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08/2002-PAGE 1ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 北大纵横管理咨询公司 二零零二年八月 二期咨询报告 贵州永红航空机械有限责任公司 主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 08/2002-PAGE 2ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 主业务流程-民品管理 定货信息 产品开发部生产采购部车间供应室 接收 接收信息 客户市场部 谈判、签 定合同 技术确认 编制生 产计划 编制作业计划 生产 材料检验 生产完工 进行设计 订单通知 进行采购 质量部 生产检验 入成品库入库检验 组织发货出库检验 办理商检 办理交付 信息跟 踪分析 外协生产 关键客户管理流 程 市场信息收集流 程 产品报价流程 外协厂筛 选流程流程 外协厂评 估流程 计划内器材采购工作流程 零星采购流程 采购器材入库、出库流程 供应商评价流程 生产总流程 客户投诉处理流 程 月度生产计划编 制流程 周作业计划流程 月计划调整流程 质量控制流程库存管理流程 财务管理：预算管理流程、成本管理流程 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 08/2002-PAGE 3ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 计划类流程生产类流程采购类流程市场类流程 导读 财务类流程 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 08/2002-PAGE 4ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 生产计划管理综述 公司生产计划管理的目的：找出生产管理存在的薄弱环节，通过改善活动达到缩 短生产周期，提高生产效率、减少资金占用、降低生产成本的目的 关键生产计划：1. 产品生产计划、2.1 产品作业计划、2.2 作业调整计划组成 编制产品生产计划依据： 年度计划大纲、客户的订单 由公司领导和各职能部门参加的生产计划会议决议 编制产品作业计划依据： 客户的订单及月度生产计划 车间分工、自制及外购件清单，零件、原材料明细表 设备的基本情况、工人的数量及生产能力 工装配套情况，物资供应情况，动力、运输能力 各项期量标准（各产品的生产周期，投入产出量） 在每周生产协调会议的基础上，要每周制定生产作业计划，不停调整，滚动进行 生产计划的监督与控制工作： 掌握车间的每日产品的生产进度； 整理在库、在途、计划的原材料及零件的信息，做好监督，控制和协调工作 对在库时间超过3个月的原材料和成品，由主管生产的副总召集生产采购部与产品开发部、质 量部负责人开协调会，每月一次，建议时间为月中，做出分析处理（库存准备产品不包含在内 ） 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 08/2002-PAGE 5ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 生产计划的制定、执行程序 说明：这里不涉及下面将要详细讨论的作业调整计划 月度产品生产计划： 分解 产品作业计划： 零组件 原材料 生产采购部计划调度室零件保管员： 汇总每天的零组件进出库情况，并做报表 提供给计划员等 生产采购部计划调度室外协管理： 确定公司每天的原材料到库情况做汇总， 并做报表提供给计划员等 车间： 原材料和零件领用 生产准备：相关工装，相关技术资 料 组装加工 成品库： 库房管理，入库统计，上报计划调度室和市场部 产品保管，搬运，发货 计划财 务部： 发票 、对帐 产品开发 部、质量 部： 技术， 质量资料 ，如车间 分工表 事业部月度生产计划会：事业部副总经理，市场部领导，事业部财务小组（或计划财务部） ，产品开发部领导，质量部领导，生产采购部领导，车间领导，人力资源部领导或工时核算员等 月度产品 生产计划 产品作 业计划 实行 完成 车间统 计员： 生产进 度每日 反馈 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 08/2002-PAGE 6ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 关键生产计划流程的预期利益及要点 预期利益要点 产品品种搭配合 理以及各工种、 设备、生产面积 得到均衡负荷 对于批量大的产 品（外贸民品） ，生产计划预计 达到旺季时由于 存在“学习曲线” 效益，生产效率 将提高，生产会 出现小幅度连续 递增 高层领导的重视及亲自监 督 首先安排经常生产和批量 大的产品，做到“水长流” ，保持生产稳定 对于其他品种，实行“集 中轮番”方法（即集中一 个系列，轮番上） 新老产品更替时，避免“ 齐上齐下”，应该新品渐 增，老品渐减，使工人逐 渐熟练 产品的谁先谁后，要考虑 生产技术准备工作、原材 料、外协零件的完成日期 1. 