普通服务咨询最终汇报材料.pptVIP

成功经理人 2002年12月2日 机密 最终报告汇报沟通版 本文内容由远卓管理顾问提供，未经远卓管理顾问书面许可，他人不可使用 、更改和向第三方传播。 *公司一体化市场物流咨询项目 成功经理人 本次汇报主要有以下三个方面的目的 围绕最终成果中需要做出关键性决策的部分报告进行深入沟通，并希 望籍此加快推动普通公司的业务开展，尽早进入市场建设阶段 对整个咨询项目工作进行总结和汇报，回顾合同关于工作内容的定义 ，检验和确认工作成果 界定项目后续支持工作的配合方式和方法，以保障普通汽车服务公司 的建设工作可以推进更顺利，也使咨询的效果能得到巩固和强化 2 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 本次汇报主要围绕最终成果中需要做出关键性决策的部分 报告进行沟通，并希望以此加快推动普通公司的业务开展 确定建设推进计划 确定公司运行架构 确定系统选型方向 分报告1：营销 分报告2：组织 分报告3：绩效 分报告4：薪酬 分报告5：制度 分报告6：流程 分报告7：IT 分报告8：物流 分报告9：CI 普通服务建设期营销总体规划 普通服务组织结构与职位说明报告 普通公司权限体系 普通连锁经营财务运行构架 普通服务绩效管理框架方案 与业绩挂钩的薪酬激励体系 初步确定的薪酬方案 普通服务运营管理制度 普通服务业务流程体系 普通服务信息化规划建议 普通服务信息系统选型分析报告 营销公司分销系统评价报告 普通服务物流发展框架建议 普通服务CI设计 最终成果最终汇报材料 普通服务建设期营销总体 规划 普通服务组织结构与连锁 经营财务运行构架 普通服务信息系统选型分 析报告与营销公司分销系统 评价报告 需要解决的关键问题 3 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 目录 营销规划 公司架构 信息系统选型 项目总结 后续支持工作建议 普通服务建设期营销总体规划 4 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 概述 汽车零配件流通市场的总规模处于持续快速增长状态。由于国内独立售后市场的流 通商普遍实力不强，流通资本整体上比较弱小，存在市场集中的机会，因此，普通 汽车服务以连锁配送作为切入点进入国内独立的汽车售后服务市场，有较大的发展 空间 普通计划通过连锁两步式仓储（DC）与终端特许连锁的方式建立专业的市场渠道， 培育集团以服务为核心竞争能力的战略技能。计划在三年内建立覆盖中国大部分主 要地区的市场渠道网络，成为独立售后流通的第一品牌，达到20%的市场份额目标 ，形成集团新的经济价值增长点 03-04年度作为渠道建设的试运行阶段，以积累经验和培养队伍的角度为主，重点 在于建立在市场中有竞争力的业务模式和完善业务运营系统，而不强调利润指标的 达成，初步计划03年内建立6家DC，04年初再建4家，以桑捷车型的常用零部件为主 ，发展1000家终端零售商 5 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 整体规划 营销策略 营销组织与管理 财务测算 6 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 03年3月初04年4月底为普通汽车服务的建设期 建设期是指普通公司从第一家DC投入运营到10家DC建设完毕并运营的时间段 公司建设计划： 2003年3月1日，武汉DC投入运营 2003年4月1日，天津（北京）DC投入运营 2003年9月1日，DC3投入运营 2003年10月1日，DC4投入运营 2003年11月1日，DC5投入运营 2003年12月1日，DC6投入运营 2004年1月1日，DC7投入运营 2004年2月1日，DC8投入运营 2004年3月1日，DC9投入运营 2004年4月1日，DC10投入运营 7 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 普通汽车服务建设期的五大奋斗目标 完成10个DC的建设，发展800-1000家终端零售商 至04年4月底累积销售额过1.6亿，当月销售规模在2240万元以上， 公司运营实际现金流持平 内部运营管理机制建设完善，核心团队成熟 信息系统成功上线 普通品牌为市场所认同 8 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 建设期营销工作总体指导思想 20032004年度作为普通公司切入汽车零配件流通市场的试运行阶段，主要的 