《管理学05决策》PPT课件.ppt

第五章 决 策 E-mail: 电话：2911089 决策的分类 决策方法 Date 1 计划实施计划实施 第十一章第十一章 沟沟 通通 第九章第九章 领领 导导 第十章第十章 激激 励励 计划制定计划制定 第十三章第十三章 管理前沿专题管理前沿专题 第三章：管理思想第三章：管理思想 第四章：管理原理第四章：管理原理 基本方法基本方法 第一章第一章 管理与管理学管理与管理学 第二章第二章 管理环境管理环境 管理学结构管理学结构 管理总论管理总论 管理过程管理过程 管理发展管理发展 第十二章第十二章 控控 制制 第七章第七章 组织机构设计组织机构设计 第八章第八章 职权职权 配置配置 第五章第五章 决决 策策 第六章第六章 计计 划划 Date 2 第一节 决策概述 一、决策的定义 为了实现某种目标而从多个备选方案中选择一个满意 方案的分析判断过程。 有限理性(bounded rationality)与满意准则 决策中为什么常选择一个满意方案而不是最优方案？ Date 3 1、决策贯穿于管理的全过程 2、决策的正确与否直接关系到组织的生存与发 展，甚至改变人类社会的进程，使世界发生变化 如福特于1903年建立第一条大规模汽车生产线的 决策 瑞士在70年代末期100多家钟表厂倒闭 比尔盖茨做出的进军个人与家庭电脑的决策 二、决策的重要性 Date 4 计划： 组织： 什么是组织的目标？ 工 作如何分配？ 采取什么策略来实现组织的 采取何种组织形式？ 目标？组织的资源如何配置？ 需要招聘多少人员？ 领导： 控制： 采取何种领导方式？ 组织中哪些活动需要控制？ 如何对待积极性不高的员工？ 如何控制这些活动？ 如何贯彻某项新措施？ 出现重大失误时怎办？ 管理中的一些决策问题 Date 5 三、决策的分类 1、根据决策涉及时间的长短 长期决策 短期决策 Date 6 决策的分类 2、根据决策问题重要性 战略决策：关系组织发展的全局性、长期性的重 大问题的决策，一般由高层管理者作出 管理决策：为了保证战略决策的实现所作出的决 策，一般由中层管理者作出 业务决策：组织日常活动中为了提高效率所作的 决策，一般由基层管理者作出 Date 7 3、根据决策的主体 集体决策：比较有代表性的一种方法是德尔菲法，其特点有： 匿名性、反馈性、收敛性 个人决策 人机决策系统 比较集体决策与个人决策优缺点？ 4、根据决策的起点 初始决策：零起点决策 追踪决策：非零起点决策 决策的分类 Date 8 决策的分类 5、根据决策问题出现的重复性程度 程序化决策：重复出现的例行问题的决策，可借 助于现成的规章制度、程序、经验、模型等 非程序化决策： 不重复出现或偶然发生的例外问 题的决策 “它们并非真是截然不同的两类决策，而是象一 个光谱一样的连续统一体：其一端为高度程序化 的决策，而另一端为高度非程序化的决策。我们 沿着这个光谱式的统一体可以找到不同灰色梯度 的各种决策，而我采用程序化和非程序化两个词 也只是用来做黑色频段和白色频段的标志而已。” 西蒙 Date 9 6、根据决策问题所面临的条件或决策环境 确定型决策： 风险型决策： 不确定型决策： 7、根据决策方法 定性决策 定量决策 决策的分类 Date 10 决策的分类 8、根据决策目标 单目标决策 多目标决策 9、根据决策级次 单级决策 多级决策 Date 11 四、决策的原则 1、可行性 “上帝若让谁灭亡，必先让他疯狂” 巨人集团盲目进入保健品、医药、房地产的教训 2、创新性 3、及时性 “赢家通吃” 4、民主性 5、经济性 6、社会性 Date 12 第二节 决策过程 在日常生活中，人们往往自然而然地作出决策，没有意识到 决策过程还要分成若干阶段，也不知道自己选择某一方案的确切 标准是什么。现代决策科学对此已有深入的研究，了解这方面的 知识，对提高决策水平大有裨益。 一、诊断问题 1、问题是什么 偏差应有水平与实际水平的差距 2、诊断寻找原因： 医生错误的诊断导致治疗的失败 横向分析：从复杂的原因中找到重要的原因 纵向分析：根本原因 Date 13 二、确定目标 目标是期望要达到的水平或效果。