月度产品生产计划流程 程序 2.1 周作业计划流程 2.2 月生产调整计划流程 08/2002-PAGE 7ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 月度产品生产计划总流程 订货信息 材料供应周作业计划 零件库计划采购室车 间 月度产品计划 市场部计划调度室 订单信息 编制计划 准备材料 检验入库 生产组装 确认产能 调整交货期 原材料日报 零件外协原材料购买 材料供应 零件进出日报 加工装配 产品 日统计 副总、总经理 审批 分析重点 1 分析重点 2.1 红字：建议执行的频率 08/2002-PAGE 8ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 续：产品追加计划总流程 订货信息 材料供应 追加计划 订单信息 编制计划 准备材料 检验入库 生产组装 沟通 调整交货期 原材料日报 零件外协原材料购买 零件供应 零件进出日报 加工装配 产品 日统计 审核监督 进度协调进度协调 确认产能确认库存确认库存 计划在市场部和 车间的中间，保 证这两部门的信 息流上传下达， 对生产进度作出 协调 周作业计划 红字：建议执行的频率 零件库计划采购室车 间市场部计划调度室副总 08/2002-PAGE 9ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 1. 月度产品生产计划会议的管理重点 上月计划/完成和库存： 汇报上月生产进度、库存 发现上月中出现的问题， 改进生产，提高计划的可 执行能力 及时调整生产重点，保证 重点客户 安排产品库存、原材料和 零件库存 计 划 组织 领 导 控制生产管理 订单、发货落实： 生产过程的时间组织 发货计划和组织 确定生产及辅助生产的 准备过程 生产组织过程的基本要 求：达到生产的连续性， 协调性，均衡性 月度产品生产计划： 财务，材料供应，生产和 销售的能力协调，技术、 质量的支持 生产的评价与考核： 上月计划/实际产量的实 现率，去年同期比较等 重难点工作的领导 08/2002-PAGE 10ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 月度产品生产计划在格式上有一些待改进之处 目前使用的月度生产计划建议改进后的月度生产计划 贵州永红航空机械有限责任公司 2002年_月份生产计划 1.市场部没有做销售预测，不利于生产平衡，是 造成产能不足的一个原因 2.考虑以后要做销售预测，并做合理库存，所以 要区分订单是否进来，以利于计划严格实行 3.没有现有的库存量，不判断合理库存，对库存 的控制不力，造成成本增加 4.没有上月的实际生产进度，不利于生产监督和 改进 5.没有标记每月发货量，不利于生产的滚动进行 贵州永红航空机械有限责任公司 2002年_月份生产计划 日期： 编制单位： 制表： 审批： 编制单位： 制表： 审批： 1.斜体不加粗，表示为产品销售预测，须生 产，其重要性低于有订单的计划项； 2.在产能过剩时，预测很重要计划项用黑体 加粗，表示订单已进来； 3.增加库存量行，有利于确定合理库存，对 库存的控制加强，降低库存成本 4.增加上月的实际产量，可以和上个月的生 产计划作比较 5.库存改变就是每月发货量，可以知道上个 月的发货量，及本月和下个月的发货计划 12 3 4 5 08/2002-PAGE 11ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 促使信息沟通的通畅，向 企业信息的计算机联网方 向看齐 目前，公司信息沟通不通畅，已经成为生产发展的瓶颈之一 ，现在的调整有利于生产中的关键点的控制，减少了沟通中的 不必要的节点，降低了沟通中的信息失真程度，使信息传递及 时、准确、通畅。同时，也大大减少了以后公司上ERP等信息 系统的管理调整 整合现有月度产品生产计划的目的 加强产品库存的管理，降 低生产成本 现在，公司的库存一般在30%左右，而主机厂（如制冷行业） 的库存，在20%以下，控制很严格。所以，把库存拿到月度生 产计划会议上审核，有利于多部门联合解决库存问题，同时有 利于及时发现并更正可能由于工作失误而产生的不合理库存 整合管理要点，有利于企 业提高工作效率 目前公司在生产管理过程中出现的各种问题，需要集中、统 一的管理协调会议，在事业部副总领导下的各部门领导参加的 月生产计划会议，集中了各方面的生产控制要点，一方面可以 避免了各分管方的多头指挥，另一方面有利于各部门的协调合 作 用“集中轮番”的方法生产 小批多种产品 对于加工中批次小的产品，建议采用“集中轮番”的方法安排计 划，也就是说，对于一些生产周期、加工方法类似，产品交货 期可以调整在一起的产品，可以安排在一起生产 08/2002-PAGE 12ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 关键生产计划流程的预期利益及要点 预期利益要点 主要生产计划的 按期完成 缩短生产周期， 减少流动资金的 占用量 充分利用车间的 生产能力 高层领导的重视及亲 自监督 根据车间的每天生产 进度，对零组件的每 天到库，出库，做连 续的预测（建议有个 周预测表，发放相关 部门） 建立、完善批量标准 ：对批次产品的生产 时间及能完成的数量 做一套标准数据 1. 