《管理者的角色认知》PPT课件.ppt

l 管理者的角色认知 l 曾国平 l 重庆大学贸易与行政学院 l l主要内容： l 一、角色认知的重要性 l 二、管理者的角色认知与实践 l 三、管理者的角色转换 l l 一、角色认知的重要性 l 1职业管理者 l 职业主管职业管理者职业经理人 l 2角色 有岗位才有角色有关系才有角色 l 3角色的重要性 l（1）从管理的大忌说起 l 防止缺位、错位、越位、不到位角色与位 l 提问： l 作为一名职业经理人，你希望自己成为业 l 务能手还是管理高手？ l 有利于管理的流程顺畅 l 有利于认知角色、进入角色、扮演角色、履行 l 职责 l 有利于避免和解决管理中的矛盾 l 有利于发挥管理的效益 l 有利于避免和解决管理中的矛盾 l（2）对管理者要强化角色意识的教育 l 对管理者进行扮演角色的实践 l 管理者要进行管理角色的自我检查 l l l二、管理者的角色认知与实践 l （一）三大角色一般角色 l1信息沟通角色 l（1）角色行为 l 传达变为部属的行动 l 反馈供上级决策之用 l 交流与横向协作、与市场联络 l（2）角色定位 l 监听者接收各种信息 l 传播者提炼之后传播 l 发言人代表部门向上司汇报、与他部门沟通 l l2人际关系角色 l （1）角色行为 l 对上级与级完成指令、下达指令、进行 指导 l 对同级协作 l 对用户代表公司履行职责 l（2）角色定位 l “傀儡”经常由秘书安排自己的工作 l 领导者领导型的管理者 l 联络员为内外协调而联络 l l3决策者的角色 l（1）角色行为 l 将任务转化为目标，并去实现 l 解决实现目标中的问题 l 发现问题并转化为机会 l（2）角色定位 l 对付“麻烦者”事多的部门 l 解决“麻烦事者”爱出问题的员工 l 资源“分配者”人、财、物、任务和时间 l 谈判者对内对外和对上对下 l l （二）四大基本角色 l 1作为下属的职业经理的角色 l 这是与老总和公司的关系产生的角色（中层） l案例一： l 某员工：“公司新的考勤办法太不近人情了， 我才晚进门一分钟不到，就扣了我30元钱 ” l 某经理：“嗯，是有些不近人情，其实根本不 用这么严厉大家都会比较自觉” l 评价 l 员工对公司的议论的四种表态： l 同情；沉默；明显反对并解释；向上级反映 l案例二： l 公司过了发工资的时间还没有发工资，有人 在下面当着你的面议论：“公司还不发工资，我 们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资， 我们就什么时候再干吧” l 这时，你作为经理，你的态度是什么？为什么 ？ l 案例三 l 有人说：最近我们的老总又在想精想怪的 了，搞什么绩效考核干什么？ l 作为职业经理人，你怎么办？ l 问题讨论 l提问 l 这三个案例说明了什么问题？ l 说明了作为下级的职业经理人的角色问题 l 作为下属的职业经理人是一个什么样的角色？ l 是经营者的替身 l提问 l 一个公司，为什么会有多个管理科室、部处？ l 一个公司，为什么要有多少个中层管理人员？ l 一是管理的宽度使管理有了深度 l 二是老总分身乏术，管理需分工 l（1）作为下属的职业经理人必须遵循的“四项准则 ” l 第一， 代表公司 代表公司进行管理其言行中职务行为、公司行为 l l 公司为其承担相关责任公司全力支持其职权 l 范围内 的事，并承担相关责任 l 第二，体现经营者的意志 l 一是委托代理 l 二是权力赋予 l 三是首先执行 l 第三，从经营者的角度考虑问题 l 具有全局观不是老总的老总 l 做正确的事 l第四，实现个体价值 l 为公司创造价值的同时，实现个体价值 l l （2）常见的误区如前面的案例 l 内部人控制 l 充当同情者 l 挑剔者 l 反对者 l 作为上司的职业经理的角色 l （1）管理者履行五大管理职能 l （2）领导者本质是影响力 l （3）教练员 l 案例 l案例： l 美国西点军校，培养军队管理人员，他们很重视 青年人的角色认知，在课程和考试上进行了安排了 这些大量的内容。 l 下面是1984年的一道综合考试题。 