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机密 手册文件 二000年六月 业绩评估操作手册 改革实施工作小组 考核原理及考核关系 业绩考核流程 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 考核流程的公正公平保证机制 2 -disc(GB) 首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次 均应得到实施 负责评估人员 最终决策人： 董事会(可以是董事会主持 代表) 人事负责人： 企管/人力资源中心经理 指导人：总裁 最终决策人 *可能是总裁往下2-4个层次 指导人 普遍的考核组织架构 质询指导人对被评估人的评价， 最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 与被评估人沟通 人事负责人 形成并汇报初步业绩评估建议 奖惩决定和个人改进计划 初步评估组织人力资源配置状 况，形成改进建议 提供分析支持和挡案 记录，参与质询事业 部的评估结果 被评估人员 集团副总裁 最终决策人： 总裁 人事负责人： 企管/人力资源中心经理 指导人：事业部总经理/相关部门副 总裁 集团“前50-60” 位关键岗位/ 经理* 最终决策人： 部门上级公司领导 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人：部门领导 部门高级主管 /主管,以及关 键岗位人员 被评估人 最终决策人： 部门业务主管 人事负责人： （企人中心业务主管） 指导人：部门领导 中心/事业部 其他岗位 3 -disc(GB) 例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的 考核关系如下图所示： 举例 一般而言，一个普通 的业务员、 文员，他的指导人是他的直接领 导直接领导业务主管或高级 业务主管；他的考核最终决策人 一般是中心/部门领导；人事负责 人一般由企人中心的人力资源主 管或其他业务主管担任； 对于关键岗位以及个别有潜质的 员工的考核，也遵循这个考核关 系图。人力资源体系会通过本系 统的进一步关注，并将考核结果 报有关领导参考。该领导虽不是 被考核人的考核最终人，但是保 留对考核结果的咨询权，以及参 与评估会，提出相关培训、岗位 变迁以及职业发展方面的要求 采购中心总经理 内销业务主管 间接领导，评估的最终决 策人 人力资源 业务主管 直接领导，提供下属初 步评估 人事负责人，提 供评估支持、监 督评估结果 采购业务员 被考核人 采购业务员的评 估关系图 4 -disc(GB) 这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主 管的考核关系如下图所示： 举例 采购业务副总裁 采购中心总经理 间接领导，评估的最终决 策人 人力资源 业务主管 直接领导，提供下属初 步评估 人事负责人，提 供评估支持、监 督评估结果 采购业务主管 被考核人 内销采购业务主管的 评估关系图 对于一个普通 的业务主管或高级 业务主管，他的指导人是他的直 接领导直接领导中心/部门领 导；他的考核最终决策人一般是 中心/部门的上一级领导，总监、 副总裁或总裁；人事负责人一般 由企人中心的总经理或副总经理 担任； 对于关键岗位业务主管或高级业 务主管的考核，也遵循这个考核 关系图。人力资源体系会通过本 系统的进一步关注，并将考核结 果报有关领导（副总裁或总裁） 参考。该领导虽不是被考核人的 考核最终人，但是保留对考核结 果的咨询权，以及参与评估会， 提出相关培训、岗位变迁以及职 业发展方面的要求5 -disc(GB) 整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心/ 部门依此类推举例 总经理1 副总经理1 内销业 务主管1 手机业务主 管1 采 购 业 务 员 19 外 协 员 4 彩 电 材 料 成 本 分 析 员 1 手 机 材 料 成 本 分 析 员 1 手 机 模 具 分 析 员 1 协调员1 外协管 理员1 审核员兼统计员1 合同管理员2 材料结算员1 外 销 业 务 管 理 员 1 采购综合主管 兼材料成本分析员1 最终决策人： 人事负责人： 指导人： 总经理/副总经理 人力资源业务主 管 各业务主管或外 协管理员 最终决策人： 人事负责人： 指导人： 副总裁 企人中心总经理 或副总经理 采购中心总经理 或副总经理 最终决策人： 人事负责人： 指导人： 总裁 企人中心总经理 副总裁 6 -disc(GB) 某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部 层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如 下图所示： 总经办主任进行二级评估，直接领 导对下属作出最终的评 估决策初步评估 行政文秘干事 举例 被考核人 行政文秘干事的 简化评估关系图 人力资源 业务主管 人事负责人，提 供评估支持，监 督评估结果 特殊情况是指，部门只有两级领导与 被领导关系，如电器事业部的总经办 ，或者该部门其他业务有业务主管协 助部门领导，但是个别岗位由部门领 导直接领导的，如通信科技的总经办 。