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管管 理理 角角 色色 |第一部分 中层干部的角色 定位与认知 一、一、 部门部门 及岗及岗 位的位的 理解理解 1、为什么设置该部门？ 2、自己的现有岗位是什么角 色？应该如何履职？ 失业的压力必然会 转化为敬业的动力。 群体不敬业，企业 必跨台；个人不敬业 ，必然会被他人取而 代之。 .就业形势教育 。 珍贵的东西往往 失去了才变得珍贵 ，职业对于个人的 重要性，无论怎么 说也不会过分，要 珍惜当前的工作机 会。 今天不努力工 作，明天只好努 力去找工作。 你失去了这份 工作，可以找到 更好的工作吗？ .找出目前个人在本单位工作 的好处、利益所在。 为什么在此工作？不跳槽？ （赚钱、受尊重、交往、实现自 身价值、晋升、领导、福利等） 从马斯洛的“人的五种需求”来 看职业的好处。 5、个人的实现欲望 希望发挥能力 希望从事创造性工作 希望为正义而发挥作用 2、安全欲望 想得到保障 想避免危险 想去掉对未来的不安 1、生理欲望 谋求维持生命 想得到水、空气、食 物、休息、健康 3、社会欲望 希望结交朋友 希望被同事承认 希望得到友情、爱情 4、自我欲望 希望被他人承认 希望受到尊敬 希望得到正确评价 当一个欲望被满足， 即转向第二阶段， 当没有被满足时，则 又转向了下一个。 日本管理认为这 种欲望在3和4之 间 马斯洛欲望的5个阶段图 马斯洛欲望的5个阶段图 二、二、 中层中层 的职的职 责：责： |首要职责是沟通，为完成矿下达 任务来制订计划、组织人员、协 调各方面的力量来完成目标。 |在完成目标过程中，需要搜集信 息、使用合适的员工进行工作分 配、辅导员工、监督进度。 |重点是防止出问题与解决问题， 要能够把问题解决到中层为止， 总把问题抛到领导层的中层不是 好干部。 |处理工作的关系重在合作、协调 、主动、积极。 三、三、 中层中层 必须必须 认知认知 三个三个 层面层面 的互的互 动关动关 系系 z高层订方针、中层讲方法、基层快 行动 z高层要有先见力、中层要有计划力 、基层要有执行力 z高层重在创造、中层重在改善、基 层重在维持 z高层讲变化、中层要应变、基层在 行动 z高层讲势、中层讲责、基层求利 z高层领导人性化、中层管理制度化 、基层执行标准化 z高层以情领导、中层以理服人、基 层以法创新 z中层要操心、高层才放心、基层才 安心 四四 、 三三 承承 三三 启启 |承上启下：目标、指令、任 务 |承前启后：部门内的协调、 跨部门的协调与合作 |承点启面：员工是点、部门 是面、企业是体。单项业务 是点、重大活动是面、企业 盈利是体。 |上级命令的执行者。中层同 事的协作者。下属员工的辅 导者。 五、五、 优秀优秀 中层中层 的三的三 个表个表 现现 | 正确贯彻上司意图、深 得上司器重； | 与同事协同作战，深得 同事支持； | 带领下属实现目标，深 得下属尊敬。 六、六、 中层中层 领导领导 不得不得 有的有的 四错四错 误误： |把自己当成群众领袖、民意 代表； |把自己当成一方诸侯，小国 之君； |把自己当成劳动模范，无所 不揽； |把自己当成小兵一个、自然 一卒。 七、七、 中层中层 干部干部 的六的六 大内大内 伤：伤： |心胸狭窄、推过揽功、疑心过重 ，接收不了任何批评。 |事必躬亲，不会作分工，不会激 励与授权下属。 |不会正确开展异性管理与上级沟 通。 |没有主见，成为上司领导的传话 筒。 |不顾企业利益，只顾部门利益与 为人处事。 |自大自私，随欲而行，言谈举止 ，不足以让下属信服。 |第二部分 中层管理人员做事态 度与艺术 与与 下下 属属 相相 处处 之之 道道 |感激相处 |以身作则 |平等待人 |礼遇下属 |关心下属 |信任下属 |接近下属 与与 同同 事事 相相 处处 之之 道道 真诚合作 同甘共苦 公平竞争 宽容待人 我们自己不是完美的人，就不能要求我们的下级是完美的人 我们自己不是完美的人，就不能要求我们的上级是完美的人 上司上司 认同认同 、重、重 视的视的 8 8种种 干部干部 ： |1、有能力、有贡献； |2、为组织着想； |3、对自己有信心且言之有物 的人； |4、在工作上全力以赴的人； 5、工作有目标，知道下一步 该做什么； |6、能够解决难题的人； |7、愿意承担更多重任及工作 的人； |8、与上司及横向部门配合度 高的人。 中层中层 与上与上 司相司相 处的处的 六大六大 原则原则 1、 明晰：上级战略意图 2、 执行：表现你的支持 3、 积极：主动寻求反馈 4、 匹配：调适领导风格 5、 勇气： 承担单位责任； 6、 见地：多报告结果，少请示 方案，需要请示时要有备选方 案； | 如何如何 向上向上 司汇司汇 报工报工 作：作： |精简：简明扼要、有数据讲话； |有针对性； |从上司的立场来看问题； |尊重上司的评论、不要争论。 |让上司做选择题、少做论述题。 与同与同 事相事相 处的处的 要求要求 z高调做事、低调做人。 z两个思想：1、不要以为自己最重 要，你的协助才最重要；2、关注 全局、团队至上。 z博取同事支持的三个要求：1、彼 此尊重、从我做起；2、适当保持 距离；3、懂得分享、勇于担当责 任。 |结论： 向上报告要有胆略、同 级沟通要有心情、向下辅导 要有耐心。 管管 理理 下下 属属 一、一、 管理管理 下属下属 的四的四 个原个原 则则 |以身作则的原则 |担当责任的原则 |支持员工的原则 |纠正错误的原则 二二 、 管管 理理 各各 类类 的的 员员 工工 | 有个性的员工 管管 理理 功功 高高 盖盖 主主 的的 员员 工工 只要看到他们在工作中做得好 的地方，就一定不要吝啬你对 他们的夸奖； 让他们享有功劳，甚至可以将 功劳让给他们； 用更高的标准去激励他们。 管管 理理 脾脾 气气 暴暴 躁躁 的的 员员 工工 表扬他们在工作中做得好的部分，建议 他们将工作中不太满意的部分做得更好 ； 在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采 用故意低声的方式缓和局面； 理解他们的想法或情结，用委婉的语言 提出试探性的问题，找到真正的原因； 鼓励他们自己来做决定 管管 理理 平平 庸庸 的的 员员 工工 |一般来说，企业或部门中特别优秀的员工占 20%左右 ，表现很差的员工也占20%左右，很大部分的员工成 绩居中，也就是说水平能力一般。业绩平平的员工构 成部门的主体，占到60%左右，那么，对这些员工应 该如何管理呢？ 重视他们的意见 本身业绩平平，不出众，所以这类职工会认为上 级不会重视自己，如果区科长给予他们充分的重视， 并超乎了他们的想像，则会让职工感到惊喜，感激的 心情油然而生。 加强感情上的交流 对于这个部门的主体，部门负责人需要加强感情 上的交流，保持良好的关系，获得主体的支持。 为他们制定个人发展计划 为这类员工制定个人发展计划，让他们感到部门 和矿都非常重视他们，需要他们，从而产生更大的动 力。 定期帮助他们总结 定期帮助员工总结，让他们看到自己的进步，增 强信心，提高业绩 管管 理理 追追 求求 完完 美美 的的 员员 工工 实现你的诺言，因为他们敏感 而且容易受到伤害； 遵循规章制度办事情，不要突发 奇想或者是有任何的越轨行为； 更细致，更精确，更理智； 从正反两个方面分析 工作计划的优劣 工作中充分表现 出你的务实精神 管管 理理 爱爱 找找 碴碴 儿儿 的的 员员 工工 事先与他们商量，让他们 有参与感，沟通时尽量用 “咱们”。 