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人力资源管理（HR）复习资料整理 第1章 绪 论 考： 1.人力资源的特点；2.人力资源管理与人事管理的区别 人力资源的基本特征： 1、能动性：-可以被开发和进行自我开发，可以挖掘潜力，主动性、创造性。 2、时效性：-不可以储存，具有自然磨损性和周期性。人的生命周期各阶段体能和智能不同 3、资本性：-人力资源是人力资本投资的结果，是创造利润的主要来源。挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8% 4、战略性：-人力资源是一种战略性资源，可以促进时代的发展和社会的进步。 5、开发性：- 人力资源是可以无限开发的资源。人力资源管理的定义：人力资源是指对人力资源进行获取、整合、使用、激励、控制及开发的过程人力资源管理的范围：求才、用才、育才、激才、留才人力资源管理职能：人力资源管理与人事管理的区别： 人事部门的工作是被动的、例行的，如考勤、工资发放等，遇到问题平息了事，而人力资源管理从资源开发、职工职业发展与企业发展角度，前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等，根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别。1. 传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。2. 传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。3. 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 第3章 人力资源规划 考：案例分析（人力资源规划中存在的问题并根据问题提出合理的建议） 1.人力资源规划的步骤、影响因素 2.人力资源供给与需求预测的方法及其特点（选择题）3.马尔科夫模型预测法，预测下一年每个岗位员工供给量，若是过去5年的 数据，则用平均法（计算题）人力资源规划的内涵：人力资源规划的目的和作用：目的：使企业在适当的时间、适当的岗位上可以获得适当的人员，保障企业人力资源的有效配置！作用：确保组织战略目标和经营计划的有效实施；人力资源规划是各项人力资源管理活动的起点和重要依据；有效使用现岗员工，提高现岗员工的满意度；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；得到和保持一定数量具备特定技能、知识和能力的人人力资源规划的步骤：（6个）1. 组织的总体发展战略椒制定组织人力资源规划的基础；2. 分析组织现有的人力资源状况；3. 对组织的人力资源供求状况进行预测；4. 根据以上三个步骤，制定人力资源规划，包括总体规划和各项职能规划，并确定规划的时间跨度；5. 设置人力资源规划执行过程中胡监督和控制机制，保证人力资源规划的实施；6. 设置人力资源规划的评估和调整系统。人力资源规划的影响因素：内部因素:企业目标的变化；员工素质的变化；组织形式的变化；企业最高领导层的理念。外部因素：劳动力市场的变化；政府相关政策变化；行业发展状况变化；科学技术的发展。人力资源供给预测的方法：人力资源盘点法、人员替换法、人力资源“水池”模型、马尔科夫模型人力资源需求预测的方法：管理部门预测法、德尔菲法、综合分析法、数学模型法 第4章 工作分析 考： 1.工作分析的结果、目的 2.工作描述与工作规范（选择题） 3.工作分析的方法及优缺点、特点工作分析的概念:工作分析也叫职务分析、工作岗位分析, 分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等作出规范的描述与说明，为组织发展、人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的的一种管理活动。工作分析的方法： (1) 问卷法 （2） 观察法（3） 采访法（4） 工作实践法（5）关键事件法工作分析的作用：（1） 有利于人力资源规划；（2）有利于人员招募与筛选；（3）有利于绩效评估；（4） 有利于员工培训与开发；（5）有利于合理确定工资报酬；（6） 有利于职业生涯规划。 第5章 员工招聘 考： 案例分析 （校园招聘，注意进行扩展） 1.招聘方式、优缺点、哪些方式有效 2.面试、心理测试、技能测试 第6章 员工职业生涯管理 考：员工关系管理（合同内容） 第7章 员工培训考： 案例分析 1.如何做到培训具有针对性 2.如何吧培训效果做到最好 第9章 员工激励考：一个选择题（激励理论） 第10章 绩效评估考：案例分析 1. 评估的作用、指标、评估人员、考核过程、期限、目标制定、评估过程的定位、流程、考核主体、方法2. 评估面谈（反馈）绩效考核中需要注意的主观因素（晕轮效应等）S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。 第11章 员工薪酬与福利考：1.薪酬的作用、影响因素 2.国家规定的员工福利（5个）方案设计： 某家电公司招聘人力资源管理专员、物流管理专员和市场营销专员，请设计一套招聘方案。薪酬管理的原则：1. 公平性原则公平性原则是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计公平的前提下才能产生认同感和满意度，才能产生薪酬的激励作用。2. 竞争性原则在人力资源市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才能战胜竞争对手，引进所需人才。3.激励性原则企业要在内部各类、各级薪酬水平上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则，以发挥薪酬的激励作用。要避免“大锅饭”式的平均主义分配制度。激励性就是差别性，这要求企业在不同的部门，不同的市场，不同的发展阶段采取不同的薪酬结构和发放方式4.经济性原则提高企业的薪酬水平，固然可以增强企业