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W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 陕西移动通信公司 绩效管理体系优化项目 绩效管理体系现状诊断报告 华信惠悦咨询（上海）有限公司 二零零五年九月 2 内容提要 u项目进度 u第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总 u绩效管理的现状和问题 u其它管理制度的问题 u第二部分：下一步工作安排 3 项目进度 项目准备 和信息收集 现状诊断 绩效管理 体系优化方案 信息收集 步骤1.3 项目计划 步骤1.1 公司战略目标 和绩效指标厘 清 步骤3.1 部门绩效指标 体系建立 步骤3.2 省公司和西安 分公司职位指 标体系建立 步骤3.3 管理层访谈 步骤2.1 绩效管理 沟通和培训 二、三级管理 层沟通培训 步骤4.1 员工沟通培训 步骤4.2 项目交付 汇报整体建议 步骤6.1 整理和提交项 目相关材料 步骤6.2 启动会议 步骤1.2 绩效管理办法 优化确认 步骤3.5 营销人员激励 方案设计确认 步骤3.4 实施支持 步骤6.3 12346 试点分公司 方案设计及沟通 管理层访谈 步骤5.1 部门和岗位绩 效指标体系确 认 步骤5.2 理念、操作 培训 步骤5.3 5 绩效管理体系 诊断 步骤2.2 人力资源管理 人员培训 步骤4.3 4 我们的工作方法 现状了解和分析 市公司座谈 省公司高层访谈 (5个) 省公司部门访谈 (18个) 市公司高层访谈 (5个) 现状信息的收集 和分析 n我们主要通过省公司高层访谈、二级经理访谈、分公司高层访谈、分公司部门和 营业部经理座谈等沟通方式，了解了陕西移动中高管理层和员工在绩效管理操作 中遇到的各种问题；通过对陕西移动公司及各部门工作要点和各类绩效管理办法 ，及绩效指标体系等信息的分析，全面掌握其绩效管理的现状。 项目小组内部讨 论 5 内容提要 u项目进度 u第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总 u绩效管理的现状和问题 u其它管理制度的问题 u第二部分：下一步工作安排 6 对现状的诊断基于绩效管理体系的方法论 企业 战略 组织 目标 企业 精神 绩效管理流程和制度 绩效管理流程 考核管理办法 考核周期 沟通机制 关键绩效指标设计 工作目标设计 权重设计 评判标准 绩效管理内容考核结果应用 薪酬、培训、岗 位调整 为改善业务流程 、管理制度提供 信息 绩效管理体系的维护 岗位 职责 123 4 绩效管理理念 7 诊断主要发现：管理理念需要调整和深化、管理 方法需要补充和细化 有明确的指标体系和考核管理办法 公司的指标已经清晰地分解到各个部门，在部门层级形成较为完 整的指标体系；部门管理层明确自身的职责和绩效指标要求 大多直属单位已经将指标分解到岗位，形成较为完整的指标体系 试点分公司已经将指标分解到业务岗位，形成较为完整的指标体 系 缺乏对期望目标的事先沟通和辅导 某些部门绩效指标难以落实到岗位 由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用 缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合 一些被考核人员的职责和考核指标不匹配 绩效指标与 目标设定 认为绩效管理是重要的、必须的 绩效管理办法已经将绩效管理的职责落实到各个部门和单位的管 理层 认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理 认为绩效管理就是量化的绩效指标体系 认为绩效管理与人性化管理理念相悖 绩效管理 理念 通过各层 级培训和 沟通让管 理层和员 工树立正 确的绩效 管理理念 通过了解 部门和岗 位职责， 优化部门 和岗位的 KPI体系 8 强化绩效管 理的过程监 控和指导 结合陕西移 动实际操作 效果和其它 省公司的方 法，改善绩 效考核评估 方法 重点解决客 户经理的有 效激励 设计多元应 用方式，根 据绩效结果 全面激励员 工，塑造绩 效导向的企 业文化 诊断主要发现：管理理念需要调整和深化、管理 方法需要补充和细化 