《风险管理概述》PPT课件 (2).ppt

（二） 风险管理概述 2.1风险管理的起源和发展 l2.1.1风险管理思维与范围的演变 l第一阶段：风险管理出现前 l第二阶段：风险管理出现后至1970年代 前 l第三阶段：1970年代后至1990年代前 l第四阶段：1990年代至今 2.1.2现代风险管理的特征 l风险已具有社会化、国际化与证券化3项特质 。影响所及，现代风险管理具有4项特征： l第一，它是整合性的管理方法与过程，是融合 各类学科的管理方法。它是融合财务性风险与 危害性风险于一炉的管理理念。 l第二，它是全方位的。 l第三，不同的管理哲学思维，造成风险的不同 解读，进一步产生了不同的管理方法。 l第四，它适用任何的决策位阶，包括个人、家 庭、公司、社会团体、政府与国际组织等以及 总体社会。如图2-1，全方位风险管理的面貌 。 2.2风险管理的定义 l为了建构风险与回应风险所采取的各类监控方 法与过程的统称。 l风险管理是指经济单位通过风险识别、风险估 测、风险评价，对风险实施有效的控制和妥善 处理风险所致损失，期望达到以最小的成本获 得最大安全保障的管理活动。 l风险管理与保险管理相比较 l1.风险管理与一般管理（企业经营管理）的区 别 l2.风险管理与保险管理相比较 l3.风险管理与危机管理 2.3风险管理的意义减少或消除由风险 带来的成本 l1.风险成本的构成 l a.期望损失成本：直接损失和间接损失的 成本 l b.损失控制成本：为降低损失频率和程度而 采取措施发生的成本 l c.损失融资成本：包括自保成本、附加保费 及合约中的其他交易成本 l d.内部风险抑制成本：保险、对冲、其他合 约化等控制手段的成本 l e.残余不确定性成本：遗留下来的部分不确 定性成本 l2.风险管理成本 l a.降低风险所用的事先支出 l b.由于风险考虑而采取行动的机会成本 l c.实施抵补潜在损失的策略的支出，以 及无法挽回损失的成本 l d.无法挽回损失的成本 2.4风险管理分类 l2.4.1风险管理按其管理的主体划分 l 1.个人风险管理 l是指个人为实现生活稳定和工作的安全，对可 能遭遇的种种不测在经济上所做的各种准备和 处置。如储蓄等。 l 2.家庭风险管理 l是指一个家庭为保障其收入稳定和生活安定， 对可能遭受的自然灾害或意外事故所采取的有 效措施。如人身保险、家庭财产保险等 l3.企业风险管理 l是指企业为实现生产、经营和财务的稳定与安 全，对可能遭受的各种风险损害所采取的有效 措施。如建立消防组织、购置消防器材等。 l4.国家风险管理 l是指一个国家为了应付经济、政治、战争、社 会以及巨灾风险损害而采取的各种处理措施。 l5.国际风险管理 l是指跨国公司、国际公司、国际组织为了应付 涉及国际间的各种风险而采取的各种处理措施 。 2.4.2从管理面向角度，对风险管理分类 l1.技术导向型风险管理 l技术导向型风险管理着重实质安全技术的管理，一般 公共卫生与工业安全大体归此类。 l2.财务导向型风险管理 l财务导向型风险管理着重风险对财务冲击与分析。对 安全设备的购置也视为一种投资，而以财务投资决策 的方式处理。 l3.人文导向型风险管理 l人文导向型风险管理着重人们对风险的认知、 l态度与行为的分析，进而以有效的风险沟通 l完成风险管理的目的。 2.5 风险管理的基本内容 l风险识别 l风险衡量 l风险处理 l风险管理效果评价 2.5.1 风险识别 l1.识别的内容 l很显然，在对组织面临的风险有所行动时，首先应该 清楚风险是什么。风险经理一般要识别下列五种类型 的潜在损失： l（1）财产的物质性损失以及额外费用支出； l（2）因财产损失而引起的收入损失和其他营业中断损 失以及额外费用支出； l（3）因损害他人利益引起的诉讼导致企业遭受的损失 ； l（4）因欺诈、犯罪和雇员不忠诚行为对企业造成的损 失； l（5）因企业高级主管人员的死亡和丧失工作能力对企 业造成的损失。 l2.