开诚布公地请他们发表反 对意见，给他们一个倾诉 的机会。 如果这种态度影响到其他 员工，就要直接指出来， 给他压力。但是不要做人 身攻击，以免两败俱伤。 合理利用爱找碴儿的员工 。 管管 理理 闷闷 葫葫 芦芦 型型 的的 员员 工工 直接的方法 ： 直接询问法 直接询问他，刚才我们说了什么，让 他重复一遍刚才谈话的内容。 预防式 在谈话之前提醒他注意。 处罚法 如果不能把工作连贯地进行下去，就 不让他参与。 间接的方法 ： 杀鸡给猴看 分而治之； 以其人之道还治其人之身； 化敌为友。 管管 理理 有有 后后 台台 的的 员员 工工 严严 明明 纪纪 律律 |制度管理：烫炉原则 |所谓烫炉原则就是说纪律就 像一个很烫的炉子放在那里 ，只要你碰到这个炉子（违 反纪律），就会尝到它的厉 害。 |谁碰烫谁、一碰就烫、谁都 要敢烫 法制法制 与人与人 治的治的 融合融合 ： |有情领导、无情管理、绝情 制度 |预先警告原则 |即时原则 |一致性原则 |公正性原则 制制 度度 观观 念念 ： |1、红绿灯比警察重要； |2、建机制比疏导交通重要； 3、一批问题常出现是制度有 问题；个体问题是人的问题 。 |4、先订制度、后执行。 |5、制度有缺限，也必执行， 先执行再修订。 |第三部分 中层管理人员 基本管理能力 一、一、 目标目标 管理管理 的四的四 个过个过 程：程： |目标设定、目标分解、目标 认同、过程管理。 二、二、 目标目标 管理管理 须重须重 视的视的 举措举措 ： z目标认同、员工参与是常被管理者忽视的 过程，有员工参与并得到认同的目标，会 使员工自动自发地努力完成。 z目标公示：将每个人的月度目标公示于部 门办公室，以及不定期以班前会的形式强 化目标、提醒进度，并且将最终的目标达 成情况进行通报公告，是一种很好的目标 管理办法。 z目标排序：将每个工作面、每个班组、每 个月度的目标达成率进行排序、公示、竞 赛。 z目标不能太多，要少而精。人们的特质决 定我们每次只能把一件事做好。 z专注于最重要的目标。 z目标检查：员工不会做你期望做的，只会 做要检查的。 三三 、 工工 作作 时时 间间 的的 管管 理理 |时间=有效时间+无效时间= （高效时间+低效时间）+无 效时间 时时 间间 管管 理理 |第一代时间管理备忘录型 | 特点：纸条或备忘录本，一 方面顺其自然，一方面追紧时 间 | 安排。 |第二代时间管理事先规划 安排行程 | 特点：制定合适的目标与计 划，讲究效率、明确责任。 时时 间间 管管 理理 |第三代时间管理规划、制定优先顺序 ，、操之在我。 | 特点：明确价值观，制定中、长、短期 目标，将每天的活动排出 | 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 | 第三代时间管理最大的贡献是将目标与 计划置于价值观之上。 |第四代时间管理注重单位时间的价值 ，而非单位时间的效率（一二象限） |超越时空（今天要管理明天的时间，第二 象限） |以人为本的时间观（人的价值观统一） |系统的而非个人的时间管理 四、四、 效率效率 和时和时 间的间的 关系关系 |效率=成果/时间 |功劳：在有限时间准确完成目标。 |苦劳：在有限时间没有完成目标。 |疲劳：在有限 的时间忙碌，不知道 目标在哪里。 |徒劳：在有限时 间做错了事，走错了 方向。 五、五、 谁是谁是 时间时间 杀手杀手 ？ |电话聊天、形不成决议 的会议、拖延、等待上司决 策、犹豫不决、缺乏优先等 级、完成期限的概念、缺乏 检查、授权不足、权力或责 任不能界定。 