划如人才培训计划 4.4.按层次分按层次分 公司公司( (总厂总厂) )计划、分厂计划、分厂( (车间车间) )计划、工段计划、工段( (班组班组) )计划计划 二、生产经营计划 生产经营计划简称经营计划生产经营计划简称经营计划, , 是为实现企业是为实现企业 经营目标而制定的综合计划经营目标而制定的综合计划 ( (一一) )经营计划的特点经营计划的特点 1. 1.指导思想指导思想: : 以提高企业和社会的经济效益以提高企业和社会的经济效益 为中心为中心 2.2.重点问题重点问题: : 供产销过程的综合平衡、协调供产销过程的综合平衡、协调 3.3.涉及范围涉及范围: : 生产经营全过程生产经营全过程 4.4.采用手段采用手段: : 现代管理科学理论及方法现代管理科学理论及方法 二、生产经营计划 ( (二二) )生产经营计划的指标体系生产经营计划的指标体系 生产经营计划指标生产经营计划指标, , 可按不同标准进行分类可按不同标准进行分类 1. 1.按指标性质分为数量指标和效率指标按指标性质分为数量指标和效率指标 二、生产经营计划 2.2.按指标作用分为收益指标、消耗指标及效益指按指标作用分为收益指标、消耗指标及效益指 标标 3.3.按指标形式分为实物量指标和价值指标按指标形式分为实物量指标和价值指标 4.4.按时间性分为测算指标和结算指标按时间性分为测算指标和结算指标 ( (三三) )长期经营计划长期经营计划(5(5年左右年左右) ) 1. 1.一般内容一般内容 产品开发规划产品开发规划; ; 生产发展规模规划生产发展规模规划; ; 技术改造规技术改造规 划划; ; 主要技术经济指标规划主要技术经济指标规划; ; 市场发展规划市场发展规划; ; 企企 业管理水平提高规划业管理水平提高规划; ; 职工培训计划职工培训计划; ; 职工文化职工文化 、生活福利制度改进规划、生活福利制度改进规划; ; 安全生产和环境保护规划安全生产和环境保护规划 二、生产经营计划 2. 2.计划编制程序计划编制程序 企业能力评价企业环境评价 企业综合评估 确定经营目标 制定经营方针与战略 制定多种可行方案 列出各自的优缺点 评价优选 确定计划方案 二、生产经营计划 3. 3.计划编制方法计划编制方法: : 滚动计划法滚动计划法 上期五年上期五年计计划划 具体具体较细较细较较粗粗 2005200520062006200720072008200820092009 本年实际完成 计划与实际差异 计计划修改划修改 差异分析差异分析因素分析因素分析 经营经营 方方针调针调 整整 本期五年本期五年计计划划 具体具体较细较细较较粗粗 2006200620072007200820082009200920102010 二、生产经营计划 ( (四四) )年度经营计划年度经营计划 1. 1.一般内容一般内容 利润计划利润计划( (利润目标、利润分配及使用利润目标、利润分配及使用) ) 销售计划销售计划( (产品和劳务的销售量、销售收入和销售利润产品和劳务的销售量、销售收入和销售利润) ) 生产计划生产计划( (产品品种、数量、质量、生产期限等产品品种、数量、质量、生产期限等) ) 生产技术准备计划生产技术准备计划( (产品设计、工艺、工装、试验产品设计、工艺、工装、试验) ) 物资供应计划物资供应计划( (原材原材/ /燃料燃料, , 动力动力, , 外构件外构件, , 设备设备, , 工具 工具) ) 设备维修计划设备维修计划( (台数、期限、工作量、备品、配件台数、期限、工作量、备品、配件) ) 产品质量计划产品质量计划( (产品质量、工作质量指标产品质量、工作质量指标) ) 劳动工资计划劳动工资计划( (劳动生产率、工资总额、平均收入水平劳动生产率、工资总额、平均收入水平) ) 产品成本计划产品成本计划( (生产费用、单位成本、总成本、降低率生产费用、单位成本、总成本、降低率) ) 财务计划财务计划( (财务收入、支出、流动资金定额、利润总额财务收入、支出、流动资金定额、利润总额) ) 辅助计划辅助计划( (职工培训、科研、基建、运输、出口创汇职工培训、科研、基建、运输、出口创汇) ) 二、生产经营计划 2.2.年度经营计划的执行与控制年度经营计划的执行与控制 层层分解、落实指标层层分解、落实指标 做好作业计划和调度做好作业计划和调度 随时测定执行结果随时测定执行结果 采取措施、纠正偏差采取措施、纠正偏差 ( (五五) )经营计划的制定方法经营计划的制定方法 1. 1.综合平衡法综合平衡法 2.2.投入产出法投入产出法 3.3.线性规划法线性规划法 4.4.网络计划法网络计划法 5.5.矩阵象限分析法矩阵象限分析法 4.3 4.3 市场营销市场营销 一、基本概念 二、市场营销管理过程 一、基本概念 1. 1.