工作目标定位于公司业务能力的培养及在市场上站稳脚跟，即 内部建立并完善业务模式和业务运营系统 外部形成市场网络和市场能力 公司将从以下几方面重点努力： 业务上形成稳定的经营模式 经营上开发一批忠诚稳定的终端客户，占据一定的市场份额 机制上完善内部运行管理的各项规章制度，建立适应流通业特点的激励体 系 品牌上建立较好的市场美誉度，使普通品牌为市场所认可 9 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 资源计划 计划分三期投入资源，总计需投入资金6900万元 第一期：投运2个DC，76人，03年2月前必须资金到位 2048万元 第二期：再投运4个DC， 128人， 03年8月前必须资金到位 2646万元 第三期：再投运4个DC， 180人， 03年11月前必须资金到位 2206万元 10 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 投资需求 投资资需求第一阶阶段（03.2）第二阶阶段（03.8 ） 第三阶阶段（ 03.11 ） 固 定 资 产 车辆708080 办公设备313232 信息系统300200200 库房设备204040 固定资产合计421352352 开 办 费 注册费202020 专业服务费7000 差旅费203030 培训宣传费204040 DC装修费80160160 开办费合计210250250 启 动 费 用 采购资金8101350864 物流费用4774120 流动现金400400400 DC租金60120120 不可预见费100100100 启动费用合计141720441604 各阶阶段投资总计资总计204826462206 总计总计投资资6900 11 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 里程碑与 评估要点 推进计划 市场开拓 选点 推进安排 12 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 序号地 区桑车车 保有量 捷达 保有量 1上 海22.880.8 2北 京18.194 3江 苏苏15.362.2 4山 东东13.512.7 5浙 江12.951.5 6河 南9.346.7 7广 东东7.666.9 8辽辽 宁8.245.9 9四 川8.461.96 10天 津7.182.3 11湖北51.2 12吉林4.52.1 区域市场 重要性 区域市场 竞争性 考虑区域市场的规模、 影响力和竞争性等因素 ，在武汉、天津DC投入 运营之后，陆续设立全 国区域内的8个DC，完 成在国内市场的战略布 局 上海 浙江 江苏 山东 广东 四川 长春 合肥 河南 天津 武汉 根据目标市场桑捷车保有量和竞争态势，选择武汉和天津 （北京）作为第一批DC，逐步完成全国市场的布局 13 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 1月2月3月4月5月6月7月9月8月10月12月11月 武汉、天津（北京 ）DC筹建完成 武汉、天津（北京 ）DC投入运营 第二批8个DC采取 滚动开发的方式 进行建设 （第一批2个DC运营评估） 2003年3月武汉DC投入运营； 4月天津（北京）DC投入运营； 9月开始，以每个月投运一个新 DC的速度滚动建设； 至2004年4月完成10个DC的建设 和投运。 筹建运营 1月3月2月4月 2004年 筹建运营 筹建运营 筹建 2003年 为了应对流通市场快速发展和规模竞争的需要，普通市场 渠道将采取“边建设、边完善、边扩展”的DC建设原则 14 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 内部运营体系的建设、外部市场拓展和品牌树立是普通市 场渠道2003年基础建设成功的关键 普通市场渠道发展 里程碑： 1.内部运营系统、组织发展 、人力资源已能初步适应 业务发展 2.零售终端数量不少于160个 3.产品组合基本满足业务发 展需要 里程碑 2003年6月底，武汉、天津两家DC营运三个月左右时 ，应对业务发展状况进行一次全面的评估，考察公司 是否已具备进一步扩张所需要的基础条件，根据评估 结果决定后面DC的建设推进的步调，如条件不成熟， 则应考虑适当放慢推进速度 15 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 第一批DC建设，发展160-200家 零售终端，同时完善规章制度、 第一批人员培训、运营流程实施 、开始进行计划预算管理 第一批DC的运营状况在6月底达到预期的效果后，再开始 下一轮DC建设 1.