六六 、 要要 事事 为为 先先 ： |在有限时间内优先处理最重要的事情 ，减少那些紧急而重要的“救火”事情 ，授权那些紧急而不是很重要的事情 ，却除不紧急、不重要的事情。制订 自己每天的工作清单：将必须完成的 事写下来，并确定优先次序 。 高高 效效 沟沟 通通 管 理 者 的 沟 通 能 力 沟通：沟通是人们在互动过程中 通过某种途径或方式将一定的 信息从发送者传递给接受者， 并获取理解的过程。 有 效 情 景 沟 通 的5 个 建 议 |1.诚信宽容沟通 心态 |2.培养有效倾听 技能 |3.双向互应交流 响应 |4.语言体态有效 配合 |5.因人而异进行 沟通 有有 效效 沟沟 通通 的的 流流 程程 ： |事前准备、确认需求、阐述观 点、处理异议、达成共识。 做做 沟沟 通通 高高 手手 ： |1、站着对方的立场来思考问 题； |2、运用对方可接收的方式进 行沟通； |3、真诚的态度、尊重的表达 ； |4、认真倾听、理解对方； |5、放下面子，及时放弃不很 必要的争论。 诚信宽容 沟通心态 有效沟通建议之一 诚实、信用 诚恳、信任 承认、理解 正 确 理 解 沟 通 内 涵 达成双方的一致性； 消去彼此的差异，找 出共同点；双方在生 理状态或心理状态上 都能进入一个共同的 频道，达成彼此目的 达成双方的一致性； 消去彼此的差异，找 出共同点；双方在生 理状态或心理状态上 都能进入一个共同的 频道，达成彼此目的 培养有效 倾听技能 有效沟通建议之二 你的倾听 能力如何？ 有 效 倾 听 技 能 |1.理解对方想说什么 | 2.站在对方的立场，基于情景 去倾听 | 3.听完后再发表意见 | 4.使用目光接触 | 5.赞许性点头 | 6.恰当的面部表情 | 7.避免分心举动手势 | 8.提问、复述或笔记，兑现承 诺 双向互应 交流沟通 有效沟通建议之三 P : 权威.教诲 A : 理智.逻辑 C : 任性.情绪 常常 见见 的的 沟沟 通通 障障 碍碍 ： |命令、警告、训戒、教训、 争论、批评、求全责备、讽 刺、质疑、审问、转移话题 、转移目标、面子第一、不 愿敞开心怀 语言体态 有效配合 表情、服饰 姿态、距离 。 有效沟通建议之四 因人而异 进行沟通 有效沟通建议之五 控制者、表现者 爱心者、规则者 沟沟 通通 的的 七七 项项 注注 意意 |发出信息要反复确认 |少说多听，少说多问 |多书面，少口头 |多解决，少争论 |先解决心情，再解决事情 |只对事，不对人 |态度比技巧更重要 第四部分 |团队管理、高效执 行 高效高效 团队团队 的的9 9 个特个特 征：征： |清晰的目标、一致的承诺、 相互的信任、开放的沟通、 相关的技能、有效的结构、 恰当的领导、足够的外部支 持、快乐的分享成果。 高效高效 行动行动 力的力的 四个四个 观念观念 z世界观：行动力就是生产力；自我潜能 的发挥是一种习惯，别做温水中的青蛙 ；提高职业技能比金钱更重要。 z人生观：服务别人、成就自己；我为人 人、人人为我；付出爱心、收获自尊； 生活是快乐的、工作是快乐的；我的快 乐我做主、我的努力我做主。 z价值观：最低级的价值给多少钱、 办多少事。中级价值尽心尽力、尽 力而为、能做多少是多少。高级价值 付出自有回报。 z职业观：我是自己的老板、自己职业的 老板、为老板打工、为自己打基础。职 业是成就自己人生的开始。人生的价值 在于双赢。 高效高效 团队团队 的四的四 个要个要 素：素： z目标：共同的愿景与目标、建立 同理心、让成员参与，听取他们 的意见；宣导、建立认同。 z关系：正式关系与非正式关系； 疏导、理解、关怀式的关系；从 怀疑到互信；从动荡到稳定。