3-精益战略领导力.pptx

精益战略领导力 构建基于精益的“企业管理系统”， 打造世界级运营竞 争力 （三） 第四部分实施方案持续改善 五、企业如何构建精益管理系统 1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式 2、向精益管理转型的路径及实施方法 3、构建精益管理系统案例介绍 六、如何成功实施向精益管理转型 1、企业精益管理转型的现状 2、转型的主要障碍及原因透析 3、成功实施向精益管理转型 （1）选择正确的转型路径和指导人 （2）高层团队认识 和思维的转变 （3）精益文化的形成打造精益领导力 （4）打造敬业员工培养能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理 目录（三） 5个为什么 1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式 不同阶段的逻辑构架 准时化 节拍 连续流 拉动系统 价值流 快速切换 平准化生产 库存削减 看板管理 7种浪费 5S 精益生产系统 线”改善 精益梦工厂 安全、质量、成本、交期、士气、环境（相应目标和衡量指标） 工厂价值流图（价值如何实现） 自働化 防错 机器自动停止 内建质量 人机分离 TPM 异常管理 偏差管理 单件流 可视化 安全及 环境管理 员工参与 设备及 制造工程 工装管理 物料及 计划管理 标准作业 持续改善 问题解决与PDCA 精益管理系统 “面”改善 精益企业 利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标） 企业价值流全景（价值如何实现） 精益 基本 原则 （理念基础） 组织构架 精益 方法 工具 （技术保障） 绩效管理 文化理念 运营系统 支持系统 精益管理平台 员工发展 标杆管理 准时化 节拍 连续 流 拉动系统 价值流 快速切换 平准化生产 库存削减 看板管理 7种浪费 自働化 5S 防错 机器自动停止 内建质量 人机分离 TPM 异常管理 偏差管理 单件流 5个为什么 可视化 安全及 环境管理 员工参与 设备及 制造工程 工装管理 物料及 计划管理 标准作业 持续改善 问题 解决与PDCA 精益梦工厂 安全、质量、成本、交期、士气、环境（相应目标和衡量指标） 工厂价值流图（价值如何实现 ） 1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式 不同阶段的逻辑 构架精益生产系统 精益 基本 原则 （理念基础） 精益企业 利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标） 企业价值流全景（价值如何实现 ） 精益 方法 工具 （技术保障） 文化理念 支持系统运营系统 精益管理平台 组织 构架员工发展绩效管理标杆管理 精益管理系统构架模型 1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式 不同阶段的逻辑 构架 1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式 不同阶段的表现形式 精益生产系统 评估手册 A层 程序文件 B层 作业指导书和其它文件 C层 记录 D层 精益管理系统 愿景 使命 核心价值观 战略 精益运营系统人力及支持系统 管理体系纲领 性文件 描述实施管理体系相互关联过 程 和活动的文件 详细 的作业文件 证实 活动完成或取得成果的证据文件 A层 程序文件 B层 作业指导书和其它文件 C层 记录 D层 1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式 不同阶段的表现形式 案例：某股份有限公司CPS管理体系 评估手册 Values 4 核心 竞争力 价值观 BPS 博世生产体系 BES 博世研发和工程体系 BSS 博世市场和营销体系 BHS 人力资源管理和支持体系 Bosch Business System （BBS）博世业务体系 6 Bosch Business System (BBS)博世业务系统 博世生产体系概论 1 2 3 博世发展的动力屋（House of Orientation） Bosch Business System Core competencies 博世的核心价值观 Vision 愿景 Mission 使命 博世市场和营销系统 （BSS） 博世产品研发系统 （BES） 博世精益生产管理系统 （BPS） 博世管理和支持系统 （BHS） 博世业务 系统 （BBS） 博世业务系统 相互关联的架构 JMS小册子 JMS手册 (300-500页的手册） JMS参考资料 1. 精益最佳案例 3. 相关参考书籍 2. 基准流程 4. 培训材料，PPT等 表现形式 可以用1小时读 完的小册子 关于JMS完整地概要阐述 可以经过 1周左右的培训和 阅读 掌握的JPS手册 包括JMS各模块的基本内容 参考资料目录 完整的JMS知识库 管理系统首先是一个书面化的系统。有了书面化的形式，才能用来培训、学习、参阅、 标准化，以及在此基础上的持续改进。