核心团队成熟 2.产品线组合 3.内部营运体系 4.客户满意度 5.零售商数量 6.销售人员效率 7. 武汉、天津（北京） DC筹建完成 （第一批2个DC运营评估 ） 1月2月3月4月5月6月7月9月8月10月12月11月 DC建设评估可从以下几个方面进行： 16 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 业务开拓首先要解决人员瓶颈，通过培训和实践相结合的 方式，逐步扩充核心业务团队，并以骨干业务人员轮调来 帮助新DC的建设 人力发展和更新以老带新的方式进行： 拓展人员专职进行零售商发展，每一批 DC建设完毕以后，维护人员接管零售终 端，老的业务拓展人员与新进员工进行 下一批DC建设和零售终端建设 核心团队、销售 队伍、支持人员 成为普通市场渠 道发展基础 对DC团队人员的要求 1.了解汽配流通市场 2.了解普通的产品线及这种产品组合的特性 3.销售终端的开发和前期维护 4.熟悉普通公司的流程和管理制度 17 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 为了降低物流配送成本和保证服务质量，DC的业务发展 采取放射线式的配合物流配送线路组织的拓展策略 DC A B C E D H 配送车大量空载行驶，导致物流费用 高昂 满载： 空载： DC A B C E D F G H 客户开发时充分考虑物流成本因素， 结合物流线路的拓展进行业务开发， 提高配送车的运载效率 某区 放射线式的 拓展策略 18 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 整体规划 营销策略 营销组织与管理 财务测算 19 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 产品线规划 经销商开发 与沟通 供应商开发 与沟通 采购策略定价策略 品牌推广策略 营销策略核心围绕产品线及品牌推广，供应管理及销售管 理并重 20 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 从业务模式、盈利水平、竞争状况等因素综合分析，选定 以桑塔纳和捷达为基础车型组织产品线 产品线 规划 与业务模式相适应：只选择能推行独立的品牌加盟店 模式的细分市场。 有较好的盈利性：细分市场中应有一定的利润率水平 。 避免强大的竞争对手：细分市场中是否有巨头存在。 建立品牌形象：应能保证品牌的形象。 低切入难度：经营的复杂性、技术性要求不能太高。 实现业务规模的迅速扩张：能否支撑起全国的规模， 能否为后期切入的细分市场建立起基础性支持。 进行产品线规划时的原则 综合 各 相关 因素 以桑塔纳和 捷达为基础 车型组织产 品线 21 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 综合评分进行品牌、 客户满意度 评级 产品： 桑捷车中200种常用零部件中 的大部分 按商务条件 进行评级 进行产品技术 质量评级 根据产品规划 进行供应商信 息收集 供应商评级和选择 供应商综合评分按产品技术质量评分、品牌客户满意度评分、商务条 件评分乘以相关权重 权重排序原则：产品技术质量第一顺位，品牌、客户满意度第二顺位 ，商务条件第三顺位 评分单位：产品技术质量由产品部评定，品牌、客户满意度由DC评定 ，商务条件由市场部评定 产品线 规划 产品线组合的原则 较大宽度 较小深度 引入少数品牌，这些品牌应可以 满足渠道形象和利润空间的要求 以桑捷车200种常用零部件为核心进行产品规划，供应商 选择按照产品技术质量、品牌、客户满意度、商务条件等 进行综合评定 22 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 品牌推广分为两个阶段 第一步，销售推进阶段 结合DC建设 零售终端密集开发 店招和店堂采用统一形象 现场销售和维修点扩张 第二步，销售拉动阶段 与汽车消费专家、维修服务企业和消费者建立立体式沟通渠道 沟通形式：汽车相关展示会，在相关报刊杂志、其他具有一定影响立的中央、 地方报纸、杂志的汽车栏目上进行硬性和软性宣传 品牌传播计划 2003年1月-8月为市场铺设阶段，期间考虑参加1次汽车消费方面的展示、DC设立地 区的媒体宣传，尤其是软性宣传攻势，对零售终端开发具有很强的推动作用，本阶段 的宣传主要是做给零售终端看的 2003年9月- 