可以采取相对简化的考核方法，部 门领导作为该员工的指导人与评估最 终决策人，以提高效率。 7 -disc(GB) 但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他 的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如 下图所示： 举例 电器事业部 总经理 总经办主任 间接领导，评估的最终决 策人 人力资源 业务主管 直接领导，提供下属初 步评估 人事负责人，提 供评估支持 行政文秘干事 被考核人 有潜质的行政文秘 干事的评估关系图 特殊情况的特殊情况是，这个有关被 认为是有潜质的培养对象，则仍然遵 循三级考核的关系，由该员工的间接 领导该部门直接领导、总监或副 总裁，担任考核的最终决策人。部门 领导作为指导人，对该员工作出初步 的评估 8 -disc(GB) 考核原理及考核关系 业绩考核流程 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 考核流程的公正公平保证机制 9 -disc(GB) 内容 注意 数据收集人：被考 核人的直接领导人 收集数据的类型： 用以计算被考核人 KPI得分的相关数 据 步骤一：数据收集步骤二：填写表格 表格填写人：被考 核岗位的直接领导 人 填写表格类型：（ 月度、半年、年度 ）岗位业绩考评表 表格完成后的处理 ：考评表作为考核 结果的初步方案由 直接领导人提交给 业绩考评会议讨论 步骤三：开会评议 会议参加人：直接 领导人（主持会议 ）、人事负责人（ 支持与监督）、间 接领导人（必要时 ）、其他有关人员 （必要时）。 会议讨论的主要问 题：听取直接领导 人的考评意见；研 究决定对被考核人 的评估结果和奖惩 方案等。讨论重点 是最好和最差20% 人员的处理方案。 从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤， 即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。 步骤四：决策反馈 决策反馈负责人： 被考评人的间接领 导人。 主要内容：提出被 考评人的未来努力 方向，听取被考评 人的意见和看法。 后续工作：安排有 关人员的培训、安 排新员工的招聘、 改进考评体系、安 排整体人力资源即 哈等。 这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。 尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实 际情况，把这四个步骤再进行细分。 10 最终决策人 人事负责人 指导人 被评估人 数据收集业绩评估/会议沟通决策 一对一沟通 宣布决策 跟踪实施 执行评估决策 协助改进计划执行 执行改进计划 业绩评估工作流程和相应职责 质询/审定评估 结果 历史档案支持 建议评估意见 发起评估并 组织流程 准备被评估 的职位职责 审阅 评估 业绩 沟通 11 考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在 此需要加以特别的强调和说明 数据种类 财务中心 信息中心 本部门内部统计 其它相关部门 数据来源 财务中心按规定时间送达 信息中心按规定时间送达 其它相关部门送达 指导人催交数据 领导、同级经理和下属的 360度评估 访谈与调查 收集方法 业绩数据 个人历史档案资料企业管理与人力资源中心发公函索取 个人工作能力与发展潜力 12 -disc(GB) 公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程 顺利展开的最重要的步骤 业绩评估会议 业绩评估会议至少一年二次 ， 即半年考核与年度考核的业 绩评估会议 高层管理(总部)领导将亲自 主抓业绩评估会议工作并亲 自决定关键岗位的评估结果 集团总裁挂帅，事业部总经 理及主管公司领导主持本单 元的评估会议 业绩评估，将充分考虑业绩 和个人能力 个人评估结果和改进计划 个人评估排名 个人发展计划 奖惩措施 薪酬决策/提升 职务晋升/免职 公司人力资源配置情况和改进目标 公司各岗位人力资源配置状况 改进目标 人力资源配置改进计划 招聘计划 培训计划 评估结果 13 -disc(GB) 数据收集 填写表格 开会评议 决策反馈 月度考评半年考评年度考评 从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三 大种类，即月度考评、半年考评和年度考评。 