绩效考核.ppt

绩效考核,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 长期目标与短期目标 团队业绩与个体业绩 目标的动态变化； 战略问题； 激励方向的问题； 与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受认识的问题； 文化问题； 推行的问题； 目标设定的问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 怎么操作才好管理基础问题； 有无数据问题； 数据的可靠性问题； 数据的区分度问题；,绩效管理体系构建所使用的方法,模糊感觉判断法 德能勤绩； 问题事件检验法 对事件的评价； 工作事件检查法对事件的评价； 360度评估法； 配对排序法两个两个比较； 强行排序法； kpi关键业绩指标考核；,建立kpi体系的思路,公司战略 公司kpi 部门kpi 个人kpi,kpi之间的关联性,绩效合约,什么是目标？,目标的定义：想要达到的目的和境界,kpi的基本注意点,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具 衡量 形容和限定 以战略为导向； 指标是可以进行分解的； 指标分为公司指标、部门指标、个人指标； 有效性，成本与区分度； 某企业的考核指标；,效度、成本、区分度评估表,指标的类型,财务与非财务； 定量指标与定性指标； 时点与时期指标； 短周期长周期； 结果指标与过程指标； 主要指标基础指标；,建立kpi体系的思路,公司战略 公司kpi 部门kpi 个人kpi,kpi之间的关联性,绩效合约,平衡计分卡 欢迎来电咨询 孔老师咨询100管理学院所有课程都可为企业提供内训服务【全年循环开课】,平衡计分卡模型,战略 目标,顾客角度 顾客如何看待我们？,股东角度 投资者的看法？,内部角度 我们要在哪些方面做得好？,学习创新 我们能否提升并创造价值?,新产品 客户成功 伙伴关系,目标测评,内部流程 技术开发 质量控制,目标测评,收入增长 成本降低 利润提高,员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训,目标测评,目标测评,构建循环,价值树案例,4月,5月,6月,7月,3月,2月,七月财务成果的来源,f2,f3,f4,f5,f6,f7,c3,c4,c5,c6,c7,i2,i3,i4,i5,i6,i7,l3,l4,l5,l6,l7,图 例,原位直接发展产生,支撑、推动关系,板块内发展剖面,支撑推 动剖面,同等时间剖面,切刀，观察剖面,绩效发展循环推动成长,发展与成长,发 展 成 长 过 程,学习,发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。,学习,财务,内部,顾客,财务,内部,顾客,财务,顾客,绩效考核指标设定（样稿）总裁办,备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,个人目标,目标和计划,平衡计分卡,愿景,战略地图,战略,价值观,战略成果,使命,股东满意,顾客满意,高效过程,优秀 人才,平衡计分卡的层次,资料来源, kaplan r.，& d. norton，2004，“strategy maps”，p33，kaplan授权引用。,战略与bsc表述行动的方式不同,引进人才,提高收入,占领优质渠道,加强渠道管理,积极参加展会,提高品牌知名度,培训和开发,增加利润,学习与创新角度,内部角度,顾客角度,股东角度,客户服务,利润最大,资产快速周转,技术领先,管理卓越,效能提升,核心员工队伍稳定,收入更多,质量优异,交期保证,质价比最优,提升设备利用率,提高劳动效率,技改成功,协同客户开发,持续改进,质量体系完备运行,学习活动,绩效体系建立,引进与储备,成本降低,erp推进,安全保证,提升专业技能,培训体系有效运行,激励机制建设,增强企业凝聚力,股东价值最大,ppf战略地图,产学研合作,经营环境获益,安全融资,政府关系良好,社会环境优越,新品开发,合理资金周转,加速库存周转,快速响应,社会责任与环保安全,生产环境,环保排放,产品及包装环保要求,提高订单质量,运营顺畅,员工发展,引进关键人才,人才储备,表示战略主题的支撑关系； 表示板块之间的支撑关系。,案例,m公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，m公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。,案例,利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。,战略地图(1),引进人才,提高收入,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图(2),引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图(3),引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,获得政策/项目/市场,政府公关,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图,股东价值,财务,顾客,内部,学习与创新,渠道变革,擦亮品牌,新品生命力,按时交货,质量保障,队伍建设,绩效管理推进,降低成本,销售增长,公共关系建设,市场研究,产能利用,加强售后服务,海外市场销售增长,客户变革,战略地图说明,战略地图说明,直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联,图例 注解,职位,各级组织主体 及管理体制,战略 传递,目标 分解,落实bsc到各个部门的方式,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及 成本管理,化研院,bsc3,kpi3,bsc2,kpi2,bsc1,kpi1,公司级,部门级,员工级,直接映射、传递、分解关系