企业运作与管理管理技术.ppt

第4章 企业运作战略与管理 工业工程概论 1 4.1 运作战略的基本概念 4.2 提前期(Lead Time)战略管理 4.3 运作战略的基点和集成化方式 4.4 运作（生产）计划的任务和内容 4.5 生产控制制造系统运营管理 2 4.1 运作战略的基本概念 1、企业竞争环境与要素的变化 八十年代中期以前企业所处工业化社会的特 点 企业管理是围绕着一种独特的方式生产产品 企业追求市场竞争优势 企业竞争的空间有限 八十年代后期企业所处时代的特征 创新过程的变化 取得竞争优势的变化 需求的迅速变动与生产过程的调整 竞争空间的扩大 3 2、企业赢得竞争的主要因素 Cost Product Quality and Reliability Delivery Speed Delivery Reliability Coping with Changes in Demand Flexibility and New Product Introduction Speed Other Product-Specific Criteria 4 利弊权衡 Cost Quality DeliveryFlexibility 例如, 如果我们培训员工掌 握多技能，处理顾客服务 的中的各种问题，但是这 会降低处理具有共性问题 的效率。 例如，如果我们想通过减少质量检验工作减少成本，我们 就有可能降低了产品质量。 在这种环境下, 企业必须有一个长期发展的指导性计划, 要能够 预测未来, 不致迷失方向. 于是, 提出运作战略问题。 5 3、运作战略 运作战略就是要决定企业在产品、生产过程、 生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、 生产计划等方面的选择。 企业 战略 营销 战略 运作 战略 理财 战略 企业战略是全局性的战略, 运作战 略是职能战略 6 运作战略框架：从订单到交货 顾客要求 售后服务 新产品开发 新产品 现有产品 执行重点与要求 质量 价格 速度 柔性 供应商能力 技术 系统 人 计算机 准时生产 全面质量 集成制造 管理 企业能力 财务管理 支持平台 信息管理 分 销 研 发 管 理 7 4.2 提前期(Lead Time)战略管理 产品寿命周期越来越短 早期的机械式打字机的寿命周期是30年 电动式打字机的产品寿命周期约为10年 电子式打字机的产品寿命周期约为4年 文字处理计算机的产品寿命周期少于1年 对企业响应能力的要求越来越高 产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品 现在留给企业的时间越来越少 从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高 在准时生产（JIT）的环境下，提前期越短企业越具有 竞争力 8 订单完成周期(Order-to-delivery Cycle) 订货周期：从接到用户 订单起到交货为止的时间 交货周期的可靠性比交 货周期的长短更重要 订货周期的构成 累计提前期 （从采购到销售） 原材料储存 部件装配 半成品库存 产品装配 中心仓库库存 运输途中 地区仓库库存 顾客订货的响应周期 （订货-现金） 9 订货-交货周期的不确定 1、订货沟通 3天 时间变化1-5天 2天 时间变化1-3天 2、订单处理 3、订单生产或进货 5天 时间变化1-9天 3天 时间变化1-5天 4、运输 2天 时间变化1-3天 5、顾客接收 总计 3天 15 25 天 10 战略性提前期管理物流渠道管理 渠道管理是把制造和采购周期与市场联系 起来的一个过程。 目标： 更低成本 更高的质量 更好的柔性 更快的响应速度 措施：将供应链做为一个整体，寻找减少 渠道长度的管理方法。 11 增加价值和增加成本的时间构成 原材料储存 产成品储存 生产 运输 用户交货 地区仓储 增加成本的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本） 价 值 增 加 时 间 12 消除或者减少不增加价值的活动 原材料储存 产成品储存 生产 运输 用户交货 地区仓储 增加成本的时间 （促销、存储和运输成本是资金的时间成本） 价 值 增 加 时 间 13 通过实施供应链管理，信息共享，缩短时间 以前的供销联合 不了解需求 （信息过时） 生产计划 不当 经常发生 生产变更 （应付缺货） 整个生产 时间长 缺货情况 不断 恶性循环 从顾客看所需时间 供应链管理后 来自顾客的信 息（最新的 来自销售现场 的信息） 确定合适的 生产计划 生产变更 减少 重视确切的 保证供货的 数据 及时供给 良性循环从顾客看所需时间 14 4.3 运作战略的基点和集成化方式 1、运作战略的基点 基于质量的竞争战略(Quality-based Strategy) 基于时间的竞争战略(Time-based Strategy) 基于核心竞争能力(Core Competence)战略 15 2、生产集成化方式 生产集成化方式涉及的主要问题是： 当决定生产某个产品后，构成这个产品的全部 生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分 委托给其它企业，这决定着对制造（服务）资源的 整合程度。 