人资一班陈林2009032144战略管理作业.ppt

09人资一班 陈林 2009032144 分析05年以后多样化战略 五粮液集团有限公司位于“万里长江 第一城”中国西南腹地的四川省 宜宾市北面的岷江之滨。其前由50 年代初几家古传酿酒作坊联合组建 而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒 厂”，1959年正式命名为“宜宾五粮 液酒厂”1998年改制为“五粮液集团 有限公司”。 何为多样化战略？何为多样化战略？ 多元化战略又称多角化战略，是指企业同 时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服 务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专 业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、 市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多 元化。 S: 品牌价值高，品牌渗透力强 团队水平高， 市场把控力强 实力强，资金雄厚 多元化战略分散市场风险 社会效应好 ，信誉高 W: 传统做酒业，其他领域还不熟悉，进入 比较困难 进行多元化战略容易造成跨行业补贴 新开拓的业务必须从零做起，需要大量 投入，成本加大，风险加大 O: 可以利用五粮液原有的经销网络渗透新产 品及服务 忠实的消费群体 资金和实力可以为开拓新领域提供强有力 的支撑 T: 竞争激烈，进入新领域壁垒较高 自身实力对于开拓新领域比较困难 原材料价格直线上升 消费者对于新产品的接受程度低 五粮液集团有限公司是以五粮液及其 系列酒的生产经营为主，同时生产经 营精密塑胶制品、成套小汽车模具、 大中小高精尖注射和冲压模具，以及 生物工程、药业、印刷、电子、物流 运输、房地产和相关服务业等多元发 展，具有深厚企业文化的现代企业集 团。 2003年6月，五粮液集团旗下普什公司和广州毅昌制模有限公司共 同出资，成立“广州普什精密模具有限公司”； 2003年12月，五粮液集团与香港乾宝化工有限公司合作的普什互 美有限公司正式投产，它标志着五粮液集团开始涉足日化产业； 2004年5月，五粮液集团公司对四川橡胶集团有限公司成功实施 了资产重组，计划5年内把“川橡集团”带入“行业前三”，10年内使“ 川橡集团”成为“行业第一”。 2005年，宣布涉足日化，首期投资一亿元 2006年，曲线造车 进军金融 挺进 光电 0505年以后非相关多样化战略年以后非相关多样化战略 汽车 2006年8月8日，华晨集团、五粮液集团和绵阳市政 府签订“新华股份股权转让合同”。2009年3月，与沈 阳华晨杯汽车的合资公司正式拿到了汽车生产许可证 。 根据相关公告显示，当时五粮液集团以3.84亿元的价 格从华晨集团手中收购新华股份93%的股权。公司现 有“轻型汽油机、轻型柴油机、小排量发动机”27款发 动机产品。2011年5月19日，西南联合产权交易所发 布公告称，绵阳新晨动力机械有限公司(下称新晨动 力)50%股权挂牌转让，此次股权挂牌转让，挂牌价为 3.55亿元。而新晨动力是五粮液集团全资子公司普什 公司的孙公司，对于新晨动力转让全部股权一事，业 内人士表示退出发动机领域，是五粮液集团明智的选 择。 房地产 中广网北京2011年10月6日消息 据经济之 声央广财经评论报道，白酒龙头五粮 液进军房地产，旗下子公司首个地产项目 即将横空出世。严厉调控之下如日中天的 五粮液为何逆势杀入房地产行业？隔行如 隔山，酿酒在行的五粮液在房地产领域能 否有所作为？ 在白酒领域，五粮液集团先后开发了五粮 春、五粮神、五粮醇、六和液、长三角、 西湖春等几十种不同种类的白酒，以适应 不同的消费群体，同时也开启了”OEM”模式 五粮液的企业战略规划中很突出的一个特 点就是进行品牌多元化战略。五粮液的系 列品牌形成了一个庞大的“品牌群落”，构建 起的是一个整体竞争力第一的“品牌帝国”。 其在多元化品牌战略上主要分为三个不同 的战略层： 层次一： 制造市场过度竞争局面，抑制竞争对手。通 过这种自己制造竞争对手的策略，在某一品 类产品或某一定位的产品设立多个竞争对立 的子品牌，营造了在这一产品区域竞争过热 的局面，从而增加了其它品牌进入这一市场 领域的风险意识，最终企业从整体上获得赢 利。 层次二： 缩短品牌战线，构建1+9+8品牌金字塔。对 于五粮液的1+9+8的品牌战略，白酒营销业 内早已不陌生；但是五粮液如何去构建这个 品牌金字塔呢？其中，8个区域品牌绝对是 五粮液贴近普通消费者的大众品牌，因为它 们是这个金字塔的塔基部分。9个全国品牌 则是连接五粮液塔基和塔顶五粮液之间的桥 梁。 层次三： 五粮液多品牌渠道建设。五粮液没有把中国 市场、渠道等发展中存在的参差不齐、地方 品牌占山称王当作成长的障碍，而是设法加 以创造性的利用，以出让部分利润换取渠道 支持，实现渠道多元化。在品牌传播上，五 粮液数十年如一日，坚持和消费者沟通，通 过制造新闻让消费者关注五粮液，通过多元 化的子品牌大量投放广告，从而在短期内让 品牌价值迅速上升，远远超过了众多竞争对 手。 1.行业选择盲目跟风，没有很好分析新行业进贸然进入 2.各行业相关性小，没有很好的互补性 3.快速多元化战略，新行业自身核心能力不足 4.五粮液是白酒行业扩张得最厉害的企业，尽管最终在削减并保持 “1+9+8”的模式，但因延伸品牌如五粮神、五粮春、五粮醇等，与五 粮液自身的产品同属于浓香型产品，产品的品质和风格之间差异性不 大，导致消费者很难区分。 5.品牌卖断策略致使养虎为患。五粮液采用的是特许经营式的品牌卖 断策略，授权对象可以在其产品上使用五粮液这个总品牌，但同时授 权对象还可以拥有一个属于自己的产品品牌。这就为某些子品牌成功 之后另起炉灶创造了机会。事实上，这个问题已经出现。在短短几年 时间里，金六福在五粮液品牌和产品的支持下，由零起点做到十几个 亿的销售额，跻身中国白酒市场五强。对五粮液集团形成了巨大的威 胁。 6.五粮液为形成地域优势推出“一地一牌”战略，但各为其利的数百个 品牌经营商不遵守地域原则，造成实质上的品牌无区隔延伸。给五粮 液集团的发展掘下一道致命的陷阱。 产品质量是多元化战略是前提。在多元化发 展的同时将质量作为基础与核心，不能因为 多元化产品影响质量根基 正确分析内外部环境，知己知彼，百战不殆 找准时机，选好切入点，选到最有潜力