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更敏捷 更智慧 更幸福,全面预算管理解决方案,用友软件股份有限公司 2010年03月,认识全面预算,“凡事预则立，不预则废”,历史进程：,工业化快速发展，分权化、生产过剩等问题，促使标准成本法和预算管理在美国诞生,产生期：1860-1930年，协调、控制职能,发展期：1930-70前后，各种管理新思想应用于预算,20世纪40年代自上而下和自下而上的参与型预算产生 20世纪70年代末零基预算诞生,成熟期：1980年前后，预算成为企业管理不可或缺的管理手段,在我国：计划经济时期和改革开放以后,信息化使全面预算管理趋于成熟,计划经济时期：全部纳入财政预算和定额管理 改革开放以后：预算管理得以发展,认识全面预算,认识预算管理,会计词典的解释： 1、是将来经营的准绳，并用以控制将来运营而进行的一种财务计划 2、任何未来成本费用的估计 3、任何人力、物力及其他资源运用的有系统的计划 。,预算是一种系统的方法，用来分配企业的各种资源，并把这些资源落实到各个责任主体，各责任主体协调运作，实现企业的战略目标的一种战略实现的工具。,什么是预算？,认识全面预算,预算特点：,经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业目标得以具体化 明确责任分工；上传下达 预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准；从人制转变为管理机制 计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并通过预算的分析调整达到利润最大化 以预算为依据进行考核、奖励、激励员工,规划未来,沟通协调,强化控制,资源配置,绩效评估,预算管理的作用,全面预算管理是达成企业战略目标的工具,预算目标,预算编制,预算考评,预算监控,公司战略转换为经营计划,业绩薪酬,预算 组织,建立预算管理体系 实施全面预算管理,预算 目标,预算 范围/内容,预算 组织/制度,预算 编制,预算 执行与控制,预算 考核与监督,预算 体系,预算管理体系构建,预算 调整,预算管理体系构建,核心领导地位,预算日常管理机构,预算考核机构,预算管理体系构建-预算编制阶段,预算范围,1、公司所属各职能部门 2、公司所属各生产部门 3、公司所属各异地分支机构,预算内容,1、企业战略规划的制定与调整 2、企业年度经营计划的制订与修订 3、企业年度预算的编制、审核、汇总和合并、批准和下达、调整与考核,创业期间 以资本预算为基础 成长期间 以销售预算为基础 成熟期间 以成本控制为基础 衰退期间 以现金流量为基础,实施全面预算管理-预算编制阶段,预算编制起点,以销售为核心的预算管理模式：,销售预算,生产预算,供应预算,成本费用预算,利润预算,现金流量预算,预计产量=预计销量+预计期末库存-预计起初库存,利润=收入-成本-费用,现金流量净额=流入-流出,1、快速成本 2、市场增长期 3、季节性企业,实施全面预算管理-预算管理模式选择,以利润为核心的预算管理模式：,母公司利润目标,子公司b利润目标,供应预算,成本费用预算,利润预算,现金流量预算,子公司a利润目标,子公司c利润目标,1、预算利润=对子公司投资额*投资者要求的必要报酬率,销售预算,2、预算利润=子公司上年利润（1+利润调整系数）,实施全面预算管理-预算管理模式选择,以成本为核心的预算管理模式：,目标成本,目标单位成本,成本目标分解,按产品形成过程,按产品结构,按成本项目,目标单位成本=预期售价-预期单位利润,目标成本=预期收益-预期利润,实施全面预算管理-预算管理模式选择,以现金流量为核心的预算管理模式：,现金流入预算,现金流出预算,既流入又流出,现金流入部门,现金流出部门,现金流量预算,实施全面预算管理-预算管理模式选择,经营现金流入=当期销售收入-当期收到前期赊销款+当期预收款-当期销售收入-以前各期已预收款的收入,经营现金流出=当期计划采购金额-当期支付前期采购款+当期预付采购款-当期赊购金额-以前各期已预付货款的采购金额,固定预算：静态预算，按固定业务量编制的预算 弹性预算：伸缩性的预算，间接费用依据本量利关系变化，弹性预算主要被用于成本预算和利润预算。 增量预算：某项预算指标=基期实际指标*（1 +/- ？%），易 使不合理因素长期存在。 零基预算：预算以0为基础。