如果产品生产阶段很多，企业究竟从哪一阶段 开始直接生产；如果产品是由比较独立的多种零部 件构成的，企业到底从事哪部分的直接生产，这些 是生产战略制定中的重要问题。 16 纵向集成(Vertical Integration)模式 ： 如果产品生产阶段很多，企业从产品的最底层或靠近底层的阶 段开始直接生产；或者，当产品是由比较独立的多种零部件构成时 ，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成 模式。 横向集成(Horizontal Integration)模式 ： 把生产中的大部分零部件或者相关业务委托给其它企业去做， 自己集中精力做好具有关键性的业务。优点：一是避免自己投资带 来的时间过长的问题，二是可以分散风险，三是有利于构成范围更 广泛的虚拟企业。 缺点：由于地域分散，企业关系不同，因而协调与管理的难度 很大。 混合集成(Mixed Integration) 模式 17 3、资源外包战略 (Outsourcing) 外包的主要原因 控制和降低运营成本 64% 改进公司核心业务 48% 进入世界级企业的能力 43% 获得用于其它目的资源 43% 内部资源不足 34% 提高企业重构的效益 21% 难以管理的职能 13% 使资本可用 9% 共担风险 7% 现金流入 3% 18 4、运作战略的实施与监控 指标构成 运作系统整体生产率 运作过程类指标顾客满意类指标辅助性指标 学习与创新 顾客成本 性能和服务 质量 时间 生产率 员工技能 过程质量 生产循环期 新产品开发成本 交货过程成本 供货过程成本 生产过程成本 订单处理过程成本 资金增长 资金流动 资金效益 19 4.4 运作（生产）计划的任务 和内容 生产计划是一个递阶系统，不仅可以从时 限上分成长期计划、中期计划和短期计划3 种类型，而且还可从组织结构的对应关系上 ，将生产计划分成战略层、管理层和作业层 3个计划层次，每一层次都有特定的内容。 20 21 1. 长期生产计划 长期生产计划是企业战略计划的重要组成部分，是由企业最高决策层制定的 计划，计划期一般为35年。它是根据企业经营发展战略的要求，对有关产 品发展方向、生产发展规模、技术发展水平、生产能力水平、新设施的建造 和生产组织结构的改革等方面所作出的规划与决策。 2. 中期生产计划 中期生产计划又称为年度生产计划，是企业中层管理部门制定的计划。它是 根据企业的经营目标、利润计划、销售计划的要求，确定现有条件下在计划 年度内实现的生产目标，如品种、产量、质量、产值、利润、交货期等。具 体表现为生产计划大纲、总体能力计划和产品出产进度计划。 3. 短期生产计划 短期生产计划是年度生产计划的继续和具体化，是由执行部门编制的作业计 划，它具体确定日常生产运作活动的内容，一般包括主生产计划、物料需求 计划、能力需求计划和生产作业计划等。 22 生产能力的调节 （1）改变库存水平 （2）新聘，解聘来改变劳动力的数量 （3）超时或减时来改变生产率 （4）转包：更高的工资，失去顾客的可能 （5）聘用非工作日的工人：超市。餐馆 生产能力的调节 23 例：综合生产计划的制定 主要目的：明确生产率、劳动力人数和当 前库存的最优组合 描述：在已知计划期内，每一时段t的需 求预测量为Ft,以最小化生产计划期内的成 本为目标，确定时段t的产量Pt，库存量It ，劳动力水平Wt 24 综合生产计划采取的策略 追逐策略 当订货变动时，雇佣或解雇工人，使产量与订货 相一致。 稳定的劳动力水平变化的工作时间 通过柔性的工作计划或加班改变工作时间，进而 改变产量 平准策略 可以用浮动的库存量、订单积压和减少销售来消 化缺货与剩余产品，保持稳定的劳动力数量与产 出率。 25 计划安排涉及成本 基本生产成本。是计划期内生产某一产品的固定 与变动成本，包括直接与间接劳动力成本，正常 与加班工资。 可变动的劳动力成本。典型成本是雇佣、培训与 解雇人员的成本。 库存成本。主要组成部分使库存占用资金的成本 。 延期交货成本。包括由延期交货引起的赶工生 产成本、失去企业信誉和销售收入的损失。 26 在研究备选生产计划之前，一般将预测需求量转 换为生产需求量，生产需求量包括了安全库存。 第一阶段月库存为400件。由于需求预测是有误 差的， CA&J公司决定建立一个安全库存（缓冲 库存）以减少缺货的可能性。