工作追踪与信息反馈.ppt

模块二 任务完成能力训练 项目十二 工作追踪与信息反馈 v工作中您发现自己的实施结果与事先计划出 现较大的偏差，你将如何去行动？ 知识链接 工作追踪第一步：搜集信息 vA、建立定期的报告、报表制度。 vB、定期的会议。 vC、现场的检查和跟踪。 v这些工作就方法而言，并不复杂，但关 键是要能细致并且不断坚持。 工作追踪第二步：给予评价 v第一、要定期追踪。 v第二、分清楚工作的主次。 v第三、对工作进行评价。 v第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较 ，应当发掘发生偏差的原因。 工作追踪第三步：及时反馈 v 经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便 下属： v 1、知道自己表现的优劣所在。 v 2、寻求改善自己缺点的方法。 v 3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。 控制的类型 v （一）按控制信息的性质将控制分 类 型 信 息 来 源 关注 重点 表现 方式 利弊基本目的 反 馈 控 制 事 后 工作 结束 亡羊 补牢 业绩评 价激发 员工 损失已 经发生 总结经验 借鉴未来 现 场 控 制 过 程 偏差 信息 立竿 见影 消除偏 差提高 能力 容易产 生对立 及时消除 偏差 前 馈 控 制 事 前 未来 信息 防患 未然 将损失 消除发 生前 难以完 善 明确目标 资源配置 控制的基本过程 标准目标 衡量 实际绩效 绩效与 标准比较 达到标准？通过 接受差异？ 接受标准？ 修改 标准 通过 识别差 异的原因 纠正 绩效 是 否 是 否 否 是 计 划 工作反馈 v所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者 向信息的发生者做出回应的行为。 v一个完整的沟通过程既包括信息发生者的“表 达”和信息接收者的“倾听”，也包括信息接收 者对信息发生者的反馈，如下图所示： 给予反馈的技巧 v1.针对对方的需求 v反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方 最为需要的方面，给予反馈。 v例如，“试用期考核”是由人力资源部和其 它用人部门双重实施的。用人部门给人力资 源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反 馈“该员工的表现”是不妥的。因为从人力 资源部的角度来看，期望了解两个方面：一 是“该员工的表现”，二是“用人部门的意 见”。如果没有第二方面，人力资源部难以 采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈第一 方面就是没有很好地了解对方需求，导致反 馈低效率或反馈失败。 给予反馈的技巧 v 2具体、明确 v 以下是给予具体、明确反馈的两个例子： v 【例一】 v 销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈： 错误的反馈评述 “ 任经理，你们就不能给我们招些合 适的人才？ ” 这种表述不具体，只是表明了 不满、抱怨情绪，无助于解决 问题，而且，容易伤和气。 正确的反馈评述 “我们这一周面试了 33个人，通过了9 个人，其中有4个人嫌薪酬低，3个人 认为这份工作对他们的职业发展没有太 大益处，另外2个人还要再考虑考虑。 ” 说明问题的具体情况，大家可 以围绕问题发生的原因 给予反馈的技巧 错误的反馈评述 “小李，你的工作真是很重要啊！ ” 这种表述方式很空洞，对方 也不知道为什么自己的工作 就重要了，从而不能给对方 留下深刻的印象。 正确的反馈评述 客户非常注重我们报告的 外观，外商常常通过报告 的装帧来判断我们工作的 品质和效率，用我们这份 东西，他们要去争取外国 公司的巨额投资。小李， 你的工作很重要。” 这种对下属的反馈 就不是干巴巴的说 教，而能起到事半 功倍的效果。 给予反馈的技巧 v 3正面、具有建设性 v 全盘否定的批评不仅是向对方泼冷水，而且容易被遗 忘，下属很可能对批评的意见不屑一顾，理由是同严 厉的上级无法进行有效的沟通。 v 相反，赞扬下属工作中积极的一面，并对需要改进的 地方提出建设性的建议，更容易使下属心悦诚服接受 。对于大多数人来讲，赞扬和肯定比批评更有力量。 v 例如，销售部经理：“小王，你的工作很有成绩。我 有个建议，对你是否有帮助？” v 4对事不对人 v 反馈是就事实本身提出的，不能针对个人。