月度产品生产计划流程 程序 2.1 周作业计划流程 2.2 月生产调整计划流程 08/2002-PAGE 13ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 2. 产品周作业计划内容及其制定所需的资料 新 产 品 全部作业计划 工装计划生产作业计划机动计划 批 次 民 品 2.1 我们将对批次民 品生产作业计划这条 路线作重点分析 2.2 月底：调整计划 1. 月初：生产计划 （民品）生产产作 业计业计划所需资资料 资料提供人员资料内容 生产采购部计划调度室计 划员 月度生产计划、当月追加计划、上月调整计划 外协人员外协在制品报表、外协零件库存 成品/零件库房保管员成品库存、零件库存 相关人员周生产协调 会资料、技术资料、车间每日进度等 08/2002-PAGE 14ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 2.1 批次民品作业计划流程（建议在每周生产会 的基础上，每周制定生产作业计划） 生产计划 生产计划 分解计划 落实计划 准备材料 零件 作业计划 辅助确认 编制民品作 业计划 审批 分解 接收零 件计划 接收材 料计划 够否？ 零件确认 购买 否 够否？ 零件外协 否 检验入库 原材料确认 车间每日进度 原材料、零组件、 每日进度主要是指 原材料、零组件、 产品的完成/计划情 况的日报（建议包 括半成品） 车间信息 是 是 零件库计划采购室车 间计划调度室产品开发部副总 技术资料 08/2002-PAGE 15ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 2.1 例：批次民品作业计划发文单的一些待改进之处 目前使用的发文单建议改进后的发文单 发 文 单 1.发放太多，达63份。建议减少发放部门，有些 部门发放份数可以减少 2.目前发放给每个单位的是所有的民品/军品作业 计划、机动计划、工装计划。实际上，每个单 位需要的计划不同，可以按需发放 3.格式上，为符合ISO9000的要求，需增加发件 单位，发件人，审核人，收件人日期 日期： 编制单位： 制表： 审批： 63份 年 月 日 1.对于发放部门，发放份数，建议作一个调查， 以减少发放的总量 2.每个部门的需要，尽量细分，以减少发放量 3.格式上，已调整，统计的总数就是复印时总份 数，然后按照每个部门需要，取出相应需要的 计划文件，装订即可；这样的操作不会增加工 作量 发 文 单 08/2002-PAGE 16ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 关键生产计划流程的预期利益及要点 预期利益要点 加强调整计划制 定过程中的信息 沟通 建议合并车间的 和生产部的生产 调整计划，提高 工作效率 高层领导的重视及亲自监 督 原则上要求对于要调整的 产品，只有因为外协、图 纸变更等生产中不可预测 或不可抗拒的因素才允许 调整 对于调整计划中的产品， 要筛选分类，经常分析改 进生产 生产采购部计划调度室把 以前分散在发展计划部、 生产部的计划工作集中， 有利于提高计划效率，同 时，也必须赋予相应的权 利 1. 月度产品生产计划流程 程序 2.1 周作业计划流程 2.2 月生产调整计划流程 08/2002-PAGE 17ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 2.2 月民品作业调整计划的流程 调整要求 零件库计划采购室计划调度室车 间产品开发部 调整需求 确认理由 督促材料 零件到位 作业调整 计划 信息判断 副总 审批 初步确认 否 合理？ 否 合理？ 否 合理？ 否 合理？ 原计划生产 原计划生产原计划生产原计划生产 作业调整计划 零件报表原材料报表 每日进度 信息汇总 是 是是是 下达调整计划 08/2002-PAGE 18ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 2.2 目前的月度生产调整计划分为车间的和生产部的 两个层面，我们建议合并为一个生产部生产调整计划 目前使用的月度生产调整计划 建议改进后的月度生产调整生产计划 车间主任： 计划员： _月车间生产调整计划 _月生产部生产调整计划 部长： 计划： 部长： 计划： 08/2002-PAGE 19ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 计划类流程生产类流程采购类流程市场类流程 导读 财务类流程 08/2002-PAGE 20ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 生产关键流程的预期利益及要点 