本例中，安全库存 为预测需求量的1/4。 现在我们为CA&J公司制定生产计划。对不同方案 进行分析，以确定总成本最低的方案。 例：CA&J公司生产计划制定的四种策略 27 1月2月3月4月5月6月总计 每月工作天数 221921212220125 安全库存月需求预测量的25% 应用举例：需求预测 需求与工作天数 预测需求 1800 1500 400 900 400 1600 8000 库存 期初库存 400件 28 招聘与培训成本 200.00$/人 库存成本1.50$/件月 解聘费用 250.00$/人 正常人工成本（每天8小时） 4.00$/小时 应用举例：费用 费用 材料成本100.00$/件 缺货损失5.00$/件月 分包边际成本20.00$/件（分包费用-材料费用） 单位产品加工时间 5小时/件 加班人工成本（1.5倍正常人工费用） 6.00$/小时 29 应用举例：生产需求 总生产计划需要数据 期初库存 需求预测量 安全库存（0.25需求预测量） 生产需求量（需求预测量+ 安全库存期初库存） 期末库存（期初库存+生产 需求量需求预测量） 1月2月3月4月5月6月 400 1800 450 1850 450 450375275225275 15004009004001600 400275225 850 225275 4501725 400 275 1000 275375 1425 375 30 q 方案1增、解聘工人在需求量大时应多雇佣工人 ，在需求小时可以裁减工人。这种做法不一定永远可行， 如对技术要求高的工种一般不能采取这种策略，因技术工 人不是随时可以雇佣到的。另外，工人队伍不稳定也会引 起产品质量下降和一系列的管理问题。 应用举例：方案1、2 q方案2库存调节在正常的工作时间内用固定人数 的工人进行生产，以满足最小的预测需求量。就是通过库 存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变。当需求不 足时，由于生产率不变，库存就会积累起来。当需求过大 时，将利用库存来满足需求，库存就会减少。 31 q 方案3 外包 维持正常工人不变，需求不能满足部 分采用外包解决，风险是：客户有可能被别人拿走。 应用举例：方案3、4 q 方案4加班加点 在正常工作时间内用固定人数的 工人进行生产，满足所有预测需求量。加班完成其余生产 需求量。该计划中工人人数难以确定。但其目标是使6月份 的期末库存与安全库存尽可能接近。 32 应用举例：方案1算例 方案1 增、解聘的工人 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总和 生产需求量（根据表） 所需生产时间 （生产需求量5小时/件） 每月工作天数 每人每月工时 （工作天数 8小时/天） 所需人数 （生产时间每人每月工时） 新增工人数 （假定期初工人数等于1月份的 53人） 招聘费（新增工人数$200） 解聘人数 解聘费（解聘人数$250） 正常人工成本（所需生产 时间$4） 1850 9250 22 176 53 0 $0 0 $0 $37000 1425 7125 19 152 47 0 $0 6 $1500 $28500 1000 5000 21 168 30 0 $0 17 $4250 $20000 850 4250 21 168 25 0 $0 5 $1250 $17000 450 5750 22 176 33 8 $1600 0 $0 $2300 1725 8625 20 160 54 21 $4200 0 $0 $34000 $5800 $7000 $160000 33 应用举例：库存算例 方案2 库存调节 期初库存 每月工作天数 可用生产时间 (工作天数8小时/天40人) 实际生产量 （可用生产时间5小时/件） 需求预测量（根据表） 期末库存 （期初库存+实际产量-需求预测 测量） 缺货损失（缺货件数$5） 安全库存（根据表） （正数）多余库存 （期末库存-期初库存） 库存费用(多余库存$1.50） 正常人工成本（$4） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总和 400 22 7040 1408 1800 8 $0 450 0 $0 $28160 8 19 6080 1216 1500 -276 $1380 375 0 $0 $24320 -276 21 6720 1344 400 -32 $160 275 0 $0 $26880 -32 21 6720 1344 900 412 $0 225 187 $281 $26880 412 22 7040 1408 400 720 $0 275 445 $688 $28160 720 20 6400 