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对建筑施工项目管理中的成本控制探析 摘要：本文通过分析建筑施工项目管理中成本控制的现状及特点，提出了加强建筑工程项目管理中成本控制的措施。 下载 关键词：现状 成本控制特点 控制措施 一、我国建筑施工项目管理中成本控制的现状 工程项目竞争日趋激烈，自身发展、更新速度快 我国施工企业虽然起步晚，但发展很快，当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象，如不合理评标、关系议标，施工企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力。因为客户并非主要通过价格杠杆来选择施工企业，同时，客户对施工企业差异化的敏感程度也十分有限，这些因素都制约了施工企业实施工程项目成本控制的决心。其次，再加上工程项目的技术含量高，工艺复杂，新材料、新技术应用推广更新速度快。工程材料品种、规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算、编标口径较难统一，因此，造成目标成本制定不确切，对比时较难获得相应的成本数据，节约成本积极性也不能充分调动。 缺少集成管理、对比流于形式 随着市场竞争加剧，施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，唯有加强生产管理，努力降低工程成本，才使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。但是，我国建筑工程项目管理中的成本控制主要是会计成本核算控制， 会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制导致不能从源头发现问题对比流于形式奖罚不到位，以至于任何地方出现问题都有可能功亏一篑。 目标成本制定未重新核算、目标利润缺乏可控措施 许多施工企业，对项目成本目标的制定不严谨、测算不精确。以工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价，计算其分部分项工程直接费。工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，也未结合施工实际情况进行项目单价的组价。这样制定的目标成本往往是不精确的，对项目的成本控制没有太大的指导意义。 二、建设项目成本控制的特点 1. 成本控制贯穿于整个项目成本的形成过程中。主要在建筑项目的经济业务上实施，通过指导、监督、调节和限制等有效的成本控制实施，使建筑项目的运行不脱离目标在计划的轨道或更有利的方向上。 2、项目成本控制的目的在于降低成本，实现企业持续经营，确保利润最大化目，提升企业的竞争力等方面具有极其重要的意义。项目成本控制范围包括项目实施中所关联的任何价值活动，对价值运动有着直接牵制，对非价值运动有着间接牵制。如原材料、人员薪资、机械设备等都是以货币表现的。还有一些活动不完全和价值活动有关联。如人事管理、生产管理、制度建设等，间接影响着项目的最终价值运动。 3、建筑项目成本控制的被控对象都有着多种发展的可能性。建筑项目由于其独特性，其目的、要求和目标，很难按照计划达到、满足和实现，加上受外界因素的影响，牵引着成本控制的目标随之多向变化和发展。 4、成本控制活动需要多部门的相互合作。实施成本控制不能只是依靠单个部门的实施去完成成本控制的目标。成本控制需要牵连的各个部门制订各种措施，需要部门的每个人员共同合作来完成。 三、加强建筑工程项目管理中成本控制的措施 施工企业的最终目标是经济效益最大化， 把控制项目成本的观念渗透到各项施工环节中，合理分配各项资源稳健地控制住建筑工程项目的成本，利润空间才能打开。由此，我们应该实施以下措施： 1.发挥集成性管理，优化协作团队作战，以项目部为核心，管理好项目范围、时间、成本、质量、风险、采购等各个反面，集成性的管理好各个分包、子项目和项目活动。由市场开发部会同项目经理部、造价管理部等相关人员共同确定项目成本计划和编制目标成本；财务部、物资部、生产管理部、造价预算管理部会签并审定项目目标成本报告，公司职能部门负责过程中监督目标成本的实施并考核，对反馈的工程信息进行分析，出具分析意见报告书。特别注意在过程监督执行中需要明确相关部门在过程控制中的职责，以便及时掌握信息落实责任，使管理科学合理。 2. 事前控制，即前馈控制，首先要按照建筑项目的成本发生时间，根据建筑项目的期望值来实施事前控制。也就说事前控制要在建筑项目的策划和计划阶段根据以往经验在建筑项目中会产生的成本偏差进行预测及评估。具体制定先进可行的建筑施工方案，拟定经济可行的技术和措施，规划施工组织计划。另外组织签订合理的材料合同、分包合同，建立好分包商和材料商的资料，选择出最合理的分包商与材料商，再就是制定考核重点，作为控制施工过程生产成本的标准，使项目经理部关键岗位人员在每个工程进度上，都能事前了解目标成本，在工作中更好的控制成本。 3、事中控制，即防护性控制对工程项目管理尤为重要。在建筑项目实施过程分阶段的按施工计划结合施工进度，比照预先制定的成本控制的重点，加强过程控制及时信息反馈，防止浪费与偏差，发现偏离找出原因及时采取措施以保证项目实施的防护性控制。建立成本约束制度，并在制度上加强管理，将成本计划落实到各级部门和相关负责人。健全成本管理制度，如施工消耗定额、成本开支范围、费用开支标准等，分阶段考核已达到对成本有效的约束和控制。另注意要及时地结合施工的不同阶段，重新设定或更新信息收集系统，定期的对预警准则、日常风险监测系统进行修正与完善。 把好结算关，在工程结算阶段，项目经济效益的好坏，还与最后阶段工程结算编制的正确、完整与否息息相关，若少算，漏算，那都是白算，包括对前面的一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都将会无法弥补。在向业主提出最终结算额前，造价编制与管理人员必须与财务人员进行认真全面的核算，如发现实际支付和应收结算二者之间有差距，应查明原因。其次抓好成本核算，结合工程施工，及时对各项的成本开支进行动态控制，让成本控制有着坚实的数据基础。 4、事后控制，即反馈控制，事后控制的目的是将实际成本与计划成本进行对比找出偏差，查明原因持续改进，确定责任归属和奖罚的考核，制订出相对的降低成本的改进措施并加反馈。在项目的阶段性工作或全部工程项目全部结束后，或发生偏差后，根据实际成本与目标成本进行分析对比，找出发生偏差原因，提出合理的解决方式。还有对建筑项目的综合成本支出，如有关成本计划自身不合理，不科学，施工过程中浪费，在事前和事中不好控制的，都是有待于事后分析和弥补。 5、成本控制不是单纯的限制与监督，古人云：“有控则强，失控则弱，无控则乱、不控则败”。 成本控制不仅需要节约开支、消灭浪费，又要按成本效益的原则，实现相对的成本节约，以较少的消耗取得更多的成果，另外加强管理制度的建设是必不可少的：凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查，通过规章制度明确各自的责任及权利，避免资源的浪费现象，提高成本控制效率；积极开展内部的学习，提高自身技能，提高整个队伍的管理水平，让加强管理提高效益深入人心。其次应注重项目管理创新，建设项目管理不能生搬硬套任何事物都不是一成不变的是相对的，如建设项目的施工地点、业主或客户、材料、价格、项目管理班子、社会的发展等等各种变化和全新的因素存在着，所以必须及时调整工作方法、改变管理理念。 结束语： 总之，做好建筑施工项目管理的成本控制，不仅可以改善经营管理，合理补偿施工耗费，保证施工企业再生产的进行，企业持续发展更