大多数部门和直属单位，以及试点分公司建立了员工绩效考 核档案 绩效管理办法中明确规定绩效考核结果需要对员工本人沟通 部分绩效指标缺乏客观、准确的数据来源，容易造成领导主 观判断以决定员工绩效的结果 为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成 不必要的负激励作用 缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式 对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具 绩效考核与 评估 绩效结果与个人奖金的对应关系明确、联系紧密，形成了良 性的绩效压力，引起了各级员工的足够重视 绩效结果仅仅用于奖金发放，激励手段单一，激励效果有限 绩效结果缺乏与其它人力资源管理模块的链接，对帮助员工 提高绩效水平和塑造绩效导向的企业文化的作用有限 绩效管理结 果应用 绩效监控与 指导 管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分 对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制 9 多数管理者对绩效管理缺乏全面、正确的认识 认为量化的绩效指标体系可以取代经理人的管理 认为绩效管理就是量化的绩效指标体系 认为绩效管理与人性化管理理念相悖 访谈意见摘录和发现 认为如果管理全部依靠一套完整的指标体系，则管理者本身的价值就体现不出来了 认为一个企业不能单纯依靠数字化管理，这样负面影响会很大，还需要人性化的管理 认为绩效管理抓好关键岗位和关键员工即可 认为越是一线员工，绩效管理的精细化程度应当越高，而越是高层管理者，越应当采取模 糊管理的方式 绩效管理理念 通过沟通和培训，纠正各级管理者和员工对绩效管理的认识，灌输科学的绩效 管理理念： u绩效管理流程和办法、绩效指标体系都是赋予管理者的管理工具，而非额 外任务 u绩效管理是帮助管理层最大程度地发挥员工潜力，创造高绩效水平的手段 ，是现代企业管理层必须掌握的管理技能 解决方案 10 在绩效计划和目标制定阶段的问题集中在指标分 解难、缺乏事先沟通、指标与职责不匹配和指标 数据收集困难等方面 绩效计划和目标 制定 缺乏对期望目标的事先沟通和辅导 某些部门绩效指标难以落实到岗位 由于数据收集成本过高导致很多指标无法使用 缺乏适当的KPI和考核办法以促进流程前后端部门之间的协调配合 一些被考核人员的职责和考核指标不匹配 访谈意见摘录和发现 多数管理者缺乏向员工事先就期望目标进行明确的沟通和辅导，导致事后考核缺乏依据， 易出现主观评分现象，同时员工认为自己是被动接受指标的 财务部、发展计划部、市场部、数据部、数据信息中心、工会、党群的部门KPI指标难以 分解到岗位 客户服务部和人力资源部的某些岗位难以设置量化指标 网络部、数据部、地市分公司等单位反映由于某些考核所需的数据采集困难或提取时间滞 后，使得一些指标无法使用或无法进一步由团队分解至个人 由于综合管理部门的考核指标无法体现其对公司战略的支撑，缺乏量化的考核依据，因此 业务管理部门认为综合管理部门在考核中占优势，而综合管理部门则认为目前的考核指标 难以体现其工作的价值 11 在绩效计划和目标制定阶段的问题集中在指标分 解难、缺乏事先沟通、指标和职责不匹配和指标 数据收集困难等方面（续） 访谈意见摘录和发现 党群和工会的一些临时性、长期性、随机性的工作，例如：上级布置的保先工作，没有在 绩效考核中体现出来 对共保指标设置的有效性观点不一，一种观点认为共保指标的设置没有依据，非业务部门 对业务指标完成与否没有可控性，且共保指标的设置模糊了主要承担职责的部门；另一种 观点则认为共保指标有利于部门之间工作的协调 网路部、客服部、客服中心、分公司等单位反映本单位承担了一些不可控制的指标，例如 ：公司整体的经营业绩指标、坐席接通率、离网率等，影响员工工作积极性 地市分公司反映KPI指标分解从集团到省公司到地市层层加码，员工负担过重 梳理职能管理部门的关键绩效指标，体现职能部门对业务部门的支撑作用及其 工作性质 选取指标分解难的岗位作为基准岗位进行重点分析 尽量将共保指标进行关键控制点的分解，同时突出主要责任单位，以确保指标 的第一责任人作为指标的主要承担者 