1280 1600 400 $0 400 0 $0 $15600 $1540 $948 $160000 34 应用举例：分包算例 方案3 外包 生产需求量（根据表） 每月工作天数 可用生产时间 (工作天数8小时/天25人) 实际生产量 （可用时间5小时/件） 分包件数 （生产需求量-实际产量） 分包成本（分包件数$20） 正常人工成本（所需生产时间 $4） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总和 1850 22 4400 880 970 $19400 $17600 1425 19 3800 760 665 $13300 $15200 1000 21 4200 840 160 $3200 $16800 850 21 4200 840 10 $200 $16800 450 22 4400 880 270 $5400 $17600 1725 20 4000 800 925 $18500 $16000 $160000 $160000 35 应用举例：加班算例 方案4 加班 期初库存 每月工作天数 可用生产时间 固定生产量（工人38人） （可用生产时间5小时/件） 需求预测量（根据表） 加班前库存量 （期初库存+固定生产-需求预 测量），近似整数 加班生产件数 加班成本（$30/件） 安全库存 （正数）多余库存 （加班前库存量-安全库存） 库存费用 正常人工成本 1月 2月 3月 4月 5月 6月 总和 400 22 6688 1338 1800 -62 62 $1860 450 0 $0 $26752 0 19 5776 455 1500 -345 345 $10350 375 0 $0 $23104 0 21 6384 1277 400 177 0 $0 275 177 $266 $25536 177 21 6384 1277 900 554 0 $0 225 329 $494 $25536 554 22 6688 1338 400 792 0 $0 275 517 $776 $26752 792 20 6080 1216 1600 408 0 $0 400 8 $12 $24320 $12210 $1548 $152000 36 应用举例：4方案比较 四个计划方案的比较 新聘 解聘 多余库存 缺货 外包 加班 正常人工成本 成本 方案 1： 新聘和解聘 方案2 库存调节 方案3 外包 方案4 加班 5800 7000 0 0 0 0 160000 172800 0 0 948 1540 0 0 160000 162488 0 0 0 0 60000 0 100000 160000 0 0 1548 0 0 12210 152000 165758 37 4.5.1制造环境 制造业的制造活动是多样的，根据生产制造的目 的和前提，制造环境可以分为定货生产、装配生产、 工程生产和备货生产等4种制造方法。这也就是制造 业的生产销售环境，它们提前期的长短和工厂的制造 配置方式是不同的，有时在一个公司里，同时混合存 在着多种制造方法。 4.5 生产控制制造系统运营管理 38 1. 订货生产(Make-To-Order，简称MTO) 订货生产是一种能够制造多种产品，但只保持少量产 成品库存的制造方法。订货生产的企业，由于产品生 产的提前期较短，所以交货期也缩短，能取得较大的 竞争优势，而赢得服务的信誉。 订货生产企业主要关心生产计划与控制。因为在订货 生产中，大部分是新的订单，重复作业的比率不高， 所以迅速地报告问题与更快地作出反应，以解决机器 安装、物料计划更改等问题就变得非常重要。 39 2. 装配生产(Assembly-To-Order，简称ATO) 装配生产是订货生产中的一种特例。即订单上所需要的最终产品是由库存 中现有的零部件组装而成的，它往往用于系列可选产品的订货生产中。 这些零部件一般是通用的零部件，并且是事先生产好之后存入仓库的， 当客户需要时，将它们装配起来就行了。 3. 工程生产(Engineer-To-Order，简称ETO) 工程生产是以工程项目来组织生产的，如电梯、锅炉、造船等生产。它 适用于复杂结构产品生产。由于接受订单之后，首先要进行产品设计， 因此这种生产的工程设计与制造的提前期长，交货期也长。在这种情况 下，面向工程项目的企业通常给计划者提供不变的积压订单来进行生产 日程的安排。 40 4. 备货生产(Make-To-Stock，简称MTS) 备货生产是在接受订单之前，就开始组织生产。它提供多种产品，具有 多个地点的产成品库存，供客户选择。在备货生产中，由于掌握了生产 计划和控制的主动权，所以提前期较短，交货准时，也很可靠。 在备货生产中必须着眼于生产计划，着重于投入与产出的控制，在机床 安装或设备方面能进行较合理的安排。