为了适合不同场合、人员的需要，我们考虑“精 益管理系统”的完整资料包括如下三部分 ： 1 2 3 “精益管理系统”小册子 这是一部概要性介绍精益管理系统的小册子，供阅读者在较短的时间里了解精益管理系统的 核心理念、基本结构，通读一遍的时间大约1小时，既可供初次接触时学习，也可供在日常 工作中复习，以起到提醒作用。 小册子的印刷数量较大，较大范围内传播。 “精益管理系统”手册 这是一份较完整地阐述精益管理系统的设计指导思想和个部分具体内容的手册，作为给集团 各单位和重点人员发布的正式文件。手册内容需要通过“新兵训练营 ”、“专题研讨班” 等形式培训，以使阅读者获得较好的理解。一个完整的培训过程大约是一周（五天）时间 “精益管理系统”参考资料 为了更好地传播精益管理系统，鼓励大家实践精益管理系统，需要制度性地整理集团内实施 精益管理系统的各种“最佳实践”案例，编入参考资料。 公司里实际应 用的更多具体内容，如现行的基准管理流程等，也需要被整理出来（也是对相 应工作的促进），并编入参考资料，作为现行工作的指导。有助于理解“精益管理系统” 设计思想及国内外相关实践的公开出版物及其他相关资料，编入参考资料。 为了方便“精益管理系统”的培训，将培训讲义 或PPT等资料编辑整理，编入参考资料 第四部分实施方案持续改善 五、企业如何构建精益管理系统 1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式 2、向精益管理转型的路径及实施方法 3、构建精益管理系统案例介绍 六、如何成功实施向精益管理转型 1、企业精益管理转型的现状 2、转型的主要障碍及原因透析 3、成功实施向精益管理转型 （1）选择正确的转型路径和指导人 （2）高层团队认识 和思维的转变 （3）精益文化的形成打造精益领导力 （4）打造敬业员工培养能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理 目录（三） 对精 益的 理解 推进 实施 方法 精益 系统 构架 模型 精益工具：“点”改善 精益生产系统:“线”改善 精益管理系统 精益管理是由丰田公司首创，在丰田及其它主流企业和非赢利组织的最佳实践中逐步完善、发展起来的一 践行精益的过程中经历了三个阶段:从利用工具进行“点”的改善到生产系统“线”的改善再到企业整体“ 准时化 节拍 连续流 拉动系统 价值流 快速切换 平准化生产 库存削减 看板管理 7种浪费 精益梦工厂 安全、质量、成本、交期、士气、环境（相应目标和衡量指标） 自働化 防错 机器自动停止 内建质量 人机分离 TPM 异常管理 偏差管理 单件流 5个为什么 5S 设备及 制造工程 工装管理 安全及 环境管理 员工参与 物料及 计划管理 标准作业 持续改善 工厂价值流图（价值如何实现） 精益 利益相关者认可的价值 精益 基本 原则 （理念基础） 企业价值流全 文化理 运营系统 精益管理 组织构架员工发展 精益变革准备运营现状评估精益试点突破精益梦工厂建立精益管理 识别挑战、危机；精 益培训，转变意识； 成立领导联 盟来统 领精益变革 运营现状评估；标 杆学习，基准分析； 确定理想的未来状 态（愿景规划） 试点区价值流分析， 计划制定及精益项目 实施；支持结构、制 度调整，人才育成 计划沟通及精益项目 的实施；工厂精益运 营体系建立 工厂级价值流分析、 从企业整体 值流层面分 实施精益项 企业精益管 一般6个月一般1218个月一般12 可视化问题解决与PDCA 2、向精益管理转型的路径及实施方法我们的经验 我们对精益的理解 精益管理系统框架 推进路径和方法 推 进 实 施 方 法 1、精益变革准备2、运营现 状评估3、精益试点突破 识别挑战、危机；精 益培训，转变意识； 成立领导联 盟来统领 精益变革 试点区价值流分析，计 划制定及精益项目实施； 支持结构、制度调整， 人才育成 运营现状评估；标杆 学习，基准分析；确 定理想的未来状态 一般6个月 4、工厂精益系统建立 5、精益管理系统建立 工厂级价值流分析、 从企业整体及供应链价 计划沟通及精益项目 值流层面分析、计划 的实施；工厂精益运 实施精益项目，建立 营体系建立 企业精益管理系统 6、巩固成果持续改善 将精益管理系统标准 化、书面化以便传承 及持续改善。改善逐 步成为日常工作方式 一般1218个月一般1218个月永无止境 我们对 精益的理解 组织结 构和 关键职能支持流程 基准分析、持续改进 和创新构架 人才的教育、培训和发展 绩效管理系统 改变 习惯 改变 态度 吸收 知识 精益供应链 在供应链 系统全面 导入精益运营系统 精益企业 在全企业范围内建立 精益运营系统（包括 精益研发和营销 ） 精益工厂 在全工厂范围内建 立精益生产、采购 和物流运营系统 精益现场 在示范区成功建立 精益生产运营模式 精益文化 支 持 构 架 第一期项目方案 精益是一套 基于精益原 则和实践的 “企业管理 系统”，它 包括显性的 精益运营系 统、精益支 持构架及隐 性的思维方 式和文化 系统推进路线图 第 一 年 第 二 年 第 三 年 我们对 精益的理解 支持构架 第一期项目方案 精益文化 系统推进路线图 精益运营系统 运 营 系 统 路 线 图 见 下 页 精益文化 组织 、 形成企业文化体 信息 系 准备 推行实施， 养成习惯 精益 运营 系统 导入精益现场 精益工厂 推广、 优化 导入 标准化 推广、 优化 标准化 持续改进 持续改进 精益企业导入推广优化标准化持续改进 推广优化标准化持续改进 