保证生产能力得 到最大发挥 生产计划被有效 执行，保证产品 按时入成品库 在生产过程中保 证产品的质量 市场部信息的全 面性 市场部信息直接 传递到生产部 外协加工的严格 要求 质量控制流程 库存管理程序 生产总流程 外协厂筛选流程 外协厂评估流程 预期利益要点 程序 08/2002-PAGE 21ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 生产总流程程序 生产采购部： 制定作业计划 安排外协 质量部： 制定技术文件 确定质量标准 生产采购部： 保证原料供给 机加车间： 根据生产采购部的安排，进行 零组件的加工 外协单位： 确认技术要求、质量要求、材 料情况 进行加工生产 组装车间： 组装成半成品 组装成成品 调试试验 检验 生产采购部： 经检验后，成品入库 整理有关的资料、文件 产品开发部 、质量部： 技术支持 质量检验 公司市场部： 掌握市场信息动态，把握客户需求，签订产品订单，通知职能部门 订单 信息 生产/ 外协 零件 组装 检验 入库 生产采购部 ： 提供原材料 产品开发部 、质量部： 技术支持 质量检验 08/2002-PAGE 22ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 生产总流程 订单信息 制定计划 编制技术 文件 检验入库 生产组装 生产管理 签订订单 零件入库 零组件检验 组成成品 生产采购部质量部 调试试验 生产车间外协单位 生产作业 计划 技术文件 产品入库 市场部 零件加工 原材料 外协加工 1.1 2.1 产品开发部 成品检验 生产计划 08/2002-PAGE 23ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 1.1 签订订单的方式及对订单内容的要求 1.客户通过以下3种方式下订单给市场部 q直接递交：客户须把订货要求填在客户订货单上并直接交予业务员，由业务员通知市场部信息员安排订单递交。客户 必须签字盖章 q传真：客户必须把订货要求填在客户订货单上并及时传真到市场部，主管业务员确认后通知市场部信息员安排订单递 交。客户必须签字盖章。 q电话：客户可致电市场部领导、业务员或信息员直接下单 使用此方法的客户必须事先以书面方式授权我方可代表客户填写及处理订货单 信息员必须建立电话订单档案记录，在收到客户电话订单时将订单编号告知客户 信息员在确认电话订单时必须复述客户名称、客户编号、订单编号及及编号下订单的品名、规格及数量 2.公司应建立起完整的客户资料，并由市场部的客户信息员负责日常维护 3.所有订单均根据订单编号查询，以便跟踪送货、收款等 4.每个客户都会有一个相应的客户编号，在下订单时必需填上编号便于输入及查询 5.对订单主要内容的要求： 1） 订货单位的名称和客户编号 2） 送货地址（如与客户登记资料不同需填上，并报告客户服务部注意更新客户资料) 3） 每一个产品订货量、金额均正确填上 4） 核对总计数量金额等于各产品要求量的总和 5） 最早和最迟收货日期 6） 订货日期 7） 客户的订单需加盖公司印章和有授权人签名 08/2002-PAGE 24ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 1.2订单通知有关单位 订单由市场部直接发到生产采购部 生产采购部根据订单做出生产计划，然后将生产计划发至产品生产的 相关部门 产品开发部根据生产计划制定相应的技术标准和工艺文件，给生产采 购部和车间以技术支持 质量部根据工艺的要求，建立质量检验标准 生产采购部根据生产计划制定出具体作业计划，同时，要根据实际生 产情况、用户对产品交货期的要求，调整相应的周计划、月计划 生产采购部根据订单的要求，查看库存材料是否满足生产的需求，并 及时调整、补充原材料，保证生产的顺利进行 08/2002-PAGE 25ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 2.1外协加工的基本要求 依据合同法与外协厂签订加工合同 依据产品技术要求签订技术协议 安排组织有关部门对外协厂进行实地考察，对外协厂进行综合评价 根据公司的生产作业计划编制外协生产计划 根据公司生产具体情况安排临时外协工作 依照外协作业计划准备相关原材料、技术资料 依照外协计划，检查各项资料的准确性 组织安排机械加工（车、铣、刨、磨、钳、焊） 组织安排热处理加工、表面处理加工（电镀、喷涂） 对外协加工品的加工质量进行过程检验，由质量部定期或非定期的进行质量抽 查，一旦发现过程中存在不符合质量要求的情况，立即进行补救或停止外协 对外协加工品的交货期进行考核 分析外协加工厂的成本情况，对比控制外协加工品的价格 寻找、选择替代外协加工单位，降低外协风险 08/2002-PAGE 26ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 生产关键流程的预期利益及要点 集中力量发展自 身的优势，增强 公司竞争力 保证外协产品的 成本、质量、交 货期最优 培养战略性合作 关系的外协合作 伙伴，立足长远 发展 