《薪酬设计与管理》PPT课件.ppt

人力资源管理人力资源管理 薪酬设计与管理 之之 有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平 等，都有点自私自利。他们想通过制定制度来解决每天 的吃饭问题要分食一锅粥，但是没有称量用具。大 家试验了不同的方法。 方法1：指定一人负责 方法2：轮流分 方法3：信得过的人 方法4：成立机构 方法5：轮流但最后得粥 结论：合理科学的薪酬取决于科学合理的制度。 粥应该如何分？ 第一节 薪酬制度设计 第二节 福 利 第三节 人工成本 内容概要 第一节 薪酬制度设计 薪酬（Compensation）：是员工作为雇佣 关系中的一方，通过劳动而获得的各种货币收 入，以及各种具体的服务和福利之和。 薪薪 酬酬 报报 酬酬 津津 贴贴 工工 资资 奖奖 金金 薪 酬 内在薪酬 外在薪酬 偏爱的 办公室 装潢 直接薪酬 间接薪酬 非货币薪酬 动听的 头衔 宽裕的 午餐 时间 特定的 停车 位置 业务用 名片 喜欢的 工作 活动的 多元化 较有兴 趣的 工作 个人 成长 机会 较大 责任 较大的 工作自 由度 参与 决策 货币薪酬 直接薪酬（工资） 间接薪酬（福利和服务） 基本薪酬 基础工资 工龄工资 职务工资 奖励薪酬 效益奖 绩效薪酬 生产奖 超额奖 节约奖 伤病补助 养老保险 社会 保险 带薪 假期 生活设施 咨询服务 医疗保险 文化旅游 教育训练 住房补贴 交通补贴 通讯补贴 可变薪酬 个人 绩效 工资 团队 绩效 工资 经济性 福利 股票期权 员工 服务 工间休息 年 假 病 假工伤保险 薪酬调 查 实施调整 工资结构 P218 P218 策略原则 （工作分析） 岗位评价 工资等级 外 部 内 部 P216 P211-214 原 则 内 容 目 标 要 求 标 准 原 则 内 容 要 求P222-223 指标分 级 P230 权 重 P228 计 分 P237 误差分类与调 整 P229+241 P243 要 素 分 类 构 成 原 则 P225-228 一、薪酬制度的设计程序 种 类 内 容 方 式 作 用 数据处 理 目 的 范 围 P279 P271P271P273 P274 P283 满意度调 查 P290 理 解 步 骤 纵 向 横 向 原则步骤方 法 步骤方法 基本理 论 指标体 系 方 法 岗位分 类 P294 个 人 岗 位 企 业 P214依据 P211因素 P320因素 工资制 度 工资结 构 P308P322 P327 宽 泛 分 层 P330 程 序 作 用 内 涵 P333 水 平 结 构 方 式 P340 P337 方案设 计 薪酬制 度 设计原 则 P325 企业外部因素： 1、国家的法律法规 2、生活费用与物价水平 3、劳动力市场的供求情况 4、地区和行业间的工资水平 5、工会的力量 二、薪酬设计的影响因素与薪酬调查二、薪酬设计的影响因素与薪酬调查 劳动合同法劳动合同法 最低工作标准最低工作标准（680-560-520680-560-520） 各地工资“购买力”比较 2008年一季度重庆市职 工平均工资增长18.6% 重庆劳动力供求状况 影响因素影响因素 香港大学职工会、香港中文大学员工总会、香 港公开大学职员协会、香港城市大学教职员协会 、香港浸会大学教职员工会、香港教育学院教学 人员协会联合，要求薪酬水平与公务员看齐 香港教育 企业内部因素： 1、组织层面 （1）发展阶段 （2）企业不同的经营战略 （3）企业实际的支付能力 （4）企业的薪酬策略（分配方式、分配结构） 初期 高稳定模式 高基薪 发展 高弹性模式 高奖金 成熟 折中模式 弹性、高基薪 衰退 高稳定模式 高基薪 2、岗位（工作）层面 （1） 工作本身的差别 （2）工作的时间性 （3）工作环境（危险性、舒适性） （4）职务的高低 3、员工层面 （1）技能水平 （2）业绩水平 （3）工龄 （4）年龄 （5）员工的劳动量 （6）心理因素 薪酬调查 n目的水平、结构、调整 n内容外部因素、内部因素 n范围影响因素（地区、行业、企业、岗位、 时间） n方式 信息系统、中介公司、问卷调查、熟人 档案制度资料、问卷调查、访谈 n数据处理 员员 工工 满满 意意 度度 调调 查查 企业文化：匹配度、支持度、感染力企业文化：匹配度、支持度、感染力 