精益 支持 系统 精益供应链 基准分析、 持续改进 和创新构架 建立 精益管 理专职 机构 成立标 成立持 准化小 续改进 组 小组 导入 成立创 新小组 组织结 构和 关键职 能 支持流程 流程梳 流程优 理 化试点 标准化 流程优化推广建立流程型组织 、流程管理 绩效管理系统收集信息、数据 建立实施标准化持续改进 人才的教育 培训和发展 系统 导入 收集 信息、 数据 建立并 实施 标准化持续改进 案例：精益管理三年实施路线图 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第 第长 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 （参考精益管理系统框架） 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月期 思想、 推 进 实 施 方 法 4、工厂精益系统建立 5、精益管理系统建立 工厂级价值流分析、 从企业整体及供应链价 6、巩固成果持续改善 将精益管理系统标准 计划沟通及精益项目 的实施；工厂精益运 营体系建立 一般1218个月 值流层面分析、计划 实施精益项目，建立 企业精益管理系统 一般1218个月 化、书面化以便传承 及持续改善。改善逐 步成为日常工作方式 永无止境 二厂厂级精益项目的实施、 持续改善 全公司所有工厂开展精益试 点项目 产生紧迫感 转变 意识 成立精益组织 ” 推 进 实 施 方 法 4、工厂精益系统建立 5、精益管理系统建立 工厂级价值流分析、 从企业整体及供应链价 6、巩固成果持续改善 将精益管理系统标准 计划沟通及精益项目 的实施；工厂精益运 营体系建立 一般1218个月 值流层面分析、计划 实施精益项目，建立 企业精益管理系统 一般1218个月 化、书面化以便传承 及持续改善。改善逐 步成为日常工作方式 永无止境 精益 基本 原则 （理念基础） 精益企业 利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标） 企业价值流全景（价值如何实现） 精益 方法 工具 （技术保障） 文化理念 支持系统运营系统 精益管理平台 组织构架员工发展绩效管理标杆管理 精益 基本 原则 （理念基础） 创造利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标） 企业价值流全景（关键价值如何实现 ） 组织 构架 集团团精益管理系统统框架 关键价值（愿景、战略目标） 精益 方法 工具 （技术保障） 文化理念 运营系统 支持系统 精益管理平台 实施策略 精益管理 价值 平台 精益管理 实施 精益管理 员工发展绩效管理标杆管理 精益 基本 原则 （理念基础） 关键价值（愿景、战略目标） 创造利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标） 企业价值流全景（关键价值如何实现） 精益管理平台 组织构架 精益 方法 工具 （技术保障） 文化理念 运营系统 支持系统 实施策略 员工发展绩效管理标杆管理 集团团精益管理系统统框架 精益管理 价值 精益管理 平台 精益管理 实施 集团的核心价值？ 集团的核心价值目标是什么？ 集团的核心价值如何实现 ？ 如何选择 精益项目保证价值 持续提升？ 精益管理实施策略是什么？ 如何确保实施效果？ 精益管理成功实施的基础保 障是什么？ 成功实施的理念基础和技术 保障是什么？ 如何使精益管理跨出项目范 畴，形成全员参与持续改善 的精益管理文化？ 精益管理 价值 使命 愿景 核心价值观 战略 创造利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标） 精益管理的着力点为 企业的关键价值，而 关键价值的定位则来 源于企业的愿景和战 略目标。 集团团精益管理系统统框架 关键价值（愿景、战略目标） 共识、确定模 范行为 共识。确认相 关制度 准备、印制相 关资料（手册 、宣传画） 规范物质层 面 文化 回顾整体项 目目标状况 检讨组织 、 流程、制度 、行为 检讨组织绩 效 制定改善措 施 基于精益的组织文化建设流程 共识企业 文化元素 在中层 管理 推行实施 向基层和全 公司员工宣 传、推广 回顾 改善 III IIIIVV 共识、确定 核心价值观 建立项目目标 准备所需 和组织 机制 信息资料 思想、组织 、信息准备 推行实施， 养成习惯 形成企业文化体系 理解企业 文化 共识建立 企业文化 的目标 建立相应 组织 机构 明确行动 计划 企业发 展史 创始人哲学、 信念 英雄故事 行为习惯 企业商业环 境 公司远景、使 命、发展战略 撰写核心 价值观 确认核心 价值观 共识核心 价值观 拟定体现核 心价值观的 模范行为 检讨、建立 相关制度 检讨、确定 相关的物质 因素 派发企业文 化资料 培训员工 建立班组实 践目标 修订个人考 核要求 理念调整优化 企业价值流全景（关键价值如何实现 ） 精益管理 价值 价值流全景主要建立精益管理的实施技术路径。它是以关键价值目标为 出发点，识别 主要价 值创 造活动，理顺价值传递 与增值过 程，发现 价值创 造过程中的问题 并找到项目切入点。 