必须 必须 在异常情况发生时 由人事负责人召集 相对简单 必须 必须 必须 相对复杂 必须 必须 必须 复杂 14 考核原理及考核关系 业绩考核流程 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 考核流程的公正公平保证机制 15 -disc(GB) 每月5日开 始 直线系统的 直接领导人 数据来源： 由财务中心 、信息中心 送达该部门 领导 直线领导人 负有搜寻和 催交数据的 责任。 步骤一：数 据收集 步骤二： 填写表格 步骤三： 初步沟通 月度考评详细操作流程 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 核算薪酬 每月15日前 直线系统的 直接领导人 表格内容： 被考评人的 KPI完成数 据与初步评 估意见 每月15日前 直线系统的 直接领导人 沟通内容： 直接领导人 就初步评估 意见与被评 估人进行沟 通，听取被 评估人的自 我评价 每月18日前 直线系统的 直接领导人 提交对象： 相应人事负 责人 每月20日前 相应人事负 责人 召开条件： 出现业绩异 常波动或被 考核人提起 投诉，由人 事负责人负 责召集直接 领导、间接 领导等开会 每月22日前 薪酬与费用 管理业务主 管 相应职责： 核算绩效工 资并提交绩 效工资表给 部门领导、 企管与人力 资源中心领 导审核、发 放。 时间 负责 人 工作 内容 由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在 考评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对 考评结果进行讨论。月度评估不涉及业绩以外的评估内容。 16 月度考评表 岗位：岗位： 在岗人员： 指标 目标 权重 完成情况（分值） 1. 2. 3. 4. 1、 2、 3、 . 岗位关键业绩指标： 岗位主要职责： 综合考评分值： 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人： 人事负责人； 审批： 1、 2、 3、 . 本月主要工作计划： 17 -disc(GB) 月度考评评估会议的召开由人事负责人视具体 情况决定是否召开 月度考评评估会议 月度评估会议不需要每月进 行，它根据人事负责人的具 体考虑而召开： 被考核人业绩出现异常波动 被考核人提起投诉 被考核人持续表现突出或较 差，但没有得到相应处理 其它需要人事部门进行干预 的理由 明确业绩波动原因 对异常状况发生原因进行备案 公司人力资源配置情况和改进目标 该岗位人力资源配置状况的简要评估 可以改进的余地和可供选择的改进计 划 评估结果 警示 对业绩异常状况发生责任人提出警示 性建议 18 -disc(GB) 每月5日开 始 采购主管 数据来源： 由财务中心 、信息中心 送达该部门 领导 采购主管负 责催交和搜 寻数据 步骤一：数 据收集 步骤二： 填写表格 步骤三： 初步沟通 月度考评详细操作流程举例：采购员 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 核算薪酬 每月15日前 采购主管 表格内容： 采购员的 KPI完成数 据；对采购 员当月业绩 表现的初步 评估意见 每月15日前 采购主管 沟通内容： 采购主管就 初步评估意 见与采购员 进行沟通， 听取采购员 的自我评价 每月18日前 采购主管 提交对象： 人力资源业 务主管 每月20日前 人力资源业 务主管 召开条件： 出现业绩异 常波动或采 购员提起投 诉，由人力 资源业务主 管负责召集 采购中心总 经理、采购 主管等参加 每月22日前 薪酬与费用 管理业务主 管 相应职责： 核算绩效工 资并提交绩 效工资表给 采购中心总 经理、企管 与人力资源 中心总经理 审核、发放 时间 负责 人 工作 内容 19 月度考评表举例：采购员 岗位：采购员 在岗人员：张一 指标 目标 权重 完成情况（分值） 1.准时供货100% 40% 80% 2.采购成本降低8% 20% 0 3. 平衡物料库存量零库存 20% 0 4.部品退料及超期物料处理 100% 20% 80% 1、完成采购计划 2、控制采购成本 3、平衡物料库存 . 岗位关键业绩指标： 岗位主要职责： 综合考评分值：_88%_ 主要成绩、缺点及改进建议： 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。 直接领导人：采购业务主管 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购中心总经理 1、加强物料成本控制，降低采购成本5%。 2、减少物料库存10%。 