通过观察备货零件的需求，在生 成个别订单之前，就计划好机床安装、机器能力等，它的库存又为需求 与供应的变化提供了缓冲，客户服务可得到相当大的改善，生产计划将 更加有效。 41 生产销售环境受两种周期的制约。一种是从客户签订销售合 同开始，到客户收到订购的产品或货物为止的时期，称之为 需求周期(demand cycle，用D表示)，也称客户交货提前期 (customer delivery lead time，简称CDL)。另一种是从设计、 生产准备开始到客户收到货物为止的时期，称为生产周期 (production cycle，用P表示)。两种周期之比称为P/D值。各 种销售环境的需求周期(D)同生产周期(P)的关系可用图2-2来 说明。 42 43 在产品生命周期的不同阶段，某些产品销售环境的表现形式可能不同。在产 品开发初期，一般是针对某个用途或用户设计的，属于专项生产(ETO)性质 ；产品逐渐发展，用户也渐增，就进入定货生产(MTO)环境。产品再进一 步发展并形成系列，可满足市场多方面的需求，又将形成选择装配(ATO)环 境。到产品成熟周期，需求大增，又可能进入现货生产(MTS)环境。待产品 进入衰减期，需求减少，少量定货又可能回到定货生产(MTO)环境。因此 ，企业必须明了自己产品的生命周期，在生命周期的不同阶段销售环境会发 生变化，销售策略和计划方法也要随之变化。生产类型和销售环境除影响计 划方法外，也影响安全库存和批量规则的设定。在一个企业中各种模式有可 能同时并存。 44 4.5.2 制造系统运行和管理技术及发展 制造系统运行管理理论研究开始于19世纪末， 20世纪初。 1）20世纪40年代：提出订货点法，以解决库存 控制问题； 45 库存订货点理论库存订货点理论库存模型库存模型 时间时间 订货点订货点 安全库存量安全库存量 最大库存量最大库存量 数量数量 订货提前期订货提前期 订货点=单位时段的需求量订货提前期+安全库存量 46 订货点法考虑安全库存和提前期，通过库存 量和订货点判断何时发出订货。适用于成品或 备件等独立需求物料的库存管理。 没有按照各种物料真正需用的时间来确定定 货日期，因此容易造成较多的库存积压。 47 四、制造系统运行和管理技术及发展 制造系统生产管理理论研究开始于19世纪末，20世纪初 。 1）20世纪40年代：提出订货点法，以解决库存控制问题 ； 2）20世纪60年代提出了时段式物料需求计划（简称 MRP）理论；此外，在20世纪60年代，以日本为首还提出 了及时制生产（Just in Time，简称JIT）的生产管理策略。 48 物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP） 把企业生产中涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件 等，在逻辑上统一视为物料，再把企业生产中需要的各种 物料分为独立需求和相关需求。 独立需求是指其需求量和需求时间由企业外部的需求(如客 户订单、市场预测，促销展示等)决定的那部分物料需求 相关需求是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求 的物料产生的需求，如半成品、零部件、原材料等。 49 产品中的 各种物料 相关需求 （dependent demand） 分时段确定各 物料的需求量 需用时间的先后 (优先级) 提前期的长短 独立需求 （independent demand） 50 例：电子挂钟产品结构图 件 电子挂钟 1 M 10000 件 机芯 1 B 4000 件 钟盘 1 M 12000 件 钟框 1 M 13000 件 电池 1 B 14000 件 长针 1 M 12100 件 短针 1 M 12200 件 秒针 1 M 12300 件 盘面 1 M 12400 件 盘体 1 M 12410 件 字膜 1 M 12420 g 铝材 8 B 1240 g 铝材 6 B 12210 g 铝材 3 B 12310 g 塑料 120 B 13100 g 塑料 200 B 1244 g 薄膜 0. 5 B 12421 产品结构层次 0 1 2 3 4 独立需求件 相关需求件 M=自制件 B=采购件 51 时间坐标上的产品结构 10000 4000120001300014000 12100122001230012400 1241012420 12401221012310 13100 1244 12421 交货期 倒 排 计 划 时 间 装 配 采购 电池 注塑 钟框 采 购 塑 料 采购 塑料 采 购 薄 膜 注塑 盘体 印 字 冲压 长针 冲压 短针 冲压 秒针 覆膜 盘 面 装 配 采 购 铝 材 采 购 铝 材 采 购 铝 材 进 口 机 芯 52 MRP是一种既要降低库存，又要不出现物料短缺的计 划方法。 