浅谈人力资源管理中的绩效管理及绩效考核.docx

浅谈人力资源管理中的绩效管理及绩效考核 摘 要：绩效管理是人力资源管理中的重要内容之一，而绩效考核是绩效管理中的一个核心内容，两者在概念及实务操作中存在巨大差异，但同时两者又是紧密相关、一脉相承的。 下载 关键词：绩效管理 绩效考核 基本流程 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1004-4914（2014）04-231-02 绩效管理是人力资源管理体系的核心内容之一，侧重于长期的经营管理，同时具有前瞻性，可有效规划组织及员工的未来发展，并伴随于管理活动的全过程，侧重员工能力的培养。 一、什么是绩效管理 1.绩效：结果+行为=高绩效。绩效是一个大家常常挂在嘴边的词，是一个所有组织都不得不关注的课题。那么，绩效到底是什么？一般人的理解就是工作成果，但这个认识是片面的。绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现。从这个概念中可以看出，绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。 在绩效管理中，绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即用什么样的行为得到。概括地说，即为以下等式：结果（做什么）+行为（如何做）=绩效。 2.绩效管理的概念。所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到高潮目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进和提高公司绩效水平。 绩效管理包含几个重要的方面：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识；（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理是一种过程导向的方法，通过绩效管理，组织能确定员工的核心能力和绩效水平，并向员工进行沟通，根据结果支付报酬，使组织获得最大生产率。它以个人和组织目标为导向，视组织和员工为更大的共同有机体的必要组成部分。为了管理绩效，领导者必须有很强的沟通能力，能让员工清楚地了解组织目标和组织战略，使员工清楚自己对“更大的整体”的贡献。 二、绩效管理与绩效考核的联系区别 1.绩效管理和绩效考核的联系。所谓绩效考核，是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程，它是绩效管理的一个不可缺少的组成部分，通过绩效考核能为组织的绩效管理改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平。绩效管理以绩效考核的结果作为参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。这里，需要提出的是，标准是一个动态的标准，由组织的发展战略目标所决定，同时也受组织绩效的反馈影响。 2.绩效管理与绩效考核的区别。（1）绩效管理包括制定绩效计划，动态持续的绩效沟通，绩效考核、诊断与提高，是一个完整的绩效管理过程，而绩效考核，只是这个管理过程中的局部环节和手段。（2）绩效管理是一个过程，贯穿于日常工作，循环往复进行，而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定时期。（3）绩效管理具有前瞻性，能帮助组织和管理者前瞻性地看待问题，有效规划组织和员工的发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。（4）绩效管理以动态持续的绩效沟通为核心，注重双向的交流、沟通、监督、评价、而考核只注重事后的评价。（5）绩效管理根据预期目标，评价绩效结果，提出改善方案，侧重日常绩效的提高，而绩效考核则只比较预期的目标，注重进行绩效的评价。（6）绩效管理充分考虑员工的个人发展，为员工能力开发及教育培训提供各种指导，注重个人素质能力的全面提升，而绩效考核只注重员工的考核成绩。 三、绩效管理的基本流程 “从绩效出发，再回归绩效”，在很多卓越的单位，绩效管理早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了获取竞争优势的战略层面，一切的管理都围绕着绩效管理而开展。绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入、以及其它人力资源管理环节的应用）。 1.绩效计划。它是绩效管理过程的起点，部门的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务成目标管理，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析，然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。 2.绩效实施。制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展，会不断调整，在整个绩效计划期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况。 3.绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程，在绩效实施过程中，所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为被估者是否达到高潮关键，绩效指标要求的证据。 4.绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助。 5.绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬，奖惩、晋升或降级的标准，而现代绩效管理的目的不限开此，员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的，所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。 绩效导入就是根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训，发现员工缺乏的技能和知识后，单位应该有针对性地安排一些培训项目，及时弥补员工能力的短缺，这样带来的结果是既满足了完成工作任务的需要，又使员工享受免费的学习机会，对单位员工都有利。 6.绩效结果应用。当绩效考核完成之后，评估结果不应被束之高阁，置之不理，要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择，薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作，培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。 四、绩效管理中的绩效考核 绩效考核是绩效管理中的重要组成部分，通过绩效考核可为绩效管理及绩效改善提供依据，使企业不断提高绩效管理水平及有效性，实现企业管理水平提高及绩效状况的持续改善。 1.绩效考核的程序。绩效考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。（1）确定工作要项。工作要项，是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，在这些工作活动中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可以视为工作要项。工作要项的选取和提炼必须建立在对每项工作的内容和要求都十分清楚的基础之上，需根据工作说明来确定。（2）确定绩效标准。确定工作要项后，须对这些要项所要达到的标准进行明确定义，并就这些标准与员工进行沟通。这些标准应以员工所在岗位的特定需求为基础，并立足于企业长远的发展目标。 绩效标准首先要能帮助企业将战略目标分解到各个岗位，并将这些岗位需求传递给员工，说明哪些工作行为和方式是企业可以接受的，甚至是备受企业推荐的，而哪些行为是企业所不能接受的。另外，绩效标准应该清晰明确，同时必须客观化、定量化。只有这样才可能让员工清晰地认识到自己的目标究竟是什么，也会尽可能地提高考核者做出判断的客观性。此外，需要注意的是，绩效标准的制定不宜过高，也不宜过低。过低的标准会因为过易实现而不利于激发员工的工作热情；过高的绩效标准，则会导致大家都无法实现，从而失去了设置绩效标准的实际意义。 绩效标准设定的具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级。（3）考核实施。一般来说，考核应以直接上级单一方向为好，因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。全方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正，很多企业也在实施考核，只是考核结果可能不作为管理决策的依据，而是为员工发展提供参考信息。 绩效考核的实施过程是绩效管理的关键所在，要保证整个考核评价过程的客观公正性，事先对考核实施者进行培训是十分必要的，同时要争取高层领导对考核推进的支持，以确保整个组织对考核过程的密切配合。（4）绩效面谈。绩效面谈是整个绩效考核过程中最重要的一个部分，它提供给领导与下属讨论工作绩效并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会，另外，通过面谈，能使领导全面了解员工的态度和感受，以及他们在工作中遇到的困难和需要得到的支持等。（5）制定绩效改进计划。改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应注意要切合实际，不易改进的列入长期计划，同时要有明确的时间，要将计划中的每一个内容具体要求，并将绩效改进计划得到双方的一致认可，方为有效，才能确保计划的实现。（6）绩效改进指导。现代考核技术中，应把工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓，以有效地完成工作作为讨论的核心。 五、结束语 绩效管理是企业