薪酬：水平、结构、公平性、激励性薪酬：水平、结构、公平性、激励性 人际关系：融洽性、方法人际关系：融洽性、方法 绩效考评：完善度、公平性、合理性绩效考评：完善度、公平性、合理性 其他管理制度其他管理制度 员工参与：参与程度、参与范围、参与效果员工参与：参与程度、参与范围、参与效果 员工培训：内容、时间、方式、机会、效果员工培训：内容、时间、方式、机会、效果 员工晋升：渠道、频率、公平性员工晋升：渠道、频率、公平性 感知感知 认同认同 三、薪酬与策略三、薪酬与策略 n对外具有竞争力 n对内具有公正性 n对员工具有激励性 n对成本具有控制性 基本原则：基本原则： n通用的薪酬准则： 不把报酬和职位绑在一起； 让员工们更清楚地理解薪酬制度； 大张旗鼓地宣传； 不能想给什么就给什么； 不要凡事都予以奖赏。 策 略： n薪酬制度怎样支持组织的战略？ n薪酬水平、薪酬结构、薪酬调整依据 n薪酬制度是以职定酬，还是以人（能/绩）定酬？ n岗位、绩效、技能、组合工资制 n薪酬制度重在外部公平，还是内部公平？ n外在竞争力、内在凝聚力 n薪酬制度由谁设计，员工参与程度如何？ n制度、谈判 四、职务评价（岗位价值评估） 薪酬制度设计的关键步骤即是职务评价。通过客 观、准确的分析，确定组织中各岗位对组织的相对价值 ，作为其薪酬的基点。 职务评价的结果通常表现为各岗位对应的具体金额 。但该金额并不一定是职务占有者的最后工资额，而是 该岗位对企业相对价值的顺序、等级的象征或代表。 （一）职务评价的策略思考（一）职务评价的策略思考 1. 对象是岗位而非员工； 2、对工作目标、要求与预期成果要有总体把握； 3、确定工作比较标准； 4、决定由谁来进行工作评估； 员工是否参与评估工作？ 结果是否应该公开？ （二） 职务评价的方法 解决：如何比较、判断出各职务对组织的相对价值大小？ 1、等级评定法（定级法） 2、套级法 3、因素比较法 4、点数法（评分法） 不同方法，成本大小、操作难易程度、客观程度等有 所不同，需视组织具体情况选用。 等级评定法（定级法） n1、简单定级法 以工作分析所得的职务描述为基础，主观判断各职务 的重要程度并排序，从而给出对应的薪酬。 n2、配对比较定级法 将各个职务两两逐一比较，按各职务对组织的相对价值 或重要性排序以确定职务高低。 ： 简单、易行、快捷 ： 主观、笼统 n将组织内的职务划分为若干类型 管理人员、一般行政人员、技术人员、生产人员、销售人员 n为每类职务制定一套供参照用的等级标准 等级多少依职务重要性、复杂性而定 为每一等级配上相应的职务描述 n将各待定级的职务与之比照，从而确定该职务的相应级别 。 套 级 法 ？对每类中各等级的具体差距大小不能明确 ？较难对不同类职务的重要性进行比较 n确定付酬因素 付酬因素：与职务有关，可作为职务价值比较的因素 技能、智力、体力、责任、工作环境 n确定标准职务 具有代表性和标杆作用 n为标准职务确定各付酬因素的相对程度 n按付酬因素分配薪酬，形成薪酬结构表 n将其他待定职务与标准职务进行各付酬因素的逐一比较 因素比较法 ：相对客观、合理 ：复杂、费时费力 n确定付酬因素，细分为二级因素，并给出等级描述 n给每一因素附权重，代表其相对价值 n给每一因素的每一等级附上相应点数 岗位价值评价要素与定义 n确定点数与薪酬的转换标准 点 数 法 反复讨论因素、权重及点数 设计评分表格、确定参与评分的人员 就评分结果进行讨论和调整 对应列出各职务薪酬 n（一）整体结构 员工的薪酬组成项目及所占比例。 五、结构设计 岗位工资制岗位工资制 绩效工资制绩效工资制 技能工资制技能工资制 组合工资制组合工资制 内部结构是各部分薪酬内部不同等级之间的差距。 工 资 点数 A B 工 资 点数 C D （二）内部结构 六、薪酬等级 连续等级 宽幅薪酬 薪酬分配“两个系列” n所谓“两个系列”，又叫双轨制，是指管理系列和业务技术 系列。 管理系列是指公司管理岗位，上至董事长，下至车间管理员； 业务技术系列分为五个级别，即一级、二级、三级、四级和五级 工作员，上至公司副职，下到一般管理人员。 n优点： 对人才而言是一个成长的阶梯，扩大人才成长的空间，可以改变 公司在用人方面的“禁锢”，拓展人才培养的渠道，有利于人才健 康、有序的成长。 从制度上避免了用人方面论资排辈现象的发生，真正实现“收入能 多能少，岗位能上能下”的管理机制。 