保证生产满足市场需求 控制库存降低成本 MRP不仅说明供需之间品种和数量的关系，更重要的 是说明了供需之间的时间关系；不仅说明需用时间，还要 根据提前期说明下达计划的时间。 53 MRP的基本方法是：将企业产品中的各种物料分为 独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物 料需求；基于产品结构的物料需求组织生产，根据产 品完工日期和产品结构制定生产计划，通过按照各种 物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免 造成库存积压，从而解决库存物料订货与组织生产问 题。 54 MRP系统具体操作：在已知主生产计划（根据客户订单 结合市场预测制定出来的各产品的排产计划）的条件 下，根据产品结构即物料清单(BOM)、制造工艺流程 、产品交货期以及库存状态等信息由计算机编制出各 个时间段各种物料的生产及采购计划。 55 制造业的方程式（MRP逻辑流程） 主生产计划 （MPS） 物料需求计划物料需求计划 （MRPMRP） 库存信息 (库存台帐) 产品信息 (BOM) 采购计划加工计划 预测 其他 需求 合同 （建议） 要生产什么？ 要用到什么？ 已经有了什么？ 还缺什么？ 何时下达计划？ MRP基本输入数据 主生产计划 物料清单 库存信息 56 需求计算 物 料 号：13000 现有库存量： 8 日 期：99/01/31 物料名称：钟框 安全库存量： 5 计划员：CS 提 前 期：1 批 量： 10 时 段当 期123456 02/0302/1002/1702/2403/0303/10 毛 需 求128576 计划接收量10 预计可用库 存 (现有) 868813610 净 需 求725 计划产出量101010 计划投入量101010 系统汇总所有要生产的相 关上层物料投入量后得出 报表中第一时段日期前已下达的 正执行中的订单(在途物料) =前一时段末的可用库存量 + 本时段计划接收量 - 本时段毛需求 + 本时段计划产出量 = 本时段毛需求 (前一时段末可用库存量 + 本时段的计划接收量) 为满足净需求，系统根据 规定的批量计算得出。 系统根据规定的提前期和 成品率计算得出。 57 主生产计划 主生产计划（Master Production Schedule, MPS）是主生 产计划是以生产计划大纲(或生产规划)、预测和客户订单为 输入，安排将来各周期中提供的产品种类和数量，它是一个 详细的进度计划。它必须平衡物料和能力的供求，解决优先 度和能力的冲突。MPS驱动了整个生产和库存控制系统，是 MRP不可缺少的输入，主生产计划不等于预测，而是将生产 计划大纲转换为具体的产品计划。 58 MPS时间基准 MPS按照时间基准进行计划编制。主生产计划的时间基准主要 有计划展望期、时段以及时区和时界。 1. 计划展望期 主生产计划的计划展望期一般为318个月；对于MPS，计划 展望期应至少等于总的累计提前期或多出36个月。 2. 时段 时段：主生产计划的时段可以按每天、每周、每月或每季度来 表示。当月的生产与装配计划一般是按周编排的，并且常常是按天 表示。时段越短，生产计划越详细。 59 3. 时界 时界是在MPS中计划的参考点，MPS设有两个时界点： 需求时界DTF和计划时界PTF。 MPS把需求时界DTF设定在最终装配计划的提前期末。 由于提前期太短，在DTF内，计划完全由客户合同需求 来驱动。PTF总是大于或等于DTF。在计划时界PTF以 内，MPS系统由主生产计划员确认安排。在PTF这个时 间以后，MPS将自动编制主计划订单。 60 4. 时区 MPS通过时界分隔三个时间区间，即需求时区、计划时区和预测时区以此确 定订单从一类状态变化到另一类状态时计划与控制的重点。主生产计划将订 单分成3种不同的状态，即计划状态、确认状态和下达状态。 (1) 计划订单（计划时界外） 所有的订单只是系统生成的建议性计 划订单，在情况出现变动时允许系统自动修改。 (2) 确认订单（计划时界内） 计划订单的数量和时间可以固定，计算 机不能自动修改，只有计划员可能修改。 (3) 下达订单（需求时界内） 下达生产的订单，授权制造指定的数量 。它是系统管理的主要订单。 61 主生产计划的计划展望期一般按周或月分解，编制 初步计划应满足客户要求，库存量不低于安全库存水平 ，并实现均衡生产的要求。 （1）毛需求量(gross requirements)。根据销售预测 、已收到的合同等计算毛需求量。如何把预测值和实际 的合同值组合得出毛需求，通常可设定需求时界以内各 时段的毛需求以合同为准，需求时界以外的时段以预测 值或合同值中较大的数值为准。 主生产计划的编制 62 (2) 计划接收量(Scheduled Receipts)。