《管理学组织篇》PPT课件.ppt

第六章 组织职能与组织结构 w具体内容安排： 一、组织理论中的基本问题 二、组织结构设计 三、组织结构的基本类型 四、组织的运行机制 第一节 组织理论中的基本问题 w一、合理分工与有效协作 分工或称工作分解，是指并非让一个人完成 全部工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个 人单独完成其中的某一个步骤。 由于工作分解及其专门化，可以使不同员工 拥有的多样技能得到有效利用，提高工作的熟练 程度以及减少因改变工作而损失的时间。因此， 传统观点认为：分工是提高生产率的不竭之源。 但到了20世纪60年代，在某些工作领域，由 于分工太细，人的非经济因素的影响（表现为厌 烦情绪、疲劳感、压力感、缺勤率和流动率上升 等）超过了其经济性影响优势，因而出现了两种 新的倾向： （1）扩大工作活动的范围； （2）丰富员工工作内容。 另外，分工催生了专业化，进而产生了协作 的必要。因此，合理分工与有效协作，是设置组 织的职务、职位时首先必须考虑的两个基本要素 。 w二、管理幅度与管理层次 1.管理幅度 管理幅度，也称管理宽度、管理跨度，意指 一名主管人员能直接而有效地领导下属的可能人 数。 管理幅度问题，很早就引起了人们的注意， 因为它在很大程度上决定了组织的层次和管理人 员的数目，影响着组织效率的高低。 例如，假设有两个组织，作业人数都是4096 人，但一个组织的管理幅度为4，另一个组织的幅 度为8，则管理幅度宽的组织比窄的组织在管理层 次上少两层，管理人员精简约800人，详细如图 所示。 1 4 16 64 256 1024 4096 管理幅度4人 管理层次7层 一线人员总数4096人 管理人员总数1365人 1 8 64 512 4096 管理幅度8人 管理层次5层 一线人员总数4096人 管理人员总数585人 但我们仍然要说，管理幅度宽有宽的好处 ，窄也有窄的优点，管理者在设计组织结构时 ，应综合考虑各有关因素，结合具体情况灵活 而定： 组织层级；工作能力；工作条件 ； 组织环境。 另外,必须指出的是，越来越的组织正在努 力扩大管理幅度。例如，在美国通用电气和雷 诺兹金属等大公司中，其管理幅度已达1012 人，是15年前的两倍。 2.管理层次 管理层次即纵向的组织环节，其实质是一条 从组织最高层到最基层不间断的权力路线，它能 够回答员工提出的诸如“我有问题时，去找谁”？“ 我对谁负责？”等问题。 管理幅度对管理层次有一定影响，但管理层 次的设计绝非只以管理幅度为惟一参照，一般是 根据组织规模的大小、活动的特点以及管理幅度 来确定的。 w三、职权、职责与职权种类 管理组织是一个职、责、权相统一的有机体 ，合理划分和妥善配置企业内部各层次、各部门 职责权限，是组织运行中的一个重要问题。 1.职权与职责 职权是企业为完成工作任务而授予某一职务 人员采取某种必要行动的权力。 职权是一种被组织正式认可的，直接与职位 或职务相联的法定权力，它只是更广泛的权力概 念中的一部分。 职责是指某一职位或职务的人员完成组织分 派的工作任务的责任和义务。 职责与职权是共生的。如果说职权是行使职 务的条件的话，那么，职责就是委以职权的前提 。企业必须根据职责的性质和范围来确定某一职 务所应拥有的职权种类和强度，以避免有权无责 或权大于责而造成权力的滥用和骄横现象。 2.职权的基本类型：三种，重点是直线职权 和参谋职权（因为职能职权是一种派生、转授职 权） 直线职权，是指直线人员所拥有的包括作出 决策、发布命令及执行决策等的权力，它一般由 三个部分构成：（1）决策权，（2）命令权，（ 3）执行权，通常称为决策指挥权。 直线职权是一种等级式的职权，对应于组织 中的管理层次，由上到下，形成一个“指挥链”。 直线职权是组织中最基本、最重要的职权， 缺少了直线职权的有效行使，组织的运转就会出 现混乱，甚至陷入瘫痪。 参谋职权，是指参谋人员所拥有的提出咨询 建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线 人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。 参谋职权是顾问性质或辅助性质的，它的产 生部分地是由于组织规模的扩大和高层管理者工 作负担的加重。 参谋对直线人员提供服务主要是通过两种形 式来实现的：一是个人参谋，即高层管理者的个 人助理；二是专业参谋，如智囊团、顾问委员会 等。 w四、非正式组织的作用 1.非正式组织的特征 非正式组织，是相对正式组织而言的，是人 们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣与 爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的 团体。 