l 今天你是少尉排长，下带3个班的士兵，每个班 有一个中士班长。现在上级要求在一个指定的地点 树一个旗杆。现在给你一个班的士兵，并有一个班 长，你现在是少尉长排，你怎么安排并完成任务？ 三位同学的回答分别是： l 第一位：布置给中士班长，排长在整个过程中监督 。 l 第二位，执行命令，并与下级商量一起去完成任务 ， l 树旗杆。 l 第三位，上级告诉在哪里树旗杆，就在那里去做， 就去搞材料、土方，准备工作后就开始树旗杆。 l 西点军校的答案是 l 从这个案例我们得到什么启发？ l（4）游戏规则的制定者和维护者 l（5）绩效伙伴 l 绩效共同体；双方平等；从下属的角度考虑问 l l l3作为同事的职业经理的角色 l 这是水平面上的角色 l 难度最大没有权力指向 l案例一： l 营销部张经理与财务部李经理的一番对话： l张：李经理，快点，马上搞20万，人家客户等到起的 。 l李：张经理，你怎么说要就要，这是20万，又不是20 l 元，我们还要准备一下吗，不可能说要就要。 l张：你们财务部搞什么吃的，我们营销部好不容易找 l 来这么一个大客户，气走了人家，我们不负责， l 走，到老总那儿去说。 l李：走就走，谁怕谁。 l 分析以上案例，问题在哪里？怎样解决？ l提问应该是一种什么样的角色？ l 角色内部客户 l （1）你对外部客户的行为用到同事的关系上来 l 客户满意主要有三条： l 第一，充分了解客户的需求 l 第二，及时、周到 l 第三，让客户心理满意 l 同事之间关系的实质内部客户的满意 l （2）怎样使内部客户满意 l 案例 l l第一，让内部客户“订货” l 共同制定公司目标 l 目标对话充分了解其他部门的目标 l第二，从内部客户处发现商机 l 从其他职业经理人那里发现你的工作重心和工 l 作内容 l 通过考核使职业经理的工作成果指向服务对象 l 有效沟通，了解对方 l第三，尽量让内部客户满意 l 管理上让上司满意 l 服务上让对象满意 l案例二： l 根据计划，研发中心经理想在下月度招聘 几个工程师。还没有等你去找，人力资源部经理已 经条来电话：“张经理，你们部门原来计划在下个 月招聘几名工程师，这个计划有没有变化，需要我 们这里做些什么准备？” l 销售部门王经理接到行政部门李经理的电 话：“王经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆 比较紧张，你们下周如果有什么接送工作，这周就 把单子给我们，以防我们这里误了你的事 ” l l l 研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部 经理说：“根据公司规定，一律凭发票报销，你刚才 也介绍了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，你 放在这里，我回头请示一下老总，好不好？你们就 不要来回跑了” l 第四，内部客户满意的标准 l 共同设定目标，用事先约定的标准衡量 l 新理念： l 日常工作一次否决 l （次满意只能算次；1次不满意就等于100次 ） l4对外关系中的职业经理 l 公司的形象大使 l l （三）管理者的新角色 l1学习型的管理者 l 学习型的“型” l 重要性 l2怎样成为学习型的管理者 l 处理好几大关系： l3管理者的多重角色和角色转换 l 学习者 l 被学习者 l 校长 l 教员 l 学习的监督者 l l 三、管理者的角色转换 l 1由业务能手向管理高手转变 l 即从对技术性强的职业向对管理职业有认同感 转变。 l 2由单纯的管理者向领导型的管理者转变 l 3由专才向通才转变。 l 4从依靠个人努力向依靠团队建立工作网络，利 用他人的手去实现组织目标转变。 l 5从善做具体业务工作向做管理、领导工作而花 较少的时间做业务工作转变。 l 6由纯粹的管理者向领导型的管理者转变 l 领导型的管理者管理者的最佳角色定位 l l l l 研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部 经理说：“根据公