市场市场: : 指买卖商品的场所指买卖商品的场所( (空间概念空间概念), ), 是具是具 有特定需要和欲望有特定需要和欲望, , 而且愿意并能够通过交而且愿意并能够通过交 换来满足这种需要和欲望的所有现实顾客换来满足这种需要和欲望的所有现实顾客 和潜在顾客和潜在顾客.( .(管理学范畴管理学范畴) ) 市场市场 = = 人口人口 + + 购买力购买力 + + 购买欲望购买欲望 一、基本概念 2. 2.市场分类市场分类: : (1)(1)按范围分按范围分: : 国内、国际国内、国际 (2)(2)按购买者分按购买者分: : 消费者市场消费者市场 生产者市场生产者市场 中间商市场中间商市场 非营利组织市场非营利组织市场 (3)(3)按商品形态分按商品形态分: : 有形商品市场、无形商品市场有形商品市场、无形商品市场( (服务市场服务市场) ) 一、基本概念 3.3.市场营销市场营销 市场营销是个人和群体通过创造并同他人交换产市场营销是个人和群体通过创造并同他人交换产 品和价值以满足需要和欲望的一种社会和管理过品和价值以满足需要和欲望的一种社会和管理过 程程. . 市场营销不同于推销市场营销不同于推销. . 推销以生产者为中心推销以生产者为中心, , 不考虑顾客的需不考虑顾客的需 要和利益要和利益, , 而市场营销以购买者为中心而市场营销以购买者为中心, , 强调通过满足顾客的强调通过满足顾客的 需要和欲望来创造企业利益需要和欲望来创造企业利益; ; 推销只着眼于产品的流通环节推销只着眼于产品的流通环节, , 而市场营销包括市场调研、产品开发、定价、分销、促销、信而市场营销包括市场调研、产品开发、定价、分销、促销、信 息反馈、售后服务等一系列活动息反馈、售后服务等一系列活动, , 即市场营销活动上延到产前即市场营销活动上延到产前 调研、下伸至售后服务调研、下伸至售后服务. . 二、市场营销管理过程 1. 1.寻找和分析市场机会寻找和分析市场机会 (1) (1) 收集市场信息收集市场信息: : 报纸、展销会、竞争者的产报纸、展销会、竞争者的产 品、献计献策会、消费者的需要等品、献计献策会、消费者的需要等. . (2)(2)分析市场机会分析市场机会: : 市场机会与企业的使命目标市场机会与企业的使命目标 是否一致是否一致; ; 企业有无利用市场机会的资源条件企业有无利用市场机会的资源条件; ; 是否有利于发挥企业的差别优势是否有利于发挥企业的差别优势. . 2.2.选择目标市场选择目标市场 (1)(1)细分市场细分市场 (2)(2)选择目标市场选择目标市场 二、市场营销管理过程 市场细分市场细分 (market segmentation), (market segmentation), 是指根据消费是指根据消费 者需求的差异性者需求的差异性, , 把某类产品的整体市场划分成若把某类产品的整体市场划分成若 干消费者群体干消费者群体, , 使每个具有类似需求的群体形成一使每个具有类似需求的群体形成一 个子市场个子市场. . 目标市场选择目标市场选择(market targeting)(market targeting)是指企业在经是指企业在经 过市场细分并对细分市场进行分析评价的基础上过市场细分并对细分市场进行分析评价的基础上, , 选择对企业最有利可图、企业最能有效为之服务选择对企业最有利可图、企业最能有效为之服务 的细分市场作为目标市场的过程的细分市场作为目标市场的过程. . 市场定位市场定位(positioning)(positioning)是指企业对其产品或服务是指企业对其产品或服务 以及企业形象进行设计以及企业形象进行设计, , 以便在目标顾客的心目中以便在目标顾客的心目中 占有独特的地位占有独特的地位. . 二、市场营销管理过程 3.3.设计市场营销组合设计市场营销组合 (1)4P(1)4P理论理论: 1950: 1950年代由年代由Jerome McCarthyJerome McCarthy提出提出 4P4P指代的是指代的是Product(Product(产品产品) )、Price(Price(价格价格) )、Place(Place(地点地点, , 即分销即分销, , 或曰渠道或曰渠道) )和和Promotion(Promotion(促销促销). ). 这一理论认为这一理论认为, , 如果一个营销组合中包括合适的产品如果一个营销组合中包括合适的产品, , 合适的价格合适的价格, , 合合 适的分销策略适的分销策略, , 合适的促销策略合适的促销策略, , 那么这将是一个成功那么这将是一个成功 的营销组合的营销组合, , 企业的营销目标也可以藉以实现企业的营销目标也可以藉以实现. . (2)4C(2)4C理论理论 (3)4R(3)4R理论理论 二、市场营销管理过程 3.3.设计市场营销组合设计市场营销组合 (2)4C(2)4C理论理论: 1980: 1980年代年代,