1 产业 价值链 梳理 2 产业 价值流全景 梳理 3 关键流程诊断 5 精益项目选择 4 关键指示诊断 确定集团所在行 业的产业 生态及 集团产业链 中的 问题 确定集团核心价 值产 生过程 确定价值流中对 价值产 生的流程 有哪些，存在什 么问题 确定在流程中的 衡量指标及指标 与目标的差距 根据指标的差距 及资源情况产生 精益管理项目 集团价值流全景各步骤关系 运营流程结构图 （0级） 管理和支持流程结构图 （0级） 主流程 （1级） 子流程 （2级） 活动操作规范 （3级） 表格 （4级） 企业价值流全景（关键价值如何实现 ） 高端流程关系图（0级） 通过的资源的优化 配置及流程的持续 改善，消除流程中 的浪费、不稳定性 和不灵活性。 为支持运营改善而 建立的相关流程、 组织和其他基础支 持系统 使管理者和员工接受、认可精益，掌 握技能，参与改善，并逐步形成精益 思维和改变行为习惯 精益管理实施策略 理念为管理和运营的精益化改善提供 保障，管理为精益改善提供支持 文化理念 运营系统 支持系统 精益 基本 原则 （理念基础） 精益企业 利益相关者认可的价值（相应衡量指标和目标） 企业价值流全景（价值如何实现 ） 精益 方法 工具 （技术保障） 支持系统 文化理念 运营系统 精益管理平台 组织 构架员工发展绩效管理标杆管理 精益管理 实施 精益管理推进 集团公 司层面 指导委员会 事业部 层面 专业推进组1 工厂 层面 专业推进组2 集团精益管理组织结 构图 精益管理平台 组织 构架 精益管理办公室 精益管理 平台 员工发展绩效管理标杆管理 集团公 司层面 事业部 层面 工厂 层面 负责明确精益管理改善方向，制定清晰的整 体目标；有序推进公司本部跨业务、条线、 部门的流程优化及精益活动；不断完善健全 精益平台，确保精益改善活动能够持续开展。 负责制定本事业部清晰的整体精益管理改善 目标；协助集团将精益管理向纵深发展，有 序开展本部精益管理项目的推广；充分利用 精益平台逐步形成发现问题 、自主改善的能 力。 负责 制定工厂精益管理改善目标；支持集团重点 精益项目、事业部精益项目的开展；不断提升员 工理念，培养基层员 工发现问题 、自主改善的能 力；全面开展基层班组精益改善活动；按照精益 平台的要求，开展精益改善活动。 各层面组织职责 分工 精益管理推进 指导委员会 精益管理 办公室 专业推进组1 专业推进组2 问题进 行决策；确定精益改善项目要实现的 年度目标；定期指导、支持和审批各类项目； 为精益管理办公室提供必要的资源支持。 编制精益管理工作总体规划，为领导 决策提供建设性建议；根据集团公司要 求，参考事业部部和基层单 位意见及建议，制订精益管理工作年度计划，并 组织实 施；审核精益改善项目立项；评估部门及项目成果；对精益管理工作 进行阶段性总结 ，归纳 整理相关经验 ；制定（修订）公司精益管理工作有关 规章制度和标准化文件，进行协调 和沟通，帮助精益管理项目顺利推进。 由精益管理中专业领 域的部门负责 人及内外部 专家组成，参与公司本部及分公司重点精益项 目论证 、确认，提供专业 指导与支持，参与精 佃成果评估，参与完善标准，组织 精益成果推 广。 集团总部精益管理组织职责 总体把握精益管理的战略方向，对重大原则 精益管理推进 指导委员会 精益管理 办公室 专业推进组1 专业推进组2 指导、支持和审批本事业部精益管理项目， 为精益化管理办公室提供必要的资源支持， 向集团精益委员会和精益推进办公室汇报 精益推行情况。 是精益管理实施的核心部门和主要推动力量，负责事业部精益项目管理、项目库管理、达标考核和宣传 培训等方面工作，主要职责包括： 1）项目管理。接受申报、初审、上报委员会审批；监控实施进度、 监控KPI及关键节点的完成情况；组织推广工作。2）项目库管理。架构搭建；项目库新增项目审批；日 常更新、项目统计。3）IT平台建设。建立健全班组建设信息管理系统相关精益管理项目管理功能；设计 并维护精益管理网页，实现资 源共享、经验交流。4）达标考核。制定精益达标考核体系；组织、实施考 评。5）宣传与培训。策划对内、对外精益管理宣传活动；提出培训要求，由人力资源部负责实 施。 由事业部精益管理中专业领 域的部门负 责人组成，负责本公司精益项目立项评 审、过程专业指导、支持和成果评估。 事业部精益管理组织职责 精益管理推进 指导委员会 精益管理 办公室 专业推进组1 专业推进组2 为本厂精益化管理办公室提供必要的资源支 持，向事业部精益委员会和精益推进办公室 汇报精益推行情况。 精益管理专员。负责项 目开展，负责基层班组精益项目管理、达标考核和协调，主要职责包括：1）基层 班组项目管理。精益项目建议书收集、汇总；项目审批立项、资源调配；项目实施过程中的质量监控、 项目进展及节点控制；协助项目文档准备。 2）达标考核实施。向委员会汇报项 目进展情况；班组建设 信息管理系统相关精益达标跟进和日常维护；组织委员会和专委会进行考评。 3）协调功能。成为推进 室与基层沟通的桥梁；协调基层内部的资源调配。 由精益管理中专业领 域的专业人才和选 定项目班组人员组成，负责班组精益项 目立项评审 、实施等。 