资料积累、信息收集 寻找、筛选外协厂时，如 无特殊规定，要求质量部 必须参加，对外协厂进行 质量评价 初步选定一个外协厂后， 要认真检查、分析其产品 试样 对于不合格外协件，应严 格按合同处理，甚至取消 其外协资格 质量控制流程 库存管理程序 生产总流程 外协厂筛选流程 外协厂评估流程 预期利益要点 程序 08/2002-PAGE 27ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 外协厂筛选程序 市场部： 同客户签订订单 产品开发部： 制定相应的技术要求 生产采购部： 主动开展外协工作， 寻找潜在外协厂 生产采购部： 对外协单位初步调查 初步选定外协单位 外协单位： 按照我方要求，生产试样 产品开发部： 提供技术支持 供方评审委员会： 综合评审认定外协厂家 外协单位： 试样经检验合格后，可以进行小批量生产，如果没 有其它质量问题，成为正式外协厂家 生产采购部：收集有关外协加工、外协单位基本情况等资料，进行整理 分析 资料 收集 寻找 调查 评审 筛选 外协 确定 质量部： 跟踪考核 生产采购部： 跟踪考核 质量部： 制定相应的质量要求 质量部： 质量检验 产品开发部： 提供技术支持 质量部： 质量检验 08/2002-PAGE 28ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 外协厂筛选流程 提出要求 寻找 评审 样件提供 试生产 筛选结论 评审结论 市场部产品开发部外协厂 供方评审 委员会 生产采购部 订单 具备所需 初步要求 组织生产采购部/技 术/进行实地考察 通过？ 提供样件 出具意见 提初选名单/ 外协厂调查表 是 是 否 技术指导 对外协厂分等级 否 通过？ 寻找外协厂， 提出技术要求 小批量生产 合格？ 是 否 技术要求/ 产品定额 督促，考 核交货期 纳入外协厂 初步合格名单 取消外 协厂资格 供方评审委员会成员由民品副 总、生产采购部、质量部、产 品开发部负责人等共同组成 外协厂 资料积累 资料积累1.1 1.2 质量部 通过？ 否 是 质量检验跟踪 08/2002-PAGE 29ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 1.1 外协单位信息收集 首先，要从以下方面认真观察、了解外协单位： 外协单位档案的建立，录入有关的外协产品信息、外协厂基本情况（见 调查建议表） 外协单位是否遵守企业制定的保密协议 外协单位是否通过不正当手段获得业务人员的信任 外协单位是否串联相关其它企业哄抬加工价格 外协单位所提供的产品是否以次充好，能否达到合同约定的品质 外协单位是否给业务人员一定比例的回扣，以达到贿赂的目的 潜在外协厂的信息积累、基本情况调查 08/2002-PAGE 30ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 1.1 外协单位信息收集（续） 违反行业行为准 则次数及严重程 度 外协单位 信息收集 质量情况，售后 服务的意识 良好的运作流程 先进的管理方法 沟通协调能力 风险意识和风险 管理能力 按期交货情况 外协单位基本情况包括 ： 08/2002-PAGE 31ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 从长远的发展看来，永红仍将保持由外协单位提供民 品大部分零组件，这将提高永红对外协单位管理要求 外协厂 D 与国内竞争对手比较， 永红的优势所在：用 户群、波纹板、钎焊 外协厂 C 外协厂 A 外协厂 B 外协厂 F 外协厂 E 将来永红公司在激烈的中，需要 重点关注的外部因素是： 用户群、供应商/外协厂 永红公司一方面要把外协厂/ 供应商作为自己的战略资源进行 整合，视外协厂/供应商为公司发 展的一种不可缺的因素；另一方 面，要牢牢把握用户，保持并提 高对客户需求进行即时反应的优 势。这样，公司把握上、下游资 源，提高市场竞争力。 零组件1 零组件2 零组件3 零组件4 零组件5 零组件n 08/2002-PAGE 32ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 对外协厂筛选的关键要素及操作 关键键要素主要内容方法评审评审 要点考核 基本情况规模、在同行业中产品质量反映、交货可靠 性、价格情况、本公司最大需求占其总销 售 量的比例、地理位置等 由生产采购 部有关人员 、质量部、 产品开发部 有关人员到 供应商现场 考察与内部 供方评审 委 员会论证 相 结合 设置一系列指标，每个 指标的分数均为100分， 对各指标进 行打分 分数累计对 比，筛选 出 最优外协厂 要注重考虑以下因素： 当我方采购量占对方比例 很小时，该外协厂在交 货上的不稳定因素将相 对大，当我方采购量占 对方超过一定比例时（ 如40%），则我方对其的 实际 控制力度大 培养潜在外协厂，促使 外协厂之间内部存在竞 争。