3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 . 本月主要工作计划： 20 -disc(GB) 举例：采购员月度考评表一 岗位：采购员 在岗人员：张一 指标 目标 权重 完成情况（分值） 1.准时供货100% 40% 2.采购成本降低8% 20% 3. 平衡物料库存量零库存 20% 4.部品退料及超期物料处理 100% 20% 1、完成采购计划 2、控制采购成本 3、平衡物料库存 . 岗位关键业绩指标： 岗位主要职责： 1、加强物料成本控制，降低采购成本5%。 2、减少物料库存10%。 3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 . 本月主要工作计划： （月初-在岗人员填写） 21 -disc(GB) 举例：采购员月度考评表二 岗位：采购员 在岗人员：张一 指标 目标 权重 完成情况（分值） 1.准时供货100% 40% 80% 2.采购成本降低8% 20% 0 3. 平衡物料库存量零库存 20% 0 4.部品退料及超期物料处理 100% 20% 80% 1、完成采购计划 2、控制采购成本 3、平衡物料库存 . 岗位关键业绩指标： 岗位主要职责： 综合考评分值：_88%_ 主要成绩、缺点及改进建议： 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。 直接领导人：采购业务主管 人事负责人；人力资源业务主管 间接领导人：采购中心总经理 最终决策人：采购中心总经理 被考评人： 张一 1、加强物料成本控制，降低采购成本5%。 2、减少物料库存10%。 3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 . 本月主要工作计划： （十五日以前-打分签字） 22 -disc(GB) 举例：采购员月度考评表一 岗位：采购员 在岗人员：张一 指标 目标 权重 完成情况（分值） 1.准时供货100% 40% 80% 2.采购成本降低8% 20% 0 3. 平衡物料库存量零库存 20% 0 4.部品退料及超期物料处理 100% 20% 80% 1、完成采购计划 2、控制采购成本 3、平衡物料库存 . 岗位关键业绩指标： 岗位主要职责： 综合考评分值：_88%_ 主要成绩、缺点及改进建议： 该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成 绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存 在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划 和采购业务方面的工作力度。 直接领导人：采购业务主管 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购中心总经理 1、加强物料成本控制，降低采购成本5%。 2、减少物料库存10%。 3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。 . 本月主要工作计划： （月） 23 -disc(GB) 考核原理及考核关系 业绩考核流程 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 考核流程的公正公平保证机制 24 -disc(GB) 7月15日 人力资源业 务主管 发出半年考 评工作开始 的通知 步骤一：半 年考评启动 步骤二： 数据收集 步骤三： 填写表格 半年考评详细操作流程 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 沟通交流 7月18日前 直线系统直 接领导人 数据来源： 财务中心与 信息中心及 其它相关部 门（负有送 达责任）， 直接领导人 负有催交及 搜寻责任。 7月18日 直线系统的 直接领导人 表格内容： 被评估人的 半年业绩数 据、初步评 估意见。 7月20日前 直线系统的 直接领导人 提交对象： 相应人事负 责人 7月21-24日 相应人事负 责人 参加人：直 接领导、人 事负责人、 间接领导等 会议内容： 确定被评估 人的最终评 估结果，进 行排名，提 出改进计划 等。 ：7月25日 间接领导人 与被考核人 进行面对面 直接沟通， 告知考评结 果，提出改 进、培训与 发展建议。 时间 负责 人 工作 内容 半年考评是对半年工作的总结，在考评体系中占有非常重要的地位。不论是数据收集还是评 估会议，还是沟通交流，都要严格而全面地按照流程的要求进行操作。 25 半年考评表 岗位： 在岗人员： 指标 目标 权重 完成情况（分值） 1. 2. 3. 4. 1、 2、 3、 . 