设计绩效指标沟通流程，帮助管理者与员工针对指标和指标值达成共识 解决方案 12 管理层较少对员工绩效的过程进行监控和指导， 显示出对绩效沟通的忽视 监控和指导 管理者没有把绩效管理当作日常工作的一部分 对于员工的日常工作缺乏绩效监控和指导机制 访谈意见摘录和发现 部分被访者认为绩效管理是正常工作以外的附加工作，如地市分公司认为在打市场的攻坚 战阶段，可以放松一些日常管理，因为主要矛盾不在这个方面，同时绩效考核打分操作方 式过于复杂，占用人力，时间 被访者中仅有少数人提到绩效管理中还要注重对下属员工就如何达成绩效目标进行过程监 控和工作指导 设计绩效监控和指导流程，帮助管理者培养良好的工作习惯 启动对绩效监控和指导的监控机制，定期收集或抽查各部门进行员工辅导和绩 效监控的记录 解决方案 13 考核和评估阶段的主要问题是考核结果计分方式 不合理、正态分布流于形式 部分绩效指标缺乏客观、准确的数据来源，容易造成领导主观判断以 决定员工绩效的结果 为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的 负激励作用 缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布流于形式 对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具 访谈意见摘录和发现 党群、工会和计费中心反映部门绩效指标目标值和结果数据均由本部门提供，目标值通常 不具挑战性且考核结果真实性难以保证 计费中心、公司高层和地市公司反映班组，部门，主管，副总的打分层层影响员工的最终 绩效得分，层次越多，分数就会越低 部门经理对其员工的绩效考核打分时没有明确的绩效管理数据和记录，过多的主观因素会 导致绩效考核的不公正性 客户服务中心提出本中心已经具备大量的量化指标，可作为对职能管理部门进行考核的依 据 绩效考核与评估 14 考核和评估阶段的主要问题是考核结果计分方式 不合理、正态分布流于形式（续） 访谈意见摘录和发现 对正态分部效果看法不一，一认为难以通过绩效打分区分出绩效较差的员工，以满足部门 内的正态分布要求，使得正态分布造成轮流坐庄的局面，且不同部门的不同岗位放在一起 进行正态分布，缺乏可比性，操作难度大；一认为一定要坚持正态分布，公司整体业绩好 并不代表个人业绩好 绝大多数被访对象反映正态分布执行困难且未达到预期目的，在实际执行中没有起到区分 绩优、绩劣员工的效果，反而形成轮流坐庄的局面 建立绩效档案和日常跟踪机制，避免考核周期末缺乏评价依据而靠主观打分的 现象 优化绩效管理办法，调整个人绩效得分和团队得分捆绑的方式，避免团队绩效 多次重复影响个人绩效结果 对正态分布的方式进行优化，如周期、分布比例和方式等，同时通过培训帮助 管理者接受其管理原理、掌握管理方法 解决方案 15 在绩效结果应用方面，目前仅局限于绩效成绩于 绩效工资的链接上面，缺乏多元化激励方式 绩效结果仅仅用于奖金发放，激励手段单一，激励效果有限 绩效结果缺乏与其它人力资源管理模块的链接，对帮助员工提高绩效水 平和塑造绩效导向的企业文化的作用有限 访谈意见摘录和发现 生产中心及地市公司反映占员工绝大部分的三类员工绩效考核操作不规范，其工作的价值 难以被客观地认可 公司高层提到绩效成绩应当与晋升、先进评比、后备干部选拔等挂钩 地市公司提到绩效管理的改进需要与用工办法和薪酬激励的改革配合执行 大多数被访者提及的激励措施只是薪酬；仅有少数被访者提及对员工的其它激励方式 绩效结果应用 设计多元的绩效激励方案，让绩效管理结果与多种回报方式挂钩 通过培训帮助管理者掌握全面薪酬的理念和管理方法，帮助管理者在日常管理 中应用多种激励方式对员工进行激励 解决方案 16 内容提要 u项目进度 u第一部分：陕西移动绩效管理体系诊断访谈发现汇总 u绩效管理的现状和问题 u其它管理制度的问题 u第二部分：下一步工作安排 17 陕西移动在人力资源管理其它模块中还存在一些 问题，需要进行调整和改进 建议成立其它 专项小组进行 有针对性的改 进工作 建议对现有流 程和制度进行 梳理和适当调 整 建议与其他省 公司进行相关 沟通和交流， 以获取操作经 验 部分部门负有职责与其具备的权利之间不匹配 ，影响工作效率 部门权责 三类人员薪酬标准低，激励作用有限 部分部门间的流程未理顺，尤其管理部门和中 