加强我方的主动性 公司每年度 对生产采购 部部长进 行 备选 外协厂 数量资料档 案资料的考 核，生产采 购部部长每 季度对业务 员/供应信息 员考核一次 相关资料存 档情况 技术水平实验 、检验设 施情况、生产工艺技术水平 、新产品开发速度、技术人员素质和数量、 对新技术的反应速度 生产能力工艺布置、设备 /工艺可靠性、工艺灵活性 生产线 数量，交货时间 ，产品库存情况等 质量管理能力企业ISO9000质量标准体系认证 情况，产品 的安全认证 、环保认证 、产品生产现场质 量管理水平、客户投诉情况等 企业盈利能力在行业或地区所占市场份额、利润率、企业 年销售量/销售额 财务能力财务现 金流量规模，流动比、速动比；财 务融资渠道，每次融资规 模 企业文化企业使命，价值观 ；外部企业形象，信誉等 企业发展战略企业未来3-5年发展战略情况（多元化业务 发展，投资方向/投资规 模等；技术开发战 略，营销发 展战略等） 08/2002-PAGE 33ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 2.1在资质认定的基础上，对外协厂进行分类管理 关键键要素建议议备备注 外 协 厂分 类 分 类 原 则 对于合格外协厂，根据各类外协品年度采购金额、外协厂的资质 、与外协厂的合作关系 等因素将合格外协厂分为一级、二级和三级外协厂 考虑个别特 殊外协品生 产商的特殊 情况 原则上要求，一级外协厂占各单项 采购物品年度供应总 金额的70%以上；二级外协厂占 20%；三级外协厂占10%以下 分 类 管理 一级外协厂：每一主要采购物品至少选择 2家外协厂，重点关注其各类信息，发展长远 合 作关系 二级外协厂：作为外协件突发性、临时 性扩大时的备选 外协厂队伍；根据与其合作发展 进行对个别外协厂进行重点培养，随时准备替代现有一级外协厂 三级外协厂：关注力度可弱，一般作为发 生突发性采购时 的补充，或为待淘汰梯队 决策权限 生产采购部提出具体方案上报供方评审 委员会审批，经讨论 后确定。初步合作的外协厂首先从松散层、 紧密层开始，经过 一年以上的磨合期再向核心层外协厂进行过渡，同时供方评审 委员会定期组织 人员 进行考察和评价 责任人 生产采购部部长 工作考核 事业部每年对生产采购部部长进 行一次对外协厂管理情况及相关资料档案的完整性考核，生产采购部部 长每季度对外协员 /供应信息员考核相关资料存档情况 08/2002-PAGE 34ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 生产关键流程的预期利益及要点 保证外协加工品的 质量、成本、交货 期最优 保证外协厂队伍符 合公司战略发展方 向 实现外协厂的优胜 劣汰，保证外协厂 队伍的精干高效， 在外协厂之间引入 必要的竞争 定期收集、汇总外协加 工产品的质量、交货期 方面的资料，进行整理 分析 供方评审委员会汇总各 方意见综合评审认定外 协厂家 生产采购部要及时向外 协厂家反馈评审结果 采取优胜劣汰的方法， 促使外协厂家质量和效 率的提高 预期利益要点 程序 质量控制流程 库存管理程序 生产总流程 外协厂筛选流程 外协厂评估流程 08/2002-PAGE 35ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 外协厂评估程序 生产采购部： 每半年列出每个 外协产品的合格率 、按期交付等情况 生产采购部： 对外协单位反馈评审结果 外协单位： 了解自己的等级，确认差距， 提高、改进 供方评审委员会： 汇总各方意见 综合评审认定外协厂家 生产采购部： 将评估结果记入外协单位的档案资料 继续组织对外协单位的动态考核 质量部、产品开 发部、车间： 提供资料，发表意 见 生产采购部： 随时收集、汇总外协加工产品的质量、交货期方面的资料，进行整理分析 资料 积累 评定 等级 分别 处理 建档管理 动态考核 生产车间： 加工组装 ，反馈信息 质量部、产品开发 部： 反馈技术、质量信 息 08/2002-PAGE 36ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 外协厂评估流程 质量部/产 品开发部 外协厂 供方评审 委员会 生产采购部车间 汇总分析 评审确定 等级 建立外协 管理档案 定期考核 得到一定的 奖励政策 建立外协单位加 工能力、质量档案 动态考核 定期评估 按其合格率，每 半年确定等级 根据评审结果对 各个外协厂反馈 列出各个外协厂 产品的合格率、 按期交付率 评审信息 反馈 供方评审委员会成员由民品 副总、生产采购部、质量部 、产品开发部负责人等共同 组成 每个月汇总 外协品质量记录 资料积累 出具意见出具意见 汇总各方意见 确认差距， 改进完善 被严重警告 或取消资格 技术质量 信息沟通 加工组装 信息沟通 优秀 不合格 基本合格 技术质量 信息沟通 加工组装 信息沟通 1.2 1.1 建议：对于外协厂的评估结果：基本合格 、不合格、优秀，要设置固定比例，保证 优胜劣汰 08/2002-PAGE 37ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 外协厂考核与评价（建议表） 对已有 的外协单位 ，进行定期 动态考核， 实现外协厂 的优胜劣汰 