工厂精益管理组织职责 指导、支持和审工厂基层班组精益管理项目， 序号 1 2 3 4 5 6 沟通渠道 信息管理系统 内部网站 简报 各种例会及专业 会议 公司报 作业指导书 、技术规 范汇编 责任部门 科信部 各部门 各部门 总经 部 新闻中心 生技部 沟通范围 相关部门、基层单 位、员工 全体员工 相关部门、基层单 位、员工 相关部门、基层单 位、员工 全体员工 技术员 工 实施情况 通过系统及时传递 相关业务 信息 及时发 布信息 10多种工作简报 或报告 每周例会及各专业 定期召开 的生产、质量讲评 会等30余 种会议 周报，形成年度合订本 保持成套的、成熟的工作方 法和要求 7 各类成果汇编 、专辑 等 各部门全体员工 形成QC成果汇编 、 班组长优 秀成果汇编 、 学习型班组最佳实践库专 辑等 8技术技能比武人资部技术员 工每年开展比武交流 精益管理组织内部交流和沟通方式 外部 渗透 主题 活动 内媒 宣传 普及 培训 经验 推广 知识 管路 核心能力 知识储备 文化层 管理创新 实践大赛 管理创新 设计 大赛 精益沙龙 管理论坛 同业交流 知识层 精益 工具手册 精益书籍 精益 案例集 典型经验 精益文化的宣传方式 项目层 集团公司 项目 事业部 项目 工厂 项目 精益 QC 持续改善 氛围营 造 精益管理推进 集团公 司层面 指导委员会 事业部 层面 专业推进组1 工厂 层面 专业推进组2 集团精益管理组织结 构图 精益管理平台 组织 构架 精益管理办公室 精益管理 平台 员工发展绩效管理标杆管理 组织评 估 工厂 事业部精 益办 集团精益办 专家委员会 反馈、考核 申报 指导 自评 反馈、考核 申报 结果反馈 组织 对工厂层面进行组织 达标评 估 项目评估 立项 评估 项目 管控 验收 评估 申报集团 公司级奖 项 申报事业 部级奖项 优秀项 目评比 人才评估 带级评 估资格认证 绿带明星黑带黑带大师 识能力认证 任职资 格认证 评价中心 评价中心 精益化管理办公室 项目能力认证 提升普及 精益管理评估体系结构 精益管理评估体系 第四部分实施方案持续改善 五、企业如何构建精益管理系统 1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式 2、向精益管理转型的路径及实施方法 3、构建精益管理系统案例介绍 六、如何成功实施向精益管理转型 1、企业精益管理转型的现状 2、转型的主要障碍及原因透析 3、成功实施向精益管理转型 （1）选择正确的转型路径和指导人 （2）高层团队认识 和思维的转变 （3）精益文化的形成打造精益领导力 （4）打造敬业员工培养能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理 目录（三） 时间 新乡奖20年统计资 料 ROBERT D. MILLER Executive Director 改 进 率 新乡奖 资料来源：THE SHINGO PRIZE for OPERATIONAL EXCELLENCE 360% 时间 240% 200% 160% 120% 80% 40% 生产率的提升 400% 360% 320% 280% 差 距 差距来 自哪里？ 一般企业 卓越企业 精益改善的提升空间 第1年 资料来源：The Complete Lean Enterprise 第10年 Beau Krew 第四部分实施方案持续改善 五、企业如何构建精益管理系统 1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式 2、向精益管理转型的路径及实施方法 3、构建精益管理系统案例介绍 六、如何成功实施向精益管理转型 1、企业精益管理转型的现状 2、转型的主要障碍及原因透析 3、成功实施向精益管理转型 （1）选择正确的转型路径和指导人 （2）高层团队认识 和思维的转变 （3）精益文化的形成打造精益领导力 （4）打造敬业员工培养能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理 目录（三） 支持 组织 /人 财务 信息 2、精益原则 业 价值创造差异化 3、员工能力、参与意 愿及支持构架 的运营 价值选择 价值创造体系的运营 价值传递体系 支持构架及员工队伍 运营 系统 实际 控制 人（或创 始人） 核心文化 （愿景、使 命、价值观 ） 发展战略 （哪里竞争、 如何竞争、 何时竞 争） IT 生 产 物 流 采 购 营 销 研 发 系统 力资源 管理 技术 治理 结构 核心问题 1 核心团队 人生目标 队对 决策机制 、企业一把手及核心 团 价值观 精益的理解认识 及意识的转变 4、精益系统和工具的把握及运用 5、精益变革过程管理 价值观的选择 是否融入企 文化 詹姆斯沃麦克 (James Womack) 来的十年里，将研讨如何加强企业最高领导层认识 精 益，并协助一些在不同的领域里愿意学习丰田管理系 统的企业变成领头羊。 Womack在美国精益企业研究所（LEI）成立十周年庆祝研讨会上的演讲 （2007年9月） 从LEI经营的角度来看相当成功，但是从整个制造业来 看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田 外几乎找不到。这是为什么？大家把精力都放在实施 精益的工具与方法上，在某些点上确见成效，但从整 个企业来看很少有人能把这些点发展为线，更谈不上 面了。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认 识，没有下定决心从长远利益采取行动。