通过两个系列之间的互相调整，可以加强对所有管理人员和技术 人员的激励、促进作用，为公司培养符合市场经济需要的“复合型 ”人才。 七、薪酬的调整 n（一）工龄调整 n（二）生活指数调整 n（三）效益调整 n（四）奖励性调整 企业层面的可变薪酬 1、利润分享制度 当企业的利润超过某个预定水平时，将部分利润当企业的利润超过某个预定水平时，将部分利润 与全体员工分享。与全体员工分享。 2、股权激励制度 限制性股票 虚拟股票 股票期权 员工持股计划 联想集团的联想集团的“分红权分红权”计划计划 1994年，联想集团总裁柳传志说服了中科院的领导进行了一个现 在看起来极为巧妙的制度安排，他们的巧妙之处就在于运用了“分红 权”的概念。 联想1999年的这次员工持股计划是对1994年联想分红权的实现和 完善。这次的“分红权计划”是分掉联想集团35的股份。按照已经 定案的计划，第一部分是创业员工（一共15人）将获得其中的35， 这些人主要是1984年、1985年创业时的骨干；第二部分是核心员工， 约160人，分得20%，主要是1988年以前的老员工；第三部分是骨干员 工，就是一直到现在的联想员工，占45。年轻人在这次分配股份中 只得到了很少的部分，联想最高决策层6人中，有3人属于第一种人， 有1人属于第二种人，而杨元庆和郭为这两位少帅属于第三种人。 杨元庆坦言说，我们不是以前创业的，但我们有未来，有将 来的机会，现在和将来联想财富的创造，属于我们，我们将在 未来几年的分配中获得自己的股份。 在认股权方案中，自1998年9月始以后的10年中，联想6位 董事可以以每股1.112港元的价格购买联想集团的流通股，也就 是说，公司回购流通股再卖给他们，而员工们则会在联想的扩 股计划中享受20%的折扣。 联想的员工持股计划既解决了困扰已久的产权问题，又把 企业经营者和企业的利益更加紧密地结合了起来，在逐渐建立 和完善其激励机制和约束机制。 联想的员工持股计划不仅在中关村，而且在更多的企业中 引起了不小的反应。企业界认识到，员工持股制度作为完善公 司治理结构、增强员工劳动积极性和企业凝聚力的一种有效手 段，逐渐走进了中国企业的改革中。 华中航运集团有限公司 的岗位职务浮动工资制 一、归并简化工作 对原有的140余个工种，按照两个“简化”的原则及 思路进行了归并简化，即区别企业内各个工作岗位的技 术复杂程度、劳动强度、劳动环境优劣、责任风险大小 等因素，将各个行业的工种岗位归并简化为不超过8个岗 次； 同时按照“简便操作、强化激励、同工同酬“的原则 ，只设立了一个工资单元，以达到简化岗位职务工资标 准、拉开工资分配差距的目的。具体办法是： 1.区分不同行业在企业中所处的主次地位，分类确 定其工种岗位的岗次设置，相应拉开不同行业的工资差 距。如按船舶运输、港口装卸、工业制造、多种经营、 后勤服务顺序分类。 2.区分同行中同名称工种在其行业中所发挥作用的 大小及承担风险的不同，设置不同的岗次及工资标准。 如按运输船、工程船、港作船、辅助交通供应船、趸船 的分类和分组设置不同的工资标准。 3.区分不同行业中同名称工种劳动要素的区别，确 定不同的岗次和工资标准。如工业行业的车、钳、刨、 焊工与后勤服务行业中的同类工种的差别。 4.归并简化岗次设置，以利拉开工资档次。通过岗 位测评，公司各类员工的岗次设置均不超过八岗，少的 只有两个岗次。如此，有效地拉开了岗次级差，一般达 到50元。 5.归并简化工资标准，实行一个工资单元。这样， 即有效地克服了原等级工资制的种种弊端，也简化了工 资管理。实施中，员工的原标准工资、浮升工资、浮标 工资，以及15种津补贴均合并为档案工资管理。此外， 为了照应员工积累劳动的贡献和技能高低，在普通船员 和陆上工人、职员中实行一岗三档三薪。 二、建立工资增减机制，使工资在浮动中运作 l.实行“双挂钩”浮动。即集团公司与直属单位实行“ 工效挂钩”浮动，各单位在完成集团公司下达的考核指标任 务后，才能实行工效工资，否则下浮。直属各单位则将员工 岗位职务工资的30%与生产任务挂钩浮动，完成定额任务， 工资全发，否则下浮。当然，为了鼓励各单位和员工超额完 成生产任务，也作出了工资上浮，核发效益工资的规定。 2.实行岗位浮动。即岗上人员实行岗位工资，待岗人员 实行待岗生活费，各类下岗人员实行不同的下岗工资，试岗 人员实行试岗工资。 3.实行岗位异动，职务升降，工资浮动。