非正式组织的特征是： （1）无明确结构、形态，可辩识性差：没 有明确的名称、结构，没有清楚的上下级单位。 （2）非正式组织的本质在于人与人之 间的协调：是以个人的心理特征为基础自 发形成的，个人之间的协调程度高。 （3）非正式组织侧重于人们相互接触 的心理侧面、非理性侧面：相对于正式组 织侧重于人们社会关系的理性侧面、意识 侧面、行为侧面。 （4）非正式组织中通行的是通过感觉 、情感、个性特征等因素的无形的潜移默 化的影响，个人品格往往是导向因素。 2.非正式组织的作用 （1）非正式组织创造正式组织产生的条件： 人与人之间非正式接触形成的心理基础、习惯、 行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺 利实现，为正式组织正常运转创造条件。 （2）非正式组织赋予组织以活力：离开了非 正式组织，正式组织仅仅只是一堆干巴巴的职能 、制度、程序和目标，仅仅只是理性的、机械性 的行为系统。 （3）促进信息沟通。 （4）有助于维持正式组织的内聚力：非正式 组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相 互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值 偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正 式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。 （5）维护个人完整人格：正式组织强调个人 的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性 支配，一定程度上会导致人格偏离；而非正式的 接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整 体感，从而弥补正式组织的缺陷。 3.非正式组织可能造成的危害 （1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突 ，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响 。 （2）非正式组织要求成员一致性的压力，往 往也会束缚成员的个人发展。 （3）非正式组织的压力还会影响正式组织的 变革、发展组织的惰性。 4.积极发挥非正式组织的作用 正式组织的目标的有效实现，要求积极利用 非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影 响。 利用非正式组织，首先要认识到非正式组织 存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非 正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件 ，并努力使之与正式组织吻合。 通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正 式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的 贡献。 第二节 组织结构设计 w一、组织结构设计的任务与成果 组织结构设计是为了合理地配置组织成员的劳 动，建立相对稳定的工作秩序，其基本任务包括： 1.设计职务类别与数量，确定管理层次； 2.根据组织的性质与特点，进行横向管理部门 的划分； 3.明确规定各管理职位之间的权责义务关系， 选择合适的组织结构形态。 组织结构设计的工作成果是组织结构图和职 务说明书。前者用图形表示组织结构的框架体系 ，层次关系清楚，职务分工一目了然。 而后者则用文字简单而明确地指出了：该管 理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他 部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需 拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问 题的能力等条件。 w二、组织结构设计的影响因素 1.战略 组织结构是帮助管理当局实现组织目标的手 段。由于组织目标产生于组织的总体战略，因此 组织结构与组织战略两者紧密相连，且结构应服 从于战略。 