因此LEI在未 第一阶段 管理层关注日常运作，没有认识 到精益在改进运作方式中所起的 作用。 务目标或运营绩 效的解决方案 第二阶段 造系统，由此将实施2436 月 管理层将精益看做短期改进财 第三阶段 需要，认为精益可以帮助其取得这 一目标 管理层认为 精益仅适用于制 第四阶段 管理层对 精益理解的五个阶段领导理念 管理层认为 精益是关于客户、供应 商等经营方式的根本改变，需经过 数十年来发展组织 管理层认识 到整个组织文化变革的 第五阶段 率 工具 体系原则 工 具 体 系 原 则 资料来源：THE SHINGO PRIZE for OPERATIONAL EXCELLENCE 达到原则所产生的改进效率一般要20年 ROBERT D. MILLER Executive Director 改 进 原 则 原则 体系 原则、体系工 具工具 原则原则/体系原则/体系/工具 变形加速 达到改进效率一般要8年 ROBERT D. MILLER Executive Director 改 进 率 第四部分实施方案持续改善 五、企业如何构建精益管理系统 1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式 2、向精益管理转型的路径及实施方法 3、构建精益管理系统案例介绍 六、如何成功实施向精益管理转型 1、企业精益管理转型的现状 2、转型的主要障碍及原因透析 3、成功实施向精益管理转型 （1）选择正确的转型路径和指导人 （2）高层团队认识 和思维的转变 （3）精益文化的形成打造精益领导力 （4）打造敬业员工培养能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理 目录（三） 组织结 构和 关键职能支持流程 基准分析、持续改进 和创新构架 人才的教育 培训和发展 绩效管理系统 改变 习惯 改变 态度 吸收 知识 精益现场 在示范区成功建 立精益生产运营 模式 精益工厂 在全工厂范围内 建立精益生产、 采购和物流运营 系统 精益企业 在全企业范围内 建立精益运营系 统（包括精益研 发和营销 ） 精益供应链 在供应链 系统全 面导入精益运营 系统 精益文化 支 持 构 架 第四部分实施方案持续改善 五、企业如何构建精益管理系统 1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式 2、向精益管理转型的路径及实施方法 3、构建精益管理系统案例介绍 六、如何成功实施向精益管理转型 1、企业精益管理转型的现状 2、转型的主要障碍及原因透析 3、成功实施向精益管理转型 （1）选择正确的转型路径和指导人 （2）高层团队认识 和思维的转变 （3）精益文化的形成打造精益领导力 （4）打造敬业员工培养能力强且愿意干的员工队伍 （5）精益变革过程管理 目录（三） 詹姆斯M库泽 斯和巴里Z波斯纳 领导 力研究现状 库泽 斯：在我们的书里，领导 力被 定义为“动员别 人想要为共享 的理想而奋斗的艺术”。这里 的每一个词都是精心选择的。 1983年开始系统地进行领导 力研究。 2001年被国际管理委员会提名，成为威 尔伯麦克菲勒奖获 得者。该奖 是专门 为表彰在管理和领导 力领域有突出贡献 的学者而设立的。以前的得奖者有彼得 德鲁克、肯布兰佳、爱德华戴明 等。他们还 开发了受到高度赞誉的领导 力实践问卷，该问 卷目前成为世界上最 被广泛使用的领导 力评估工具。 模范领导力模型的五项实践 以身作则 共启愿景 挑战现 状 使众人行 激励人心 领导者建立关于对待人们（ 委托人、同行、同事、消费 者等）的方式和追求目标的 方式的原则。他们创建卓越 的标准并为追随者树立榜样 。由于复杂变革的前景会使 人们止步不前，他们将设定 过渡目标以使人们在完成更 大目标时不断获得小的胜利 ；当人们不确定在何方或者 如何到达时，他们提供路标 ；为胜利创造机会。 “领导力”的定义 里有两个要素：群众和难题， 或者说大事。什么是大事？把难题解决了就是 大事。为什么是难题？因为你要去改变群众 的思想、行为或者价值观 何谓领导 力 在融会贯通了十位领导 力大师的思想之后，刘澜提出了领导 力 的八项修炼。 归纳 起来，是这样 三方面： 第一：动员 群众，包括3项修炼，即联系群众、讲故事、当老师。 第二：解决难题 ，包括3项修炼，即从失败中学习、系统思考、 反思。 第三：求诸于已，包括2项修炼，即认识 自己、成为自己。 何谓领导 力 员工 1反叛或离开 2恶意的服从 3自愿的顺从 4快乐的合作 5衷心的奉献 6创造性的振奋 1、先进小组 参与度不断深入的逻辑 2、高级经 理3、部门经 理4、主管2、小组领导 知晓层面 开始常规指导 实践指导套路 实践改善套路 开始常规指导 实践指导套路 实践改善套路 知晓层面 实践改善套路 知晓层面 开始常规指导 实践指导套路 知晓层面 实践改善套路 开始常规指导 实践指导套路 知晓层面 实践改善套路 开始常规指导 实践指导套路 丹本田 近藤中村中川 团队成员 修整区域B小组 案例：基层组织结 构 修整区域B 团队领导 者 修整车间 助理经理 修整区域B 小组组长 渡边 金石 生产线 路工程与管理线路 谁是执行者? （多层）团队领导 者 工厂经理 管理层 （23层） 生产监 管人员 小组组长 （主管） 生产工程师 团队 成员 （生产操作员） 丰田公司组织 的结构图 