岗位关键业绩指标： 岗位主要职责： 综合考评分值： 主要成绩、缺点及改进建议： 直接领导人： 人事负责人； 审批：改进技能、培训与发展方面的建议： 26 -disc(GB) 半年考评评估会议是半年考评流程中的重点步 骤，它由人事负责人主持召开 业绩评估会议 半年考评评估会议是半年考 评流程中的例会： 高层管理(总部)领导亲自主 抓业绩评估会议工作并亲自 决定关键岗位的评估结果 事业部总经理及主管公司领 导主持本单元的评估会议 业绩评估，将充分考虑业绩 和个人能力 个人初步评估结果和改进计划 个人评估排名 个人发展计划 公司人力资源配置情况的初步评价 公司各岗位人力资源配置状况 改进目标 培训计划 评估结果 27 -disc(GB) 7月15日 人力资源业 务主管 发出半年考 评工作开始 的通知 步骤一：半 年考评启动 步骤二： 数据收集 步骤三： 填写表格 半年考评详细操作流程举例：采购主管 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 沟通交流 7月18日前 采购中心总 经理 数据来源： 财务中心与 信息中心及 其它相关部 门负责送达 相关数据， 采购中心总 经理负责催 交数据。 7月18日 采购中心总 经理 表格内容： 采购主管的 半年业绩数 据和对采购 主管的初步 评估意见。 7月20日前 采购中心总 经理 提交对象： 人力资源业 务主管 7月21-24日 采购中心总 经理 参加人：采 购副总裁、 采购中心总 经理、人力 资源主管等 会议内容： 确定被评估 人的最终评 估结果，形 成决议。 ：7月25日 采购副总裁 与采购主管 进行面对面 直接沟通， 告知考评结 果，提出改 进、培训与 发展建议。 时间 负责 人 工作 内容 28 半年考评表举例：采购业务主管 岗位：采购业务主管 在岗人员：王二 指标 目标 权重 完成情况（分值） 1.采购计划完成率100% 40% 100% 2.采购成本降低6% 20% 2% 3.采购业务员工作完成率 100% 20% 90% 4.需求信息提供准确度100% 20% 85% 1、协调、管理采购业务员的采购业务 2、协调、管理采购业务员的风险库存 3、确认电器事业部物料需求 4、参与电器事业部生产计划质询会议 岗位关键业绩指标： 岗位主要职责： 综合考评分值：81% 主要成绩、缺点及改进建议： 完满完成了采购计划，采购成本有一定降低，所属采购业务员基本 完成了岗位工作，需求信息基本准确，但是采购成本、所属业务员 管理以及需求信息提供等方面仍然存在有很大的发展潜力，建议着 重加强。 直接领导人：采购中心总经理 人事负责人；人力资源业务主管 审批：采购副总裁 改进技能、培训与发展方面的建议： 建议进行专业培训和管理能力培训；着重加强综合管理能力。 29 -disc(GB) 考核原理及考核关系 业绩考核流程 流程概述 月度考核流程 半年考核流程 年度考核流程 考核流程的公正公平保证机制 30 -disc(GB) 12月30日 人力资源业 务主管 发出年度考 评工作开始 的通知 步骤一：年 度考评启动 步骤二： 考评动员 步骤三： 数据收集 填写表格 年度考评详细操作流程 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 沟通交流 12月31日 部门领导人 部门领导人 对本部门全 体职员进行 年度考评总 动员。各直 接领导人与 下属被评估 人充分交流 沟通。 1月15日前 直线系统的 直接领导人 数据来源： 财务中心与 信息中心及 相关部门的 送达；直接 领导人的催 交。 表格内容： 被评估人的 年度业绩数 据、初步评 估意见。 1月15-18日 直线系统的 直接领导人 提交对象： 相应人事负 责人 1月18-20日 相应人事负 责人 参加人：直 接领导、人 事负责人、 间接领导人 等 会议内容： 确定被评估 人的最终评 估结果，形 成决议。 1月20-23日 间接领导人 与被考核人 进行面对面 直接沟通， 告知考评结 果，提出改 进、培训与 发展建议。 时间 负责 人 工作 内容 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。 31 年度考评表 岗位： 在岗人员： 指标 目标 权重 完成情况（分值） 1. 2. 3. 4. 1、 2、 3、 . 岗位关键业绩指标： 岗位主要职责： 综合考评分值： 主要成绩、缺点及改进建议： 工作态度方面： 工作能力方面： 工作绩效方面： 32 -disc(GB) 年度考评表（续） 离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议： 1. 2. 3. 4. 1、 2、 3、 . 改进技能、培训与发展方面的建议： 下年度目标工资水平建议： 直接领导人： 人事负责人； 审批： 33 -disc(GB) 善于跳出现有的思维范势，不断学 习，并经常提出有突破性、拓展性 的见解和方法。