说明：此表格为建议表格， 永红应根据实际情况、不同的 发展阶段调整表格内容及权重 08/2002-PAGE 38ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 1.2 供方评审委员会汇总各方意见，进行外协单位 等级划分 供方/外协评审会议由民品主管副总组织召开，每半年对已有外协 厂进行综合评价、等级划分 建议：当对外协厂控制力度加强、与外协厂关系进入稳定发展阶段 后，评审会议可以每年5月份召开一次 供方评审委员会汇总生产采购部、质量部、产品开发部、车间等部 门的意见，逐一、全面分析现有外协厂的各项指标 按照规定的比例对外协厂进行等级划分，对不合格外协厂予以淘汰 08/2002-PAGE 39ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 生产关键流程的预期利益及要点 预期利益要点 程序 保证产品的质量 ，在一定程度上 节约成本 提高顾客的满意 度 提高公司产品的 竞争力 技术质量标准的 制定与执行要严 格、认真 零组件的加工要 严格按技术质量 标准执行，加工 设备的精度要有 保证 零组件、成品要 严格按标准、按 程序检验 质量控制流程 库存管理程序 生产总流程 外协厂筛选流程 外协厂评估流程 08/2002-PAGE 40ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 质量控制过程程序 生产采购部： 生产作业计划，安排加工、外协 生产车间： 根据生产采购部的安排，进行 零组件的加工 外协单位： 按照图纸要求，提供零组件 市场部： 交付客户 及时了解客户使用情况，并将质量信息迅速反馈质量部 产品开发部： 充分理解客户对产 品的技术要求，制 定正确合理的技术 标准 制 定 生产计划 零组件 加工/检验 产品 组装/检验 使 用 反 馈 生产采购部 ： 提供原材料 质量部：检验零组件 质量部：检验成品 组装车间：组装产品 制 定 技术标准 08/2002-PAGE 41ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 质量控制过程流程图 生产采购部产品开发部质量部 生产车间/ 外协单位 零件入库 按标准 加工 制定 技术标准 市场部 零件搬运 检验通过？ 目测及 抽检通过？ 组装成品调试检验通过？ 交付客户 解决质量问题 否 否 否 制定标准 交付使用 零组件 检验组装 零组件 加工 1.1 2.1 是 是 是 制定生产 计划 08/2002-PAGE 42ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 1.1编制正确的技术标准 对技术标准的要求： 清楚 准确 有效 完整 协调 统一 技术标准制定中存在的问题： 存在部分技术人员年轻、经验不足的现象 个别技术人员粗心大意，造成失误 存在技术人员对图纸理解不透的现象，导 致技术标准制定错误 技术人员标识不明确，加工中产生误解 加强对年轻技术人员的技术培训和实践技能的锻炼 在技术人员中，树立一种严细认真的工作作风 加强对技术人员的考核、奖惩力度 08/2002-PAGE 43ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 2.1质量的检验、检测的要求 在外协加工过程中，要定期/不定期对外协厂进行质量抽检或 全检 建立完善的质量控制制度，重视质量管理上存在的问题，要严 格执行质量管理中的各项规章制度 严格生产/外协有关人员的考核制度。各级领导、审核人员要 仔细看图、审图，不能只是走形式，对此，要建立相应的监督 、检查和考核机制，出现问题，要追究各个有关人员的责任 硬件的保障：提高检测设备的检测性能 08/2002-PAGE 44ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 生产关键流程的预期利益及要点 质量控制流程 库存管理程序 生产总流程 外协厂筛选流程 外协厂评估流程 保证正常生产对 库存材料、零件 的需要，保证库 存产品满足市场 的紧急需求 加强对生产的反 应能力 降低库存成本 资金被合理占用 加强对库存管理 的盘点工作 加快库存信息传 递 预期利益要点 程序 08/2002-PAGE 45ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （零件及成品）库存管理程序 质量部： 检验零组件是 否合格 零件库： 检验合格，入零件库 市场部： 交付客户 及时了解客户使用情况 市场部： 发货计划 外协单位、承制单位： 加工、提交零组件 提 供 零组件 零组件 加工检验 产品 组装检验 使 用 反 馈 质量部： 收集废品按合同 索赔 组装车间： 根据配套表到零件库领料，焊 接组装成品 质量部：检验成品 成品库：检验合格，入库装箱 外协单位： 领走入库单 生产采购部 ： 保存入库单 组装车间： 检验不合格返 修 08/2002-PAGE 46ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ （零件及成品）库存管理流程 提供 零组件 入零件库 组装成品 发送用户 入成品库 生产零组件 成品入库 焊接组装 成品 质量部车间生产采购部 外协单位 承制车间 发货通知 填写出库单 发送用户 填写入库单 市场部 领料 库房 零件入库 填写出库单 合格否？ 