2004年4月为市场拉动阶段，除上述活动频次增加外，另进行1-2次店 面促销活动，1-2月在终端密集地区树立看牌广告 销售推进阶段 2003年1月- 2003年8月 销售拉动阶段 2003年9月- 2004年4月 品牌推广 23 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 考核供应商的商誉维护能力是与供应商合作过程中最重要 的部分，尤其软性价值提供方面 产品技术能力 商誉维护能力 品牌、市场拓展能力 供应商能力 产品组织 价格管制 货款支持 产品稳定 订购时 效 正点送达 正确配载 投诉反应 纠纷解决 应用培训 特殊事件 合作心态 商誉维护能力 分为硬性和软 性两个方面： 1：硬件包括 合同条款所规 定内容 2：软件包括 合作心态、特 殊事件应急、 市场价格管制 以及额外服务 提供 供应商 开发与 沟通 24 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 针对不同的上游供应商，应采用不同的合作策略 特征：质量好，用户接受程度高，价格 也较高，产品基本以配套市场为主；对 于售后市场有已进入、准备进入和不进 入三种情况，已进入的大多价格透明， 利润空间较少；准备进入的价格透明度 较低；少数配套产品由于用量少、厂家 限制严格，基本不进入售后；在售后的 流通网络普遍不深。 合作策略：配套产品对启动阶段的渠道 品牌是重要的支撑，在桑捷车常用件引 进上，公司将产品完备性放在优先考虑 ，即可与厂家的一级代理合作（厂家不 愿直接合作时），并力争与一些尚处于 准备进入阶段的厂家达成全国独家代理 协议。 特征：质量好，虽然品牌知名度不一定 高，但易于为消费者所接受，价格也较 高，有进入国内售后市场的强烈渴望， 但通常没有渠道基础；大多数产品通过 国内代理商进行销售，销量不大；价格 透明度不高，利润空间较大。 合作策略：国外进口产品可以提供较高 的利润，同时也有助于提高网络形象； 应力争与其达成全国独家代理协议。在 战略层面上，今后考虑市场换技术的可 能性，以支持集团制造业务的发展。 特征：质量较好，在售后市场上已有一定的 品牌知名度，容易被消费者接受；但通常这 类产品价格相当透明，利润比较薄，甚至没 有利润。但是否提供该类产品会被消费者认 为是分销网络是否具备实力的因素之一考虑 ，所以对网络形象有较大影响。 合作策略：国内品牌件经营难度较大， 利润薄；经营该类产品的主要目的是扩 大影响，提高销售额；在初期，有可能 无法从厂方直接进货而必须从厂方的一 级代理商处进货。 特征：一般副厂件表现参 差不齐，产品质量不稳定 ，其中也有某些产品虽然 没有品牌，但已有较好的 质量并在独立售后市场上 得到用户的认可。营销上 ，一般厂无力构建完善的 营销体系，价格透明度不 高，有一定的利润空间， 在某些产品上的利润会非 常高。 合作策略：优先选择已有区域性 影响力的厂家进行合作，既有一 定质量保证，也有足够的经营合 作空间，尽量集中在部分产品上 拿主要份额或实现包销，以压低 进货价格甚至控制其销售，也便 于控制价格透明度和保证利润率 ；在与这类厂家的合作中处于相 对强势的地位，应充分利用以谋 求在具体谈判过程中争取利益。 另外，一般厂的质量控制相对较 弱，上规模后可能造成质量不稳 定或下降，控制质量和退货保障 是与该类厂商合作的一个重要考 虑因素。 供应商 开发与 沟通 25 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 采购 公司统一采购 向生产厂商直接采购 向一级代理商采购 公司统一采购，并着力开发有市场开拓潜力的一级供应商 ，以此建立自身在产品线上的竞争力 以下三类供应商的产品相对有较好的市场空间和利润空间，将作为公司重 点开发的合作对象： 原来以出口市场为主，目前准备或有可能进入售后市场的供应商 原来以配套市场为主，目前准备或有可能进入售后市场的供应商 虽然一直在售后市场上，但主要集中于区域市场，产品质量稳定， 有开拓新市场潜力的供应商 26 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 以零售为主、客户群大部分为维修企业，桑捷车零配件收 入超过50%的零售终端是现阶段的主要关注对象 零售终端分类零售终端评估市场零售终端摸底调查 市场部和DC开拓人员 一起进行零售终端摸 底调查 填写终端调查报告 门面面积 经营品种 主打产品 产品售价 盈利状况 经营历史 往年业绩 客户状态 业务模式 一类零售店 业务模式定位在零售 客户群主要为维修厂（80%收入来源） 盈利能力强 店面规模超过50平方米 以桑捷车型为主（超过80%） 二类零售店 业务模式定位在零售 客户群大部份为维修厂（50%收入来源 ） 盈利能力一般（不亏） 店面规模超过30平方米 桑捷车型占大部分（超过60%） 三类零售店 业务模式定位在零售 客户群部份为维修厂（30%收入来源） 盈利能力一般（不亏） 店面规模超过20平方米 桑捷车型销售比例较大（超过30%） 经销商 开发与 沟通 合作策略 为加强对经销商的管理，市场渠道 收取加盟保证金，保证金同时做为 铺货的担保金，在试运行过程中对 经销商进行筛选，合格的经销商才 能成为市场渠道的正式加盟商，并 得到从统一形象、统一宣传到内部 管理等方面的支持。