针对人们 所做的事、所说的话进行反馈，通过反馈，不仅使自 己，更重要是使对方清楚你的看法，有助于使人们的 行为有所改变或者加强。 给予反馈的技巧 v5将问题集中在对方可以改变的方面 v把反馈的焦点集中在对方可以改进的地方。 例如，有关人才招聘的问题，任经理反馈的 信息应该能够使肖经理有改进的余地。既然 任经理认为肖经理对人才的要求过高了，那 么，他所提的反馈应该就是集中于这一方面 ：“能不能降低要求？降低要求影响销售部 的工作的程度有多大？” v把问题集中在对方可以改变的方面，可以不 给对方造成更大的压力，使他感到在自己的 能力范围内，能够进行改进。 接受反馈的技巧 v 1.倾听，不打断 v 作为反馈的接收者必须培养倾听的习惯，使反馈者能 够尽可能地展示他自己的性格、想法，以便于你尽可 能多地了解情况。 v 在这个过程中，如果急于打断对方的话，一是打断了 对方的思路；一是由于你的表述，使对方意识到他的 一些话可能会冒犯到你，或触及你的利益，所以对方 把想说的话隐藏起来，并有足够的时间进行伪装，对 方就不会坦诚的、开放的进行交流，你也因此不能知 道对方的真实反应是什么。 接受反馈的技巧 v在进行绩效沟通时，作为主管，首先要 培养自己的倾听素质，倾听是一种双向 式沟通，倾听的目的是为了做出最贴切 的反应，通过倾听去了解别人的观点、 感受： v呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个 有效的倾听者，主管应通过自己的身体 语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定 性点头、适宜的表情并辅之以恰当的目 光接触，无疑显示：您正在用心倾听。 v避免出现隐含消极情绪的动作。看手表 、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你 很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。 接受反馈的技巧 v 呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体 姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿， 必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的什物 ，如桌子、书本等。 v 不要随意打断下属。在下属尚未说完之前，尽量不 要做出反应，让下属把话讲完；不要轻易打断下属 ，一定要鼓励他讲出问题所在；在倾听中保持积极 回应，千万不要急于反驳；先不急于下定论，务必 听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；再一 次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使 之条理化、系统化，然后迅速做出判断，并表达自 己的想法。 接受反馈的技巧 v 2.避免自卫 v 沟通不是在打反击战：“对方只要一说话，肯定就是 对我的攻击，作为保护，我必须自卫。” v 打断对方的话并试图引导注意力返回到己方的目的或 兴趣。这种反应会激起对方这样的反应：“他根本就 不想听我说话”，这样对方也就不会认真地对待你。 应有意识地接受建设性的批评。 v 3.提出问题，澄清事实 v 倾听绝不能是被动的，提出辨明对方评论的问题，沿 着对方的思路而不是指导对方思路，传递出礼貌和赞 赏的信号。另外，提问也是为了获得某种信息，在倾 听总目标的控制之下，把讲话人的讲话引入自己需要 的信息范围之内。 接受反馈的技巧 v 4.总结接收到的反馈信息，并确认理解 v 在对方结束反馈之后，你可以重复一下对方反馈中 的主要内容、观点，并且征求对方看你总结的要点 是否完整、准确，保证你正确地理解对方要传递的 信息。 v 5.理解对方的目的 v 当你倾听老板或下属的讲话时，如果不把你的目标 暂时放在一边，不把焦点集中到他们所想实现的目 标上，就不会完全理解他们。要仔细分析是不是包 含着其他微妙的目的。 v 6.向对方表明你的态度和行动 v 同上司的沟通结束之后，你有必要谈谈行动方案。 同下属的沟通，不必一定要有行动方案，但要表明 态度，给下属一个“定心丸”，使对方产生信任感 。今后，他们有问题还会找到你进行坦诚的交流。 反馈能力测试题 v 1.你是否就一个或一些具体的情形进行了讨论？ v 2.你是否将你的评论建立在真实、准确信息的基础 上？ v 3.你