主要指正在执行中的订单上的数 量。 (3) 净需求量(NR，Net Requirement)。满足毛需求和安全库存裕量的 目标数量。 净需求量=毛需求量计划接收量可利用库存量 =毛需求量计划接收量(现有库存安全库存已分配量) 其中，可利用库存量是现有库存扣除安全库存和已分配量后的可参 与分配的库存部分。当现有库存量足够满足毛需求和安全库存的需 求时，净需求量为零。 63 (4) 预计可用库存量(PAB，Projected Available Balance)。可用库存量是 现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于需求计 算的那部分库存。 预计可用库存量前一时段末的可用库存量本时段计划接收量本 时段毛需求+本时段计划产出量 上式中若右侧前3项计算的结果为负值，说明如果不给予补充，将出 现短缺，因此在本时段需要有一个计划产出量予以补充，从而推算 出MPS的生产量和生产时间。 64 (5) 可供销售量(ATP，Available To Promise)。等于主生产计划量减去 实际需求量。 可供销售量(ATP)本时段计划产出量+本时段计划接收量 下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和 如果在某一个时区内需求量大于计划量(即出现负的ATP)，超出的 需求可从早先时区的可供销售量中预留出来，这种调整是从计划展 望期的最远时区由远及近逐个时区进行的。 (6) 累计可供销售量。从最早的时区开始，将各个时区的可供销售量 累加到所考虑的时区即是这个时区的累计可供销售量。它指出在不 改变主生产计划的前提下，积累到目前所考虑的时区为止，关于此 最终项目还可向客户作出多大数量的供货承诺。 65 主生产计划（MPS） 报表 物 料 号： 100000 物料名称： X 安全库存量: 提 前 期： 1 周 批 量： 现有库存量 ： 8 批量增量： 5 10 10 计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界： 2000/01/31 CS 3 8 预测量 合同量 毛需求 计划接收量 预计库存量 时 段当期 12345 5 12 86 5 55 5 5 227 7 7109 5 55 5 6 6 5 13 5 5 5 5 5 4 1312 10 8 1361068 5127127 净需求 计划产出量 计划投入量 可供销售量 7 10 10 10 10 10 1020 2010 10 2513 3 826142 8 8 8 5 02/0302/10 02/17 02/24 03/03 03/1003/17 03/24 03/31 04/07 04/14 逐个物料计划 毛需求 净需求 66 MRP管理模式运作的假设前提 主生产计划是可行的 有足够的供货采购能力和运输能力 生产执行机构有足够的能力来满足主生产计划 制定的目标 67 主生产计划要受到工厂生产能力（生产设备和人力）的 限制，而 MRP管理模式的运作对此无能为力 物料采购计划也可能由于市场紧俏、供货不足或者运输 工作紧张而无法按时、按量满足 MRP系统没有涉及车间作业计划及作业分配问题。如 果临时出现生产问题则由人工进行调整，因此不能保证 作业的最佳顺序和设备的有效利用 因此，用MRP方法所计算出来的物料 需求有可能因设备工时的不足而没有 能力生产、或者由于作业分配不合理 不能有效生产、或者因原料供应的不 足而无法生产！ 68 MRP同定货点法相比有一个质的进步，但还只是一种 库存定货的计划方法。它只说明了需求的优先顺序，没 有说明是否有可能实现，所以也叫基本MRP。20世纪 70年代初，MRP由传统式发展为闭环的MRP，它是一 个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。 69 四、制造系统运行和管理技术及发展 制造系统生产管理理论研究开始于19世纪末，20世纪初。 1）20世纪40年代：提出订货点法，以解决库存控制问题； 2）20世纪60年代提出了时段式物料需求计划（简称 MRP）理论；此外，在20世纪60年代，以日本为首还提出了及 时制生产（Just in Time，简称JIT）的生产管理策略。 3）20世纪70年代发展了包括生产能力需求计划、车间 作业计划以及采购作业计划理论的闭环式MRP，以解决采购、 库存、生产、销售的管理； 70 20世纪70年代，MRP经过发展形成了闭环的MRP (closed-loop MRP)系统。它 在基本MRP的基础上，引 进能力需求计划，并进行运作反馈，克服基本MRP的 不足，成为一个结构完整的生产资源计划及执行控制系 统。