确定目标时应注意 ： 1、目标是单义的 2、尽可能量化 3、明确目标的期限范围和约束条件 4、多目标 抓主要目标，舍次要目标；归并类似目标 Date 14 三、拟订备选方案 分两步： 1、轮廓设想 根据组织内外环境条件和目标提出方案的 初步设想。 2、精心设计，将初步设想的方案归纳整理。 整体详尽性 排它性 Date 15 四、评估备选方案 从以下几个方面对方案进行评估： 目标达成度；经济合理性；可行性（风险性）；技 术先进性 方法有：经验法；数学分析法；试验法等 Date 16 决策的过程 五、选择满意方案 六、实施方案 七、监督与反馈 在决策的实施中，往往会发现原决策不够周密的地方， 或者由于客观情况的变化而出现不适应新情况的地方。这 就需要及时把原决策的执行情况和变化了的客观情况反馈 到决策系统，以便对原决策方案作必要的修改和补充，或 者重新作出决策，以适应变化了的客观情况。 你认为决策过程中哪一步最重要？为什么？ Date 17 第三节 决策的方法 一、定性决策方法 决策者根据已知的情况和现有资料，直接利用个人知识 、经验、组织规章等进行决策。其优点是简单易行、经济方 便。缺点是受决策者主观因素的影响较大。是日常生活中大 量采用的一种决策方法。主要包括： Date 18 1、例行问题的处理 政策：管理者决策时考虑问题的指南，为决策指明了方向， 需要判断和解释，一般包含一些模糊性的术语。如： 应始终使顾客满意 只要可能的话，从内部提升员工 工人的工资在工厂所处的社区中具有竞争力 允许退货 Date 19 规章：规定了在某种情况下必须遵守的一系列行为准则， 是一种没有回旋余地的规定，如“上班（课）不允许迟到”。 程序：规定了某些经常发生的问题的解决步骤和方法。 人们经常把规章和程序相混淆，因为两者都直接指导行动 本身，抑制思考，限制自由处理的权力，但规章只是对具体 情况下单个行为的规定，而不涉及程序所包含的时间序列。 可以说，程序实际上就是多个规章按照一定的时间序列的组 合。 例行问题处理 Date 20 2、经验决策法 有些问题复杂且模糊，难以靠程序化决策方法进行决策。 3、创造性决策方法 发现新的解决问题的方案的方法，主要用于广告设计、新产 品开发和其他需要创新性解决方案的场合。 头脑风暴法是较常用的创造性决策的方法。其特点是畅所 欲言，不允许他人反驳。 决策方法 Date 21 二、定量决策方法 1、确定性决策的方法 线性规划（LP，Linear Programming)： 图解法 主要解决两类问题： 最大化问题：有限资源条件下，如何使完成任务最多 最小化问题：任务既定情况下，如何使消耗达到最少 Date 22 例1：某企业计划生产甲、乙两种产品，甲产品每单位利润700 元，乙产品每单位利润1200元，企业的材料、设备限额与消耗 定额如下，问甲、乙两种产品各生产多少单位，企业获利最大 资源 甲产品 乙产品 资源限额 材料（吨） 10 20 400 设备（台时） 200 100 5000 线性规划法应用举例 Date 23 假设：成本分为固定成本和变动成本； 产销相等 收入线性增长，即价格不变 固定成本 F 变动成本 V 价格P 产量Q 利润 PR 则有：PQ-（F+VQ）=PR 当盈亏平衡时，PR=0 即 PQ-（F+VQ）=0 这时Q=F/（P-V） 量本利分析法（盈亏平衡分析法） Date 24 产量（Q） 固定成本 总收入 总成本 收入或成本 盈亏平衡分析图 量本利分析法图示 Date 25 练习： 某企业某种产品的生产目前手工劳动所占比重很大，效 率很低，产量不能适应市场需求。为此企业准备技术改造扩 大生产规模。原来手工生产时，全年固定费用5万元，单件 变动费用150元，每件产品销价为175元。进行技术改造时， 企业可采用两种方案：一是增购若干台半自动设备，需投资 380万元，每年固定费用增加到40万元，单件变动费用可降 至75元；另一个是采用自动化程度较高的流水生产线，需投 资750万元，每年固定费用增加到80万元，单件变动费用可 降至30元。问：该企业应作何种选择？ （提示：借助盈亏平衡分析图） Date 26 2、风险性决策的方法决策树法 决策树的构成要素： 决策点 方案分枝 状态结点 概率分枝 结点编号 1、2、3 Date 27 运用决策树法的分析解决问题的步骤 根据题意绘制决策树 计算期望值 比较剪枝 决 策 S1 S2 S3 大批量生产 中批量生产 小批量生产 N1( 需求量大 )；P(N1) = 0.3 N1( 需求量大 )；P(N1) = 0.3 N1( 需求量大 )；P(N1) = 0.3 N2( 需求量小 )；P(N2) = 0.7 N2( 需求量小 )；P(N2) = 0.7 N2( 需求量小 )；P(N2) = 0.7 30 -6 20 10 -2 5 4.8 4.6 6.5 6.5 Date 28 例：某企业为了扩大某种产品的生产，有两个方案可供选择 ：一是建大厂，需投资300万元，销路好时，每年可获利100万 元，销路差时，每年亏损20万元。二是建小厂，需投资140万元 ，销路好时，每年获利40万元，销路差时，每年仍可获利30万 元。两个方案的使用期均为10年。另据市场预测，产品市场销 路好的概率为07，销路差的概率为03。问企业应采用哪个 方案 ？ 风险性决策具备的条件有哪些？ 决策树法举例 Date 29 多级决策举例 决策树的特点是简单、直观，尤其适用于多级决策 若再增加一个方案，即先建小厂，3年后销路好时再 扩建，扩建需追加投资200万元，估计每年获利95万元， 使用期为7年 。这时企业又该如何决策？ Date 30 练习： 1） 某企业经理采取道德行为时可获得年收入24万元， 而采取不道德行为时可获得年收入100万元。但采取不 道德行为时有可能被发现，这时的损失为500万元。假 设采取不道德行为被发现的概率为0.1，不被发现的概率 为0.9。问：该企业经理会采取哪种行为？可以采取那些 措施使该企业经理的行为由不道德转化为道德？ Date 31 练习： 2）有一项工程要决定下月是否开工。如果开工后天气好， 则可以按期完工，获得利润50000元，但若开工后天降暴 雨而发生山洪，则造成10000元的损失；假如不开工，则 无论天气好坏都要支付窝工费1000元。根据预测，下月该 地区天气好的概率是0.2，天气降暴雨的概率是0.8。试利 用决策树法进行决策。 Date 32 效用期望值法 有时决策者并不按期望值法得出的结果行事 效用是衡量人们对同一笔货币在主观上价值的相对数值。 同一笔货币量的价值在人们主观上是不同的 例：一个投资200万元的工厂，发生火灾的可能性0.1%。面 临的问题是要不要保险。若要保险，每年应付2500元的保险费 ，一旦发生火灾，保险公司可以偿还全部资金；若不保险，则 不需付保险费，但发生火灾后，工厂需承担资产损失的全部责 任。 Date 33 3、不确定性决策的方法 z特征：1）自然状态已知；2）各方案在不同自然状 态下的收益值已知；3）自然状态发生不确定。 z例：某公司需要对某新产品生产批量作出决 策，各种批量在不同的自然状态下的收益情 况如下表（收益矩阵）： Date 34 z决策者从最不利的角度去考虑问题： 先选出每个方案在不同自然状态下的最小收益 值（最保险），然后从这些最小收益值中取最大的 ，从而确定行动方案。 用(Si,Nj)表示收益值 （1）最大最小准则（悲观准则） Date 35 （2）最大最大准则（乐观准则） z决策者从最有利的角度去考虑问题： 先选出每个方案在不同自然状态下的最大收益 值（最乐观），然后从这些最大收益值中取最大的 ，从而确定行动方案。 用(Si,Nj)表示收益值 Date 36 z决策者把各自然状态发生看成是等可能的： 设每个自然状态发生的概率为 1/事件数 ，然 后计算各行动方案的收益期望值。 用 E(Si)表示第i方案收益期望值 （3）等可能性准则 Date 37 先确定一个乐观系数 （01），然后计算：CVi = * max (Si,Nj) + （1-）* min (Si,Nj) 从这些折衷标准收益值CVi中选取最大的，从而 确定行动方案。取 = 0.7 (4)乐观系数准则（折衷准则） Date 38 z决策者从后悔的角度去考虑问题： 把在不同自然状态下的最大收益值作为理想目标把各 方案的收益值与这个最大收益值的差称为未达到理想目标的 后悔值，然后从各方案最大后悔值中取最小者，从而确定行 动方案。 用aij表示后悔值，构造后悔值矩阵： （5）最小后悔值准则 Date 39 练习： 各方案在不同情况下的收益 方案 销路好 销路一般 销路差 A 60 20 -25 B 40 25 0 C 20 15 10 试分别用小中取大