由于岗位职务 工资实行一岗一薪，因此，员工工种岗位发生变动或职务升 降时，则随时进行工资异动，做到岗变薪变，在什么岗位拿 什么工资。 4.岗位职务工资标准的调整，不再采用升级的方式，而 是随企业的经济效益和物价指数作相应调整。 绩效工资 绩效工资是随员工绩效高低变化而上下浮动 的工资，一般与员工绩效考核结果相联系。 与个人绩效挂钩 与团队绩效挂钩 岗位应发绩效工资 = 本岗位绩效工资标准额 本人绩效考核等级系数 该部门绩效考核等级系数 公司月完成产值或利润的百分比。 佣金制 单纯佣金制 收入=产品单价提成比例销售件数 混合佣金制 收入=底薪+产品单价提成比例销售件 数 超额佣金制 收入=产品单价提成比例（销售件数- 定额数） 产品不同 ，提层比 例不同 销售数量不 同，提层比 例不同 中国联通CDMA顺德市场销售提成方案 月销销售量 产产品 1-19台20-49台50-79台 80台以上 （含80） MOTO- V8060 70元/台90元/台110元/台130元/台 月销销售量 产产品 1-9台10-29台 30台以上 （含30） MOTO- V680 120元/台140元/台160元/台 员工福利是指组织内所有的间接薪酬，包 括带薪休假、员工保险、员工服务及经济性福 利等。 福利是保健因素还是激励因素？ 第二节 福 利 一、福利的内容 （一）经济性福利 指以金钱或实物为形式的员工福利。 住房性福利 交通性福利 饮食性福利 教育性福利 医疗保险福利 额外金钱收入 （二）带薪休息时间 午饭时间午饭时间 工间休息工间休息 法定节假日 探亲假 年休假 婚 假 病 假 产 假 工作的休息时间工作的休息时间 非工作的休息时间非工作的休息时间 补充养老保险补充养老保险 （三）员工保险 养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险 疾病保险疾病保险 意外伤害险意外伤害险 （四）员工服务 1、文化旅游性福利（参观、旅游） 2、生活性福利（交通车、餐饮） 3、咨询性服务（法律咨询、心理健康咨询） 4、保护性服务 （平等就业权、隐私权保护 ） 5、工作环境保障（民主化管理） EAPEAP 二、 福利制度设计 福利制度的设计应综合考虑外部环境、组织 策略和员工需要三个层面的因素。 外部 组织 员工 1、外部因素 n劳动力市场的标准 全国/地区福利平均水平、福利项目、员工范围、 成本 行业福利平均水平、福利项目、员工范围、成本 n政府法规 劳动保险、法定假期、反歧视条例 n工会咨询 与工会进行洽商，以决定福利范围和内容 2、组织策略 n组织发展阶段及其战略目标 n组织文化的侧重点 福利成本福利成本分摊比例分摊比例福利项目福利项目福利范围福利范围 3、员工需要 员工年龄、学历、收入、性别等不同，对福 利的需要也不同。 n青年员工倾向于带薪休假，中老年员工倾向于员工保险 n低收入员工重直接薪酬多于福利 n高学历员工偏向于发展性福利 灵活福利灵活福利 三、福利制度的实施 宣传与沟通宣传与沟通 向员工清楚说明所享有的福利；向员工清楚说明所享有的福利； 建立双向沟通，收集员工意见；建立双向沟通，收集员工意见； 积极帮助员工使其充分利用福利。积极帮助员工使其充分利用福利。 成本控制 一方面要减低福利成本，保持产品价格的竞争力 ；另一方面要提高员工福利，吸引留住优秀的人才。 第三节 人工成本 n基本公式： 劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入） 人工费用比率=人工费用/销售收入 =增加值/销售额人工费用/ 增加值 =附加价值率劳动分配率 人工成本 销售额、销售毛利润 附加价值、净产值 1、劳动分配率基准法 n例1：公司目标净产值率为40%，目标劳动分配率 为45%，目标人工成本为2600万，其目标销售额 应是多少？ n（1）人工费用比率=40%45%=0.18 n（2）销售收入=人工费用/人工费用比率 =2600 0.1814444.44万 人工费用比率人工费用比率=人工费用人工费用/ /销售收入销售收入 =附加价值率附加价值率劳动分配率劳动分配率 n例2：公司上年度人工成本为2382万，净产值为8780万 ，本年度目标净产值为10975万，劳动分配率不变，则 本年度人工成本总额为多少，人工成本增长率多少？ n（1