其特点是： 以整体生产计划为系统流程的基础，主生产计划及 生产执行计划的产生过程中均包括能力需求计划，这样 使物料需求计划成为可行的计划。 具有车间现场管理、采购等功能，各部分相关的执 行结果，均可立即取得和更新。 71 闭环MRP模式，要求闭环MRP必须根据需求建立生产规划，主生产 计划的内容是由生产规划而来的，这个计划可以通过多次模拟进行粗 能力计划的平衡。有了主生产计划、库存状况和物料清单，就可以进 行物料需求的计算，建立物料需求计划，得到分时间阶段的物料计划 。为了使物料计划可行，要通过细能力计划平衡后才发放订单至车间 和采购，采购和车间又都与库存有关，无论粗能力计划还是细能力计 划，都是根据物料清单和制造工序而建立的。 闭环MRP将是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统，它能 对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，使生产管理 的应变能力有所加强。但它仅局限在生产中物的管理方面。 72 潜在 客户 主生产计划 ( MPS ) 物料需求计划 ( MRP ) 能力需求计划 ( CRP ) 执行物料计划 ( 加工、采购 ) 执行能力计划 (投入/产出控制) 物料清单库存记录 工作中心工艺路线 可行？ 预 测合 同 可行？ 粗能力计划 ( RCCP ) 执行层 计划层 关键工作中心 （瓶颈工序） 资源清单 闭环 MRP 逻 辑 流 程 图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变 约束理论：重点在瓶颈工序 APS技术：MRP/CRP同步运行 库存记录产品配置 73 闭环式闭环式MRPMRP的不足的不足 闭环MRP的运行过程主要是物流的过程，但生产的运作过 程，产品从原材料的投入到成品的产出过程都伴随着企业资金 的流动过程，对这一点，闭环MRP却无法反映出来。并且资金 的运作会影响到生产的运作，如采购计划制定后，由于企业资 金短缺而无法按时完成，这样就影响到这个生产计划的执行。 74 四、制造系统运行和管理技术及发展 4）20世纪80年代形成了一个集采购、库存 、生产、销售、财务等为一体、对企业内人、财 、物等资源进行综合管理的制造资源计划（ MRPII）管理模式。 75 20世纪70年代末和80年代初，物料需求计划 MRP经过发展和扩充逐步形成了制造资源计划的 生产管理方式。制造资源计划(Manufacturing Resources Planning，MRP)是指以物料需求计 划MRP为核心的闭环生产计划与控制系统，它将 MRP的信息共享程度扩大，使生产、销售、财务 、采购、工程紧密结合在一起，共享有关数据， 组成了一个全面生产管理的集成优化模式。 76 在闭环MRP基础上，以MRP为中心建立一个生产活动 的信息处理体系，利用MRP的功能建立采购计划；生产 部门将销售计划与生产计划紧密配合来制定出生产计划 表，并不断地细化；设计部门将改良设计与以上生产活 动信息相联系；再将以上一切活动均与财务系统结合起 来，把库存记录、工作中心和物料清单用于成本核算， 由MRP所得到的采购及供应商情况来建立应付账，销售 产生客户合同和应收账，应收账与应付账又与总账有关 ，根据总账又产生各种报表 这就形成了总体的 MRP系统。 77 成本会计 经营规划 业绩评价 决 策 层 计 划 层 执 行 控 制 层 宏 观 微 观 物料系统 领导 市场 计划 生产 车间 成本 销售 技术 供应 财务 可行？ 可行？ 主生产计划 粗能力计划 物料需求计划 能力需求计划 采购作业车间作业 MRP II 逻辑流程图 实现 企业整体效益 资金流与物流的 信息集成 可行？ 产品规划 资源需求计划 销售规划 销售与运作计划 供应商信息 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线 合同预测 潜在客户 客户信息 成本中心 会计科目 基础数据 资源清单 应 收 帐 总 帐 应 付 帐 财务系统 MRP D A P C 78 MRPII 通过两种方式实现物料和资金流的信 息集成： （1）为每个物料定义标准成本和会计科目。建立 物料和资金的静态关系。 （2）为说明物料位置、数量、价值及状态变化的 各种事务处理，定义相关的会计科目和借贷关系，由 系统自动建立凭证，并进行帐务处理，说明了物流和 资金流的动态关系。 79 在MRP中，一切制造资源，包括人工、物料、设备、能源、市 场、资金、技术、空间、时间等，都被考虑进来。 MRP主要技术环节涉及：经营规划、销售与运作计划、主生产 计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、 物料管理(库存管理与采购管理)、产品成本管理、财务管理等。 MRP 系统实现