对战略结构关系第一个进行重要研究的是 美国学者钱德勒，其基本结论是，组织战略的变 化先行于并且导致了组织结构的变化。 2.规模 组织的规模对其结构具有明显的影响作用， 即组织的规模越大，其行为越规范，结构越精细 ，分权的程度也越高。 3.技术 技术是把投入转化为产出的手段。每个组织 都至少拥有一种技术，从而把人、财、物等资源 转化为产品或服务。 技术与结构之间存在什么关系呢？其一般结 论是，技术越是常规，结构就越为标准化。管理 当局一方面应当以一种机械式结构与常规技术相 配合；另一方面，越是非常规的技术，结构就越 应该是有机式的。 4.环境 环境也是结构的一个主要影响力量，其基本 结论是，环境的不确定性越强，组织结构就越有 机化；环境越复杂，结构就会越倾向于放权，但 竞争的加剧，会驱使组织提高其集中度。 5.权力控制因素 美国学者罗宾斯认为，组织的“规模、战略 、环境和技术等因素组合起来，对组织结构会产 生较大的影响。但即使组合起来，也只能对组织 结构产生50%的影响作用。而对组织结构产生决 定性影响作用的是权力控制”。其结论是： （1）组织的权力控制者在选择组织的规模 、战略、技术和如何对环境作出反应方面有最终 的决策权，因而对组织结构的模式选择也有最终 的决策权。 （2）任何组织都由各种利益的代表团体所 组成，一个组织的组织结构必然反映出最强利益 集团的利益，或是多个利益集团之间利益的妥协 。 （3）权力控制者总是不愿意轻易放弃自己 的权力的，即使是分权，也总是以不失去控制为 最低限度的。 （4）权力控制者会采取合理的方式，寻找 组织利益与个人或集团利益的结合点，既公私兼 顾，又合理合法。 w三、组织结构设计的一般原则 1.因事设职，因职用人原则 组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的 特点和需要，要求因事设职，因职用人，而非相 反。 组织设计过程中必须重视人的因素，这是多 方面的要求： （1）组织设计往往并不是为全新的、迄今为 止 还不存在的组织设计职务和机构。 （2）组织中各部门各岗位的工作最终是要人 去完成的。 （3）任何组织，首先是人的集合，而不是事 和物的集合。 2.有职有权，权责对等原则 权责对等是指在组织的等级链的每一个环节 ，如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组 合体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具 有完成任务所必须的权力。 两者从质上说是对应的，即所授权力的性质 是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等 的，即所授权力的范围符合尽责的起码要求。 3.统一指挥，精简机构原则 统一指挥原则，又称命令统一原则，指的是 把权力分授予每个单位和部门的管理人员，并正 确处理各方面关系，提供指导原则。组织中的任 何成员只能接受一个上司的领导。 在实践中，命令统一原则遇到的破坏，最常 见的有两种情况： （1）越区指挥； （2）越级指挥。 破坏情况一：越区指挥 破坏情况二：越级指挥 第三节 组织结构的基本类型 w 企业组织结构形式，从传统到现代，有多种模 式。 w 传统的组织结构模式主要有：直线制、直线职 能制结构等。 w 现代组织结构模式则主要有：事业部制、矩阵 制、网络型和控股型结构等。 w 最主要的是直线职能制和事业部制两种。 w一、直线制结构 直线制是一种最早形成且又最简单的 集权式组织结构形式，又称军队式结构， 其领导关系按垂直系统建立，不设专门的 职能机构，自上而下形同直线，具体如下 图所示。 厂 长 车间主任 班组长 班组长 车间主任 班组长 班组长 直线制结构的优点是：结构简单，责 权分明，信息沟通方便，便于统一指挥， 集中管理。 缺点是缺乏专业化的管理分工，要求 企业领导人必须是经营管理全才。 因此，直线制的适用范围有限，只适 合于那些规模较小或业务活动简单、稳定 的企业。 w二、直线职能制结构 直线职能制是一种以直线制结构为基 础，在厂长（经理）领导下设置相应的职 能部门，实行厂长（经理）统一领导与职 能部门参谋、指导相结合的组织结构形式 ，具体如下图所示。 经 理 职能科室 职能科室 车间A 职能组 职能组 班组 班组 班组 车间B 车间C 直线职能制既保证了组织的统一指挥，又有 利于发挥职能分工、专业管理的长处，因此，在 世界范围内，这种组织形式得到了普遍的、长期 的采用。在我国，绝大多数企业也主要采用是这 种组织形式。 但是，直线职能制也有其不足： （1）权力过于集中，下级缺乏必要的自主权 ； （2）各职能部门之间联系不紧，容易产生脱 节与矛盾； （3）组织内部信息传递路线较长，反馈较 慢，难以适应环境变化。 