6、领导风 格 4、解决问题的方 法 5、领导 方法 3、精益的工具 1、以人 为中心的 思维 精益领导 力模型 2、基于原则的价 值观 57 非精益领导者 Process Improvement Focus 把流程改善作为着眼点 People Development 员工培养 58 精益领导者 Process Improvement 进行流程改善 People Development Focus 把人才的培养作为着眼点 一般企业管理者的关注点 这个流程 中人们的 行为特点 方式结果 流程 结果 产量 质量 后果 报酬 反馈 丰田管理者的关注点 成本 生产率 关注方式：为了实现期望目标 6、领导风 格 4、解决问题的方 法 5、领导 方法 3、精益的工具 1、以人 为中心的 思维 精益领导 力模型 2、基于原则的价 值观 改善套路 理解和克服 4 障碍 2 当前 状态 3 下一个目 标状态 1 愿景 解决问题的方法 改善套路 丰田公司持续改善所重复使用的方法是：考虑愿景、方向或者目标； 最先了解当前的环境；明确了通往愿景之路的下一阶段的目标状态；当我 们努力一步步向目标状态迈进时 ，会遇到很多障碍，这需要通过学习来解决（ 见下图）。 为了以更短的周期完成实验，我们需要更详细的目标状态。目标状态通常 包括以下信息： 过程的各个步骤、顺序及其所用时间 过程的特点 过程的衡量标准 结果的衡量标准 计划检查 综合影响 我们得到了什么？ 目标状态 步骤与顺序 过程特点 过程的衡量标准 结果的衡量标准 计划检查 计划、检查 、认知以及调 整每个步骤（如果有必要 的话） 处理 实施 计划 检查 去看看 处理 计划 处理 计划 处理 计划 检查 实施 检查 实施 检查 实施 流程的 衡量标准 结果的衡量标准 图6-10 过程的衡量标准与结果的衡量标准 生产线的未来目标状态 1）生产线的方方面面处于目视管理的状态下，异常发生 时可以迅速发现和处理。 2）推进省人化和少人化改善，高效率的人员配置，追求 1人工化 3）按照Takt Time节拍进行生产，生产过程稳定，利用生 产进度控制工具，控制过量生产和生产滞后。 4）物料的流动以单件流为基本原则，生产过程实现同期 化，中间在制品极少。难以实现单 件流的批量生产设备 ，以极小的批量进行生产。 5）生产为看板拉动式生产。 精益生产改善未来目标状态描绘 生产线的未来目标状态 6）换线时间 逐步缩短，批量生产的设备可以实现迅速 换线，加工、装配等工序可以实现循环依次换线。 7）装配、加工等工序采用智能自动化防错，整体生产 为大部屋化。 8）采取再发防止对策，消除生产过程中的质量不良、 原材料供应不良、设备故障、点点停等异常现象。 9）与供应商、外协厂之间的信息传递及时，原材料无 过量滞留、实现准时化供应。 精益生产改善未来目标状态描绘 生产现场 的未来目标状态 1）生产线及周围的物料等的存放方式合理、存放地点 固定，没有多余的物品，实施5S，环境整洁、美观。 2）在所有的工序实现作业标准化，生产作业按照标准 作业进行，有节奏感、没有浪费的动作。 3）对作业员的多能工培训按计划进行，实现了多技能 作业团队 。 4）管理者具有极高的问题意识，管理维持在高水平， 并向更高水平挑战。 5）整个工厂有非常高的改善意识，作业员 全员参与改善。 精益生产改善未来目标状态描绘 确定了自己的方向（目标状态），但现实 与目标之间的路是黑暗的 。你手中握有手电筒，但它不能照到黑暗深处。为了看得更清楚并 辨认出黑暗中的障碍，你必须采取进一步措施。 手电筒类比法 当前状态 目标状态 ？ 灰色地带 ？ ？ ？ 处理计划 执行 1.确定你期望采取的行动 和希望发生的情况。 这是假设或预测 2.测试假设等，根据计划 运转流程，仔细观察。 3.对实际结 果和期望结果 进行比较。 4.实现有效方法的标准化， 或重新开始PDCA循环。 检查 PDCA循环 PDCA循环中的各项步骤是获得知识的科学流程，它为我们提供了实现目 标状态的有效方法，可以帮助我们顺利通过灰色地带，并赋予了学习型组 织的特色。 戴明的课程是从思维和管理方式的角度讲授的，其内容不单纯是技巧。很 明显，这也是丰田公司采用PDCA循环的形式，它已经变成了各层次上改 进与领导的战略方法和基础。 后来，丰田公司在PDCA循环中间增加了词语“去看看”（见图6-7），因为 丰田公司认为这 在PDCA的所有步骤中都是很重要的。 计划 执行 处理 检查 去看看 图6-7 丰田公司的PDCA循环 为了进一步加深理解，认真考虑从科学实验、发现和认知领域中得出的以 下四个要点： （1）改进与变革体系从本质上讲包含实验成分。由于前面的道路是灰色 地带，如果想进步的话，我们只能通过实验 。例如，目标状态只是完成实 验的一种体制。 （2）假设只能通过实验进 行测试，不能经过研习会、专家观点或个人判 断确定。这就是我为什么说测试 要优于讨论的原因。当你听到这样的话， 如“我相信 ”或“我认为”，你最好不要继续讨论 了，尽快开始测试 过程，刚开始可以小规模进行，这样就可以根据事实和数据进一步观察。 PDCA循环中的要点 （3）为了提高实验的科学性，有可能需要否决最初的假定。 （4）如果我们可以获得更深层次的认知或进一步提高能力的话，假设很 有可能被否定。 这也是丰田公司认为“问题就是珍宝”的原因。失败可以告诉我们朝着目标 状态发展的道路。 