收集废品 按合同索赔 计划员 保存入库单 产品配套表 合格否？返修 填写入库单 否 否 接收入库单 是 是 接收入库单 对库房下 发货通知 装箱 零件入库单 成品入库单 08/2002-PAGE 47ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 库存管理程序分析 1.外协单位、承制车间加工提供零组件 2.经质量部检验合格的填入库单，零件入零件库， 不合格的由质量部收集按合同找有关单位索赔 3.入库单一式六份，一份送生产采购部计划员，一 份库房留存，四份传递到外协单位 4.按照先入先出法，合理安放、布置零组件 5.组装车间根据配套表到零件库领料，焊接、组装 零件成成品 6.成品经质量部检验合格的填入库单，产品入成品 库，不合格的返回组装车间返修 7.成品入库单一式五份，一份送市场部计划员，一 份送财务部，一份车间留存，一份生产采购部计 划员留存，一份库房留存 8.合格产品经装箱后，入库存放待发 9.成品库保管员接到市场部的发货通知后，发货员 发货 1.加强库存的实地盘点及 货物存放位置的规范。 目前，在库房规模不足 的情况下，存在一个货 位放多种零件的现象， 成为库存管理混乱的隐 患。因而货物实地管理 需要加强 2.做到库存数据日日更新 ，当日结存库存余额。 在目前内部网络尚未搭 建起来的情况下，为了 及时得到库存管理所需 信息，需要加强人工的 库存数据更新，保证信 息的及时、有效 两个待解决的问题 08/2002-PAGE 48ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 计划类流程生产类流程采购类流程市场类流程 导读 财务类流程 08/2002-PAGE 49ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 采购关键流程的预期利益及要点 预期利益要点程序 零星采购流程 保证材料的质量 在生产可接受的 范围内，保证最 终产品的质量 以尽可能低的价 格购买生产所需 材料，保证成本 最低 采购时间尽可能 短，满足生产周 期的需求 注重供应商、材 料信息的日常积 累 加强比质比价环 节的运作，保证 质量、成本的最 优 合理的应付帐款 管理 民品计划内器材采购流程 采购器材入库、出库流程 供应商筛选流程 08/2002-PAGE 50ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 民品计划内器材采购工作流程 采购计划 询价 比质比价 合同评审 质量检验 、实物审 核 入库 货物供应 支付货款 生产计划 供应室主管副总比质比价员 办理入库 平衡库存， 确定采购计划 生产部 计划室 询价采购 接收到货 审批 质量检 验通过？ 比质比价 签定合同 质量部供应商 履行合同 计划 财务部 支付货款 审批 接收货款 实物审 核通过？ 验收合格 信息积累 是 是 否 否 办公室 合同评审 采购信息 1.1 2.1 2.2 3.1 08/2002-PAGE 51ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 1.1供应信息管理要点（一） 因而，供应信息收集、关注的重点在于战略采购品、集中采购品 以及部分的瓶颈采购品 永红采购物品分类举例 集中采购品：槽板、铝封条等 战略采购品：铝箔、铝板、铝棒、钎接板等 正常采购品：如办公用品、维修备件、标准件等 瓶颈采购品：焊丝、氩气、氯化锂、氯化钾等 采购工作精力分配一般遵循80/20原则 通常数量或种类为80%的采购物品只占有20%的 价值，而剩下的20%的物品数量则占80%的价值 其中50%的物品数的价值总量在2%以下 故而一般将企业的采购物品分为A、B、C类。A 类即为占80%价值的20%的物品，B类为占18%价 值的30%的物品，C类为占2%价值的50%的物品 因而，采购工作的重点是在A类物品的采购上 ，A类物品即包括了“采购物品的分类模块”中的 集中采购品和战略采购品 瓶颈采购品 （确保供应） 正常采购品 （系统化采购） 战略采购品 （伙伴关系） 集中采购品 （集中竞价） 低高 高 供应风险 重 要 性 采购物品的分类模块 一般情况下，企业可将采购物品分为以下几类 供应信息管理包括： 材料/成件价格信息管理 供应商信息管理 材料/成件种类信息管理 新材料信息管理 08/2002-PAGE 52ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 1.1供应信息管理要点（二） 生产采购部领导会同产品开发部、质量部等部门制定采购物品的分类，确定战略采购品、集 中采购品、瓶颈采购品和正常采购品，关注的重点是战略采购品、集中采购品以及目前控制力 度尚弱的瓶颈采购品 供应信息员根据民品主管副总、生产