克服了增量预算的弊端。 定期预算：以不变的会计期间为预算周期。 滚动预算：又称永续预算，预算内容滚动状态，一般为12个月,预算编制方法,实施全面预算管理-预算管理模式选择,全面预算管理是实现公司愿景、使命和战略的重要工具与方法，是加强过程控制、防范管理风险、提升公司经营管理水平、达到经营目标的主要手段之一。为了切实运用好预算管理工具，发挥全面预算管理的职能，特制定本预算。,实施全面预算管理-预算目标初步确定阶段,预算目标,目标汇总 达到公司长期目标,目标分解 落实到基层单位,通过模拟未来状况运营状况，设定目标利润,制定目标成本等总体目标,实施全面预算管理-预算目标初步确定阶段,目标,项目,因素,管理,控制,实施全面预算管理-预算目标初步确定阶段,实施全面预算管理-预算目标初步确定阶段,目标,项目,因素,管理,控制,基层,基层,。,目标管理,经营/预算目标,预算项目,分析项目,考核指标,收入指标 成本指标 利润指标 现金流量指标 质量指标 管理效率指标,损益类： 收入 成本 费用 资产负债类 应收账款 存货 应付账款 现金流量类 经营活动流量 投资活动流量 筹资活动流量 净现金流量,损益类分析 收入及增长分析 成本分析 费用分析 资产负债类分析 应收账款分析 存货分析 应付账款分析 现金流量类分析 经营活动流量 投资活动流量 筹资活动流量 净现金流量,净利润 收入增长率 可变成本比率 营业费用率 管理费用 存货周转天数 应收款周转天数 应付款周转天数 新产品收入比率 净现金流量,目标分解,数据归集,重点考评,预算与经营目标的关系,实施全面预算管理-预算目标初步确定阶段,实施全面预算管理-绩效考核指标,自下而上编制,编制子预算、分预算,汇总各分预算,形成总预算,销售预算 生产预算 采购预算 成本预算 现金收款预算 预算 期间费用预算 预算 长期投资预算 固定资产预算,市场与营销预算 生产与成本预算 管理与费用预算 预算 预算 资金与财务预算,销售预算 生产预算 采购预算 成本预算 税金预算 销售费用预算 预算 固定资产预算 长期投资预算 现金预算 损益预算 资产负债预算 简表,实施全面预算管理-预算编制,模版,预算管理 办公室,业务部门 子公司等,预算管理 委员会,销售预算 成本、费用预算 现金收付预算 .,汇总、平衡 公司预算,审查,结束,董事会,审批 下达,总预算及各分预算 .,据业务计划 编制本部门、 子公司预算,市场与营销预算 生产与成本预算 管理与费用预算 资产与项目预算 投资与权益预算 资金与财务预算,年度目标,预算编制流程,实施全面预算管理-预算编制,未通过,未通过,下达、执行,各责任中心编制 本中心预算,预算管理委员会 审核调整,预算管理办公室 初步审核,汇总并编制财务 预算及总预算,通过,通过,预算管理办公室对各责任中心预算进行初步审核 预算管理办公室汇总各责任中心预算 预算管理办公室编制财务预算，形成公司总预算并上报预算管理委员会 预算管理委员会最终审核、调整各责任中心预算及公司整体预算 董事会批准预算,董事会,预算汇总与审批程序,实施全面预算管理-预算编制,实施全面预算管理-执行与控制,控 制 系 统,月份预算,预算管理控制流程,季度预算,年度预算,月份预算,实施全面预算管理-执行与控制,预算审批程序,审批权限 审批依据 审批程序,特批情况的处理： 例外情况的特批也必须附加控制措施。 明确规定特批项目和情形，尽量要少 必须由预算管理办公室提供预算执行情况信息 特批人应明确特批后对预算执行的影响,实施全面预算管理-执行与控制,费用报销,实施全面预算管理-执行与控制,预算调整,调整周期： 定期调整 不定期调整,调整方式： 自上而下 自下而上,预算内 事项,否,超预算事项,是,上级部门会审通过,否,预算外事项,预算调整 申请,预算办公室会审,预算委员会审批,调整,是,上级部门会审通过,是,上级部门会审通过,预算办公室会审,预算委员会审批,调整,调整,实施全面预算管理-预算调整,确定分析对象,收集信息,判断差异 重要程度,差异计算与分解,对重要差异 进行解释,差异原因的 报告与确认,采取相应的 控制手段,调整月度计划,经营业绩考核,预算差异分析与考核,实施全面预算管理-分析与考核,用友全面预算管理,预算模式-单一企业应用,预算模式支持集团应用,下发预 算体系,汇总上 报预算指 标,汇总上 报结果,上报 结果,上报预 算指标,下发预 算体系,全面预算业务场景,全面预算业务模型,预算业务简要流程图,全面预