心之间的工作协调方面的迟滞，会造成信息不 对称和影响市场反应速度等问题 业务流程 岗位和编制的设置没有随着业务发展和流程改 进进行适时的更新和调整 对岗位职级不认同的员工，缺乏良好的沟通 岗位职级 部分生产单位人员流失率较高，影响了相关单 位的工作质量、效率和稳定性 人员储备 薪酬回报 由于技术人员上升通道有限等原因，存在技术 人才流失的潜在危险 职业发展 18 省公司部门与中心的定位、职责、指导关系、管 理权限不清晰 部门权责部分部门负有职责与其具备的权利之间不匹配，影响工作效率 访谈意见摘录和发现 职能管理部门与生产中心的定位与职责有待进一步明晰 省公司部门、中心对地市公司的监督、指导职责有待进一步明晰，如数据信息中心由于缺 乏对分公司的指导权，而导致在业务拓展时遇到一定困难 承担具体职责的单位应享有相关费用的预算上报和费用使用的权利，如计费中心由于不具 备对维保费用的支配权，而导致系统的维护、更新存在一定风险 部门职责应当随着战略重点的转移与业务发展需要而改变，如目前客服的工作更多的像“救 火队”，今后应当在用户保健方面，包括高端客户的保有和维系上加大力度 某些职能部门定位可以更高，从而能够控制成本，降低风险，提高利润 在集团公司整体组织框架和组织设置原则下，梳理组织结构、部门和中心的职 责，厘清部门、中心和下属分公司的管控流程 解决方案 19 部分部门间合作流程尚未理顺，对集团客户的服 务管理流程亟待建立 部分部门间的流程未理顺，尤其管理部门和中心之间的工作协调方面的迟滞， 会造成信息不对称和影响市场反应速度等问题 访谈意见摘录和发现 客服中心提出在新业务营销方面，市场部门应当与客户服务中心加强沟通，避免中心人员 因对新业务不熟悉，而无法回答客户提出问题，影响移动形象的情况发生 数据信息中心认为由于目前对集团客户的服务管理工作分散在不同的部门中，项目执行中 需要跟网优、网维中心等协调工作，跟电信、联通相比对市场反应滞后、服务周期长 业务流程 梳理关键业务流程解决方案 20 定岗定编工作滞后，不能适应业务流程、工作职 责变化需要 岗位职级 岗位和编制的设置没有随着业务发展和流程改进进行适时的更新和调整 对岗位职级不认同的员工，缺乏良好的沟通 访谈意见摘录和发现 网络部、财务部、计费中心及地市分公司等单位认为定岗定编、岗位描述工作应当随着业 务发展、工作职能的变化而定期调整 数据部、计费中心等单位认为省公司职能部门岗位职级较高，生产中心生产岗位职级较低 ，导致新进员工待遇差异较大、发展空间有限 物资供应中心、工会、综合办公室等部门认为内部各岗位的定级太低，缺乏相应政策，影 响了员工的工作积极性 地市分公司认为业务部门工作压力大，但业务部门一般岗位的职级并不比其它部门高 完善职位管理办法，建立动态的职位管理流程，根据公司业务发展的变化，定 期审查职位现状，适时进行职位的更新和调整 设计沟通渠道，如共同问题的网上答疑，管理层沟通培训会，对职位职级和职 业发展观的概念进行思想统一 参考其他省公司相关部门的职责和人员配置，判断该部门配置是否合适 解决方案 21 部分生产单位人员流失率高，影响了相关单位的 工作质量、效率和稳定性 人员储备部分生产单位人员流失率较高，影响了相关单位的工作质量、效率和稳定性 访谈意见摘录和发现 党群、工会、纪检部门及分管领导认为这些部门工作任务重，人员配备不足 客户服务中心由于多种原因导致话务人员流失率高，人员队伍不稳定，服务质量难以保证 相关部门的管理层需要考虑除奖金之外的多种激励方式，在非物质激励和心理 减压方面可以多借鉴其他省公司的经验 可以适当考虑有效的人员储备方法 解决方案 22 技术人员存在潜在流失风险 职业发展由于技术人员上升通道有限等原因，存在技术人才流失的潜在危险 访谈意见摘录和发现 网络部、网络维护部、网优中心等认为由于技术人员上升空间有限，影响到技术人员的工 作积极性，导致高素质员工流向别的部门，希望通过设置专业技术人员发展通道等解决此 问题 部分公司高层认为由于年轻员工多集中在生产中心的的岗位上，由于此类岗位职级较低， 因此可能使年轻员工认为发展机会有限，存在潜在流失风险 宣传和灌输正确的职业发展观，平衡个人期望的发展与企业期望发展之间的关 系 部门管理者要把激励员工视为己任，而不是寄所有的期望于一套管理办法来解 决所有的管理问题 关注员工能力的培养和发展 解决方案 23 三类用工的薪酬水平偏低，市场竞争力弱，激