w三、事业部制结构 事业部制结构，又称斯隆模型、M型 结构（M是英文Multidivisional一词的第一 个字母，意为多分部），是一种在直线职 能制基础上演变而成的分权制组织结构形 式，详细如下图所示。 公司经理公司经理 职能部门职能部门职能部门职能部门 事业部事业部A A事业部事业部B B事业部事业部C C 职能职能 部门部门 职能职能 部门部门 职能职能 部门部门 职能职能 部门部门 职能职能 部门部门 职能职能 部门部门 工厂工厂工厂工厂工厂工厂 工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂 事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则 ，把企业的生产经营活动，按产品、地区和顾客等 组建事业部，实行总公司集中决策，事业部独立经 营： 总公司作为最高管理机构，负责研究和制定公 司重大方针、政策，掌握投资、人事任免和重大问 题的决策权，并运用利润指标对事业部实施考核； 事业部作为实现公司总目标的基本经营单位， 实行独立核算，自负盈亏，统辖所属产品或地区的 生产、销售、采购等活动，拥有较大的自主权，并 且可以根据经营需要设置有关职能部门。 事业部组织结构的主要优点是： （1）权力下放，有利于高层管理者摆脱日常 事务，集中精力做好宏观决策。 （2）有利于调动各事业部的积极性、主动性 ，提高管理的灵活性和适应性。 （3）便于组织专业化生产，采用各种先进生 产组织形式，提高生产效率。 其缺点在于：容易造成组织机构重叠，管理 人员和管理费用增加；各事业部独立性强，容易 滋生不顾企业整体利益的本位主义和分散主义倾 向。因此，事业部制主要适合那些经营规模大、 业务多样化、市场环境差异大和要求较强适应性 的企业采用。 w四、矩阵制结构 矩阵制结构是在原来U型垂直领导结构（U是 英文Unitaey一词的第一个字母，意为单一）的基 础上，又建立一个横向的领导系统，即由纵横两 个管理系列组成：一个是职能部门系列，另一个 是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列， 纵横两个系列交叉，即构成矩阵，具体如图所示 。 经理 项目小组 项目小组 项目小组 职能 部门(1) 职能 部门(2) 职能 部门(3) 矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令 系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又 要受所在部门的领导，这就突破了一个职工只受 一个直接上级领导的传统管理原则，从而有利于 将企业横向联系与纵向联系较好地结合起来，充 分发挥专业技术人员的潜能，较好解决组织结构 相对稳定和管理任务多变之间的矛盾。其缺点在 于组织关系比较复杂，容易产生扯皮现象。 矩阵制组织结构主要适用于科研、设计、 规划等创新性较强的企业。 w五、网络型结构 现代企业的经营已经突破了内部边界的范围 ，开始在企业与企业之间结成比较密切的长期联 系。这种联系在组织结构上的表现就是形成了网 络型和控股型组织形式。 网络型组织结构是信息革命的直接产物，与 传统的纵向一体化组织模式不同，它是一种新近 在西方国家形成的，若干为了完成某一特定任务 ，利用电子信息技术在短时间内建立起合作关系 的企业所构成的网络式联盟组织，如下图所示。 经理经理 小组小组 管理咨询公司管理咨询公司 广告代理商广告代理商 销售代理商销售代理商 独立的研究独立的研究 开发机构开发机构 独立制造商独立制造商 物流服务公司物流服务公司 作为一种组织逻辑，企业网络模式的主张是 ，单个的企业不必全能化，不必去整体地负责一 个产品从创意到投入市场的全过程，而完全可以 凭借与别的企业的合作（一般靠契约）来更快更 好地完成过去由单个企业承担的任务。它具有两 个显著的特点： 第一是松散性。在企业网络中，虽然由发 起公司抓总体设计和关键部件的制造，但没有总 部办公室，也没有固定的组织结构图，对成员企 业，网络组织只关心它与联盟项目相关的经营问 题，其他一律不加干涉。 第二是动态性。企业网络不象企业集团那 样地长久而稳定，一般情况下，当一个机遇所形 成的产品生命周期结束时，合作即告终结。 可见，从组织结构的整体格局看，企业网 络使传统的组织结构概念发生两处重要异动：组 织不仅要包容一部分“外组织”成分，而且也可能 部分地为“外组织”所融合。 w六、控股型结构 控股型结构，是建立在企业间资本参与关系 基础之上的一种内部分权管理的组织结构形式， 也称为H型结构（H是英文Holding的第一个字母 ，意为控股）。 