敢于在工作中开拓 和创新，做出在同业中 与众不同的 成绩 能在工作中探索新方法并产生 一些富有新意的火花，大胆创 新，积极应用学到的新知识， 具有较好的反思检讨和扬长避 短能力 能对事物进行分析，但思维方 法单一，不善于从不同角度思 考，观念更新较慢，不能提出 有创意的看法，创新拓展的能 力较弱 不具备创新意识，遇事常常抱 着老观念不放，满足于过去的 经验和成就，不思变革。对新 事物、对更改持怀疑甚至对抗 态度 开拓创新能力 对各人的能力的评估则应依据具体的衡量标准， 而非主观判断 姓名：部门：职务： 考核 评分等级 项目 杰出满意有待改进不满意 对下属既严格要求又关心他们的工 作、学习和成长，赢得下属发自内 心的尊敬和爱戴。下属工作热情饱 满，团结协作气氛高涨，队伍凝聚 力极强 对下属能严格要求，给予他们 培训的机会。能组织协调组织 好下属的工作。下属的积极性 得到发挥。工作气氛、人际关 系良好 对下属的关心不够，对他们的 思想情感把握不准，时常打击 下属的自尊心，下属有一定的 抱怨。下属工作积极性一般 对下属既不能严格要求，又不 关心他们的成长，在下属中形 象不佳，缺乏号召力，下属的 不满意度较高，上下级关系紧 张 对下属培养和 工作激情调动 能在战略高度上理解改革的重要性 ，深刻领会改革方案，能在工作中 主动地、创造性地推进改革方案的 实施，带领下属改革并取得显著的 改革成就 能认真学习改革方案，并积极 在下属中推广改革，能在自己 的本职工作中踏踏实实地落实 改革内容，做出一定的成绩 能学习改革方案，但对改革的 理解还不够深刻。在推动改革 的过程中有时有力不从心现象 。改革的成果不够显著 对公司的改革不重视，被动地 接受改革。对改革采取言行不 一或口是心非的态度，在工作 中对改革有抵触行为 改革推动力 主动收集市场信息，研究市场动态 ，对市场有高度的敏感度，能结合 公司的发展和自己的工作及时地拟 订应变措施，加以落实并取得出色 成绩 能重视并关注市场变化，积极 响应公司的各种应变措施，及 时调整自己的工作策略，较好 地处理市场变化所造成的影响 对信息的收集不够重视，对市 场变化的反映不够灵敏。应变 措施尚不够得力或者时效性不 够。对工作策略的调整缓于市 场变化 不研究市场动态，对市场的变 化麻木不仁或者无动于衷。不 能及时采取应变措施，给工作 造成负面影响 市场应变力 深刻领会公司的发展战略，在目标 上与公司严格保持一致、善于站在 公司全局的层面上处理日常工作。 与同级领导能密切配合，互相主持 和帮助 能顾全大局，能为大局牺牲某 些局部利益，能尊重和理解他 人，有团队合作精神，并为团 队决策献计献策 喜欢单枪匹马工作，与人协作 、配合的意愿不强，在处理局 部利益和全局利益时，尺度把 握不准，对团队建设的理解有 待加强 缺乏大局观念，注重小集体利 益。不能与他人很好相处，计 较个人得失，不能与他人为共 同目标携手合作 协同作战能力 34 -disc(GB) 年度考评评估会议是年度考评流程中的重点步骤， 它由人事负责人召集进行对被考核人进行全面评估 业绩评估会议 年度考评评估会议是年度考 评流程中的例会： 高层管理(总部)领导亲自主 抓业绩评估会议工作并亲自 决定关键岗位的评估结果 总裁挂帅，事业部总经理及 主管公司领导主持本单元的 评估会议 业绩评估，将充分考虑业绩 和个人能力 完整的个人评估结果和改进计划 个人评估排名 个人发展计划 奖惩措施 薪酬决策/提升 职务晋升/免职 公司人力资源配置情况和改进目标 公司各岗位人力资源配置状况 改进目标 人力资源配置改进计划 招聘计划 培训计划 评估结果 35 -disc(GB) 12月30日 人力资源业 务主管 发出年度考 评工作开始 的通知 步骤一：年 度考评启动 步骤二： 考评动员 步骤三： 数据收集 填写表格 年度考评详细操作流程举例：采购主管 步骤四： 表格提交 步骤五： 评估会议 步骤六： 沟通交流 12月31日 部门领导人 部门领导人 对本部门全 体职员进行 年度考评总 动员。各直 接领导人与 下属被评估 人充分交流 沟通。 1月15日前 采购中心总 经理 数据来源： 财务中心与 信息中心及 相关部门的 送达；采购 中心总经理 负责催交。 表格内容： 采购主管的 年度业绩数 据、初步评 估意见。 1月15-18日 采购中心总 经理 提交对象： 人力资源业 务主管 1月18-20日 人力资源业 务主管 参加人：采 购中心副总 裁、采购中 心总经理、 人力资源业 务主管等 会议内容： 确定采购主 管的最终评 估结果，形 成决议。 1月20-23日 采购中心副 总裁 与采购主管 进行面对面 直接沟通， 告知考评结 果，提出改 进、培训与 发展建议。 时间 负责 人 工作 内容 36 年度考评表举例：采购业务主管 岗位：采购业务主管 在岗人员：李三 指标 目标 权重 完成情况（分值） 1.采购计划完成率100% 40% 120% 2.采购成本降低6% 20% 9% 3.采购业务员工作完成率 100% 20% 100% 4.需求信息提供准确