目标状态走出了手电筒的照射范围，所以无法准确预测实现这 种状态的道 路。因此，我们必须通过实验 找到自己的道路。这是一种科学方法，它包 括提出假设，并利用通过直接观察得到的信息对假设进行测试。 PDCA循环（计划执行检查处理） 这些实验程序或步骤可以总结为 著名的计划执行检查处理循环 了解当 前状态 理解方向、 愿景目标 或需求 确立下一 个目状况 目标 当前 状态 状态 为实现 目标状态 的PDCA循环 五大问题 计划问题 解决与变革 总结 我们学到 了什么？ 解决问题的方法 改善套路 朝着目标状态的楼梯上的各层台阶构成了PDCA循环 每层台阶即一次PDCA循环 目标状态 当前状态 较短的PDCA循环能学到更多 计划检查实施计划实施检查 计划实施检查 过程 过程 结果 认知量、改善与变革 计划实施检查 时间 通常做法 过程 时间 丰田式做法 目标 状态 当前 状态 前面的障碍 利用一切资源尽快采取这个步骤， 我想尽快看到 接下来的问题 。 这样 才能看得更远！ 不要等待最佳方案的出现，可以采 取临时 性措施。 利用手中的一切资源立即采取行动 了解当 前状态 理解方向、 愿景目标 或需求 确立下一 个目状况 目标 当前 状态 状态 为实现 目标状态 的PDCA循环 五大问题 总结 我们学到 了什么？ 解决问题的方法 改善套路 1.什么是目标状态？（挑战） 2.目前的真实状态是怎样的 3.哪些因素在阻碍你实现 目标状态； 你正在处理哪些因素 4.下一步将怎么做？（开始PDCA循环） 5.我们什么时候才能看到从采取这些步骤中尝到的经验 思维和形为的方式 改进的程度实际上并没有那么重要。他们感兴趣的是我们要努力实现的目 标、实现这 个目标的原因和方式，以及我们所学到的经验和向员工传授的 方式。 当前状态 目标状态 ？ 问题 困难 ？ ？ ？ 下一步 必须具有可描述性、 清晰性和可测量性， 并具有固定的时间 和 内容 必须具有可认知 性和可测量性 必须明确 改善套路是思维模式 我们需要的制度，应该能够促使所有员工尤其是经理人员、管理层和 领导者遵守和坚持改善套路，并采用可以做出改进和变革的思维及行 为模式。 我们应该 明白：丰田的成功是关于行为模式的； 如果你想模仿丰田公 司的话，首先必须改变员工的行为模式；这与执行某种工具、技术或推 行新的理念之间存在根本性差异。 需要怎样的纪律 与当前管理方法的比较 如果持续改善和变革主要发生在流程层次上，那么在竞争激烈的市场环境 中，能够实现 持续、系统的改进的组织则 可以获得竞争优势。 只有流程细节是真实的，可以帮助你了解真实的情境。 通过报告的工作度量标准进行管理可能导致对小问题的忽略或掩盖，但其 实是这些小问题指示了我们前进的方向。这种忽略或掩盖抑制了我们认知 小问题的机会，进而无法做出及时的改进，长此以往将对公司的竞争能力 造成不利影响。 如果希望组织实现 持续改善与变革的话，我们应该 想办法集中精力于真实 情境的细节。 与此不同的是，当众人朝着目标状态（不仅仅是成果标准）努力，而且他 们这间 具有共同的工作方式时，他们就可以集中精力和发挥潜能。这样做 不但有助于寻求和尊重其他人的想法，而且使得这种寻求和尊重变得非常 自然。 6、领导风 格 4、解决问题的方 法 2、基于原则的价 值观 1、以人 为中心的 思维 精益领导 力模型 指导套路 5、领导 方法 3、精益的工具 下一个目 标状态 学员 学生 当前状态 导师 教练 协调者 老师 培训者 下一步 上一步 丰田公司导师与学员式方法的经典描述 导师与学员之间的对话：传授改善套路 了解当 前状态理解方向、 愿景目标 或需求 确立下一 个目状况 当前 状态 目标 状态 为实现 目标状态 的PDCA循环 五大问题 计划问题 解决与变革 总结 我们学到 了什么？ 通常由导 师确定 学员 导师 五大问题 你计划做 什么？ 为什么？ 他的做法 正确吗？ 目前情况如何？ 流程 学员 学员是怎 么想的？ 接下来 怎么做？ 学员需要 学习什么？ 传统的领导关系丰田模式的领导关系 “展示给我” 在何时谁 做 什么事情？ 报告结果 目的、目标，结 果为衡量标准 差异 目的、目标、结果为 衡量标准 导师 和学员就责任重 叠部分进行交流 目标状况和PDCA 去观察一下，并向我 说明 一次一个困难 一次一个步骤 快速循环 带着问题 前进 1页A3纸的报告 丰田模式与传统模式领导关系的差异 对我们大多数人来说，改善套路不同于我们当前的思维方式，需要通过训 练改变我们的思维方式。如果你能做到这一点，改善套路本身就没有那么 复杂了。 此外，改善套路的模式还简化了管理者或领导者的工作。领导者一旦学到 了行为模式，他们就会很清楚自己在各种情境中应该如何管理员工。 这比当前的管理方法更有效地指导和挖掘我们的能力，从多个方面解释了 丰田公司的成功，并教给我们可以用于管理所有人类组织 的一种模型。 经过与丰田员工的多次接触之后，我感到他们把每天的新情境看做是提高 企业竞争力的潜在机遇，无论这些新情境是问题、解决方案、当前问题的 部分解决方案，还是各种随机性事件。 藤本隆宏 丰田公司的改善套路中包括教会员工一种标准化的、有意识的方法，帮助 他们了解情境的主要特点并做出恰当的反应。 6、领导风 格 4、解决问题的方 法 5、领导 方法 3、精益的工具 1、以人 为中心的 思维 精益领导 力模型 2、基于原则的价 值观 我是驾驶舱 下面的组装工人，工作中由于气