由于资本参与关系的存在，一个企业就可对 另一个企业持股。这种持股既可以是绝对控股， 也可以是相对控股，还可以是一般参股，从而形 成由母、子公司和关联公司等构成的企业集团体 系，具体如下图所示。 母公司（核心层） 子公司（紧密层） 关联公司（半紧密层） 协作公司（松散层） 第四节 组织的运行机制 w一、组织结构特征的度量与分类 借助四个方面的指标：（）正规化；（） 复杂性；（）集权度；（）人员比率。 综合上述四个方面的差异，可以把组织划分为 总体特征和运行机制明显不同的两种基本模式：机 械式组织和有机式组织。 机械式组织 vs 有机式组织 w机械式组织： 科层制、官僚制；高度分工、正式化和集权的 组织结构。 w有机式组织（柔性组织）： 特殊式、适应式；低度分工、非正式化和分权 的组织结构。 机械式组织 vs 有机式组织 严格的层级关系 合作（纵向的和横向的） 固定的职责 不断调整的职责 大量的规则 少量的规则 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策 高耸的结构 扁平的结构 机械式 机械式组织 vs 有机式组织 w直线制 w职能制 w直线职能制 w事业部制 w距阵制 w立体多维制 w网络型组织结构 w团队结构 机械式 w二、集权、分权与授权 1.集权与分权的相对性 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一 定程度的集中。而分权则是指决策权在组织系统 中较低管理层次的程度上分散。 集权和分权主要是一个相对的概念。在现代 社会中，既不存在绝对的集权，也没有绝对的分 权。 2.决定集权与分权的因素 （1）保持政策一致性的愿望； （2）组织的规模和性质； （3）企业的发展历史； （4）管理人员、员工的素质； （5）企业变革的速度； （6）领导的个性。 3.组织分权的标志 评价分权程度的四个标志： （1）分权的频度。组织中较低管理层次制定 决策的频度或数目越大，则分权程度越高。 （2）决策的幅度。组织中较低层次决策的范 围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。 （3）决策的重要性。若决策只影响某些部门 的日常管理，而不影响部门的今后发展，从而决 策对整个组织的影响程度较小，则组织的分权程 度较低，反之则高。 （4）对决策的控制程度。若高层次对较低层 次的决策没有任何控制，则分权程度较高；若低 层次在决策后要向高一级管理部门报告备案，则 分权程度次之；若低层次在决策前要征询上级部 门的意见，向其“咨询”，则分权程度更低。 4.组织分权的途径：两个途径 制度分 权和授权。 制度分权是指在组织设计时，考虑到组织规 模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门 设计的基础上，根据各管理岗位任务的要求，规 定必要的职责和权限。 授权是指担任一定管理职务的领导者在实际 工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或 出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理 新增业务的权力委任给某个或某些下属。 5.制度分权与授权的区别 （1）制度分权具有一定的必然性，而授权 具有很大的随机性。 （2）制度分权是将权力分配给某个职位， 因此权力的性质、应用 范围程度的确定，需要根 据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给 某个下属，因此，委任何种权力、委任后应作何 种控制，不仅要考虑工作的要求、而且要依据下 属的工作能力。 （3）制度分权是相对稳定的；相反，由于授 权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因 某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委 任可以是长期的，也可以是临时的。 （4）制度分权主要是一条组织工作的原则 ，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工 ；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领 导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作 用的方法。 