识别的方法（下一章讲述） 2.5.2 风险衡量 l按风险损失发生的程度分类： l危急类风险：包括所有潜在损失非常巨大，可 能导致公司破产的危险。 l重要类风险：包括那些损失额不会导致公司破 产，但为了继续经营不得不从外部借款的风险 。 l非重要风险：包括那些损失额可由公司现有资 产或收入应付的风险，它不会给公司造成不当 的财务压力。 l按风险的可控性分类：可控风险和不可控风险 l2.5.3.风险处理机制的选择 l除保险外，通常处理风险的方式包括以 下五种： l风险回避 l风险自留 l风险转移 l风险分担 l风险减少 2.5.4 风险管理效果评价 l对风险管理工作业绩的检查和评价有两 种标准： l 一是效果标准：指向风险成本消除的效 果 l二是作业标准：指向风险管理部门工作 的质量和数量的考核 l效益比值 = 因采取该项风险处理方案而减少 的风险损失/（因采取该项风险处理方案所制 服的各种费用+机会成本） l效益比值小于1，则该项风险处理方案不可取 ；若效益比值大于1，则该项风险处理方案可 取。从经济效益看，使得此效益比值达到最大 的风险处理方案为最佳方案。 2.6风险管理计划 l确定目标 l制定风险管理计划 l识别风险 l评估风险 l考虑被选方案，选择风险处理机制 l执行决策 l评价效果和回顾 2.6.1目标确定 l1.总目标 l风险管理的总目标是：以最小的风险管 理成本获得最大的安全保障。 l2.风险管理的具体目标 l风险管理的具体目标可以分为损失前目标和损 失前目标 损失前目标 损失后目标 l 经济 生存 l减少不安 持续经营 l合法性 获得稳定 l社会责任 持续增长 l 社会责任 2.6.2.风险管理组织 l1.确定风险管理人员及其职责 l2.确定风险管理部门的内部组织结构 l（1）直线制组织结构 l（2）职能制组织结构 l（3）直线职能制组织结构 l（4）风险管理组织的一般结构 l小型规模的风险管理组织: l小型规模的风险管理组织适用于处理较 简单的风险。它一般包括了一名安全专 业人员和一名理赔专业人员。如图 所示： l l 风险经理 l l 安全防损经理 索赔经理 l图 l中型规模风险管理组织: l l 随着企业规模扩大或者高层领导对风险管理 日益重视，风险管理部门可进一步扩展，如图 所示： l 风险经理 l l 保险经理 安全防损经理 索赔经理 l 保险助理 索赔助理 l l 安全工程师 工业健康专家 l 图 l大型规模风险管理组织: l 大型风险管理部门中，风险经理无须太多 地去注意具体的处理细节。他们应注意人员的 组织协调，风险计划的组建和预算及与其他各 部门经理之间的协作。见图。 l风险管理分析专家就是专门帮助风险经理完成 这一系列管理工作的，大型风险管理部门所面 临的风险往往较大而且较为复杂。因此，风险 经理下面应设更多的专业经理来帮助他完成各 种具体类型的任务。 l 风险经理 l保险经理 安全健康防损经理 索赔经理 劳动保障经理 保险助理 保险人员 索赔助理 劳动保障主管 l 安全主管 工业健康主管 防火主管 l l 安全工程师 工业健康专家 防火专家 l l 图2-3 l选择型风险管理组织 l 有的企业，对于安全、健康、保险方面的 事宜是由保险公司或相关的损失暴露单位处理 的，其风险管理部门更多地是对职员福利的管 理。在这种情况下，其风险管理部门的结构是 根据企业实际情况而设置的，如图所示 ，就是这样的一种结构。 l 风险经理 l 财产保险 责任保险 外国海运 职员福利 l 经理 经理 保险经 理 经理 财产保 防火 责任保 责任理 职员福利 险助理 工程师 险助理 赔助理 助理若干 l图 2-4 l职员福利助理可能有：退休金助理、健康福利助理、 储蓄投资计划助理、组织生活助理。 l3.与其他部门合作 la.会计部门 lb.数据处理部门 lc.法律事务部门 ld.人事部门 le.生产部门 l4.风险管理计划的控制实施的保证 l5.编制风险管理计划书 l6.风险管理部门绩效评