w三、委员会结构和任务小组的运用 w四、组织文化 第七章 组织的变革与创新 w 任何组织的生存与发展，都需要不断地 对组织的目标、结构和功能进行各种调整和 修正，即不断地进行组织的变革与创新，以 适应内外环境的变化。 w 一、组织的变革 w 二、组织的重构与创新 第一节 组织的变革 w一、组织变革的动因 1.含义与内容 所谓组织变革，是指组织根据内外环境的变化 ，自觉地、及时地调整并完善自身结构和功能，以 提高其适应生存和发展的需要的活动过程。 组织变革是组织发展过程中的一项经常性活动 。举凡我们平常所谈到的组织结构的调整、新技术 与新工艺的引进、人员的培训、改变环境的努力等 都属于组织变革的范畴(见下图)。 组织变革的内容体系及其内在联系 任务变革 变革代言人 技术变革 人员变革 结构变革 组织运行目标和方向的 调整和重新设计 组织技术标准和运营技 术的提高 员工价值观念和行为模 式的变化 组织内部职权体系及其 运行系统的协调和调整 组织运营 绩效的改 进 2.动因 引起或推动组织变革的基本动因，可以分为 外部和内部两个方面。 1.组织外部环境，即市场、资源、技术和环 境的变化。由于组织是从属于社会大环境系统中 的一个子系统，因此它无力控制外部环境，而只 能是主动适应。 2.组织内部条件，即由人的变化、组织运行 和成长中的矛盾而引起的变革。 3.组织成员的期望与现实情况的差异也会引 发组织的变革。 w二、组织变革的征兆 组织变革大都不是突发性的，而是有先兆可 循的。管理心理学家西斯克认为，当组织面临下 列情况之一时，就是组织必须进行变革的征兆。 （1）决策失灵； （2）沟通阻塞； （3）机能失效； （4）缺乏创新。 一旦出现上述情况，就表明组织需要进行 变革。但依然必须牢记一点，那就是变革也必须 讲究经济效益。 w三、组织变革的阻力与克服 （一）推动力量与阻力 组织变革是一种改革现状的努力，而任何改 变现状的努力或行动都会遇到一定的阻力与反抗 。 变革可能遇到的阻力很多，按其来源来分， 可分为个体和组织两个方面，详见图71。 变革的推动力量与阻力 变革的推动力量 技术不断进步 知识爆炸 产品很快淘汰 劳动力性质不断变化 劳动生活质量 生活方式 变革的阻碍力量 来自个人方面： 习惯 安全 经济因素 对未知的恐惧 选择性信息加工 来自组织方面： 结构惯性 有限的变革点 群体惯性 对专业知识的威胁 对已有权力关系的威胁 对已有资源分配的威胁 暂时 的均 衡 目前 的状 态 期望状态 （二）变革阻力的克服 组织的变革常常是大势所趋，不以人的意志 为转移，而且，变革也总是要付出代价的。因此 ，应积极创造条件，采取有效措施，消除阻力， 保证组织变革的顺利进行。 1.教育与沟通； 2.参与 ； 3.促进与支持 ； 4.谈判 ； 5.操纵和合作 ； 6.强制 。 w四、组织变革的过程或模式 组织变革是一个连续的过程，而且必须是有 计划的过程。它体现出组织变革必须有明确的目 的性，有变革的政策，以及对变革结果的追踪检 查。 关于组织变革的程序模式，不同的学者有不 同的观点，其中，最具代表性是以下三种看法： （一）组织变革三步骤模式 库特卢因把组织变革过程归纳为三个过程 ，即： 1.现状的解冻，即正确认识现状与存在的 问题，明确变革的必要性。 2.转变到新的状态，即实施变革。 3.重新冻结新的现状，即巩固变革的成果 。 库特卢因认为组织变革不是一种静止的状 态，而是相反方向作用的各种力量彼此消涨的动 态平衡过程。 （二）活动研究变革的程序 1.诊断，即收集信息，了解情况，记录并倾 听员工所关注的问题。 2.分析，即对收集的信息进行分析，明确所 关注的主要问题、问题的范围和可能采取的行动 。 3.反馈，即在变革者的推动下，吸收员工参 与，共同探讨所发现的问题，开发有关的变革计 划。 4.行动，即采取具体行动来解决问题，改善 组织的状况。 5.评价，即以收集到的原始资料为参考点， 对随之发生的变革进行比较和评价。 （三）组织变革三部曲 近年来，不少学者把组织变革过程划分为三 大步骤，或称三大阶段，分别是： 1.觉醒阶段，任务是发现组织变革的动力， 营造危机感，塑造出改革乃大势所趋的氛围。它 是组织变革的动员阶段。 2.展望阶段，任务是描绘组织变革蓝图，明 确组织变革的方向。 3.重建阶段，任务是开展具体的变革行动， 解决组织存在的问题。 第一幕：觉醒 1.建立危机感 组织动力 2.应付阻力 个人动力 (革新的需要) (结束) 觉察到改革的必要 断绝与过去的关系 对改革的抗拒 角色失落 避免立即整顿 幻想的悟醒 第二幕：展望 1.为理想做准备 组织动力 2.展望过程的本质 个人动力 (激励人心的理想) 3.建立你的理想 (转型过程) 建立一个理想 死亡与重生 动员众人追求理想的决心 认识结束与新的开始 第三幕：重建