通过对经销商 的筛选和大力支持，考核与扶持并 用，促进渠道与合格经销商之间建 立更加紧密的合作关系 27 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 价格、铺货、配送和退换货为现阶段主要的零售终端激励 手段，尤其配送的配合度是目前零售终端最为关心的 零售终端销 售激励 价格 货款 宣传品 及时配送 店头布置 店头促销 产品服务培训 退换货 定期配送 及时配送 信用额度 信用账期 经销商 开发与 沟通 28 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 现阶段终端最需要培养的能力是准点配送、配载准确性以 及投诉及时解决 产品技术能力 商誉维护能力 品牌、市场拓展能力 终端维护 产品组织 价格管制 货款支持 产品稳定 订购时 效 正点送达 正确配载 投诉反应 纠纷解决 应用培训 特殊事件 合作心态 目前阶段 重点能力 培育 经销商 开发与 沟通 29 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 人员稳定、计划周到、零星配载能力是目前与零售终端沟 通的主要关注点 产品服务能力 商务能力 维修厂开发能力 终端销售能力 价格控制 货款垫付 人员稳定 计划能力 零星配载 投诉反应 纠纷解决 合作心态 目前阶段 主要关注 经销商 开发与 沟通 30 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 产品终端批发价由各DC按照相关区域市场的价格行情进 行定价，原则上平均低于当地市场零售商目前进价2-3% 管理层最终 价格审定 市场部进行 价格复议 价格： 原则上平均应低于当地市场零售商进价2-3% DC提出价格 建议申请 DC当地价格 摸底 根据采购价格 和毛利要求设 定全国参考价 价格决定和评审 根据采购价格和毛利要求设定全国参考价 DC、市场部根据当地市场价格和利润要求进行价格审议 定价 确定当地销 售价格后， 必须在DC辖 区内执行统 一价格 注： 由于销售对象是中小零售商 ，所以该价格政策不受经销 商累积销售量多少的影响 31 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 整体规划 营销策略 营销组织与管理 财务测算 32 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 建立以各地DC为核心的区域化市场组织平台，发展零售终 端 服务规划、产品知识培训、客户投诉现场服务 零 售 终 端 管理总部 ： 管理控制 展示、宣传、销售终端开发、维护和控制和配送 DC 零售终端 DC 客户服务 销售行政 配送 客户发展和维护 区域市场销售、配送和行政管理中心 销售订单处理和执行、客户来电处理、客户投诉接待、客 户来访接待、销售员日常管理跟踪、计划预算管理、协调 总部 日常销售配送、储运管理、送货签收、现场结账处理 零售终端开发、维护和促进 33 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 普通公司初期运作的组织构架 DC1经理 业务组门店组配送组财务组 DC6 DC4 DC7 DC6 门店组 业务组 配送组 财务组 门店组 业务组 配送组 财务组 DC2 经理 DC3经理 DC8 市场部办公室财务部 企划课推广课信息课 产品部物流部信息管理部 采购课品管课 总经理 产品副总市场副总 34 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 普通初期运作时营销组织构架 市场部 企划课 推广课 信息课 总经理 市场副总 分销中心1 门店组 财务组 业务组 配送组 分销中心2 门店组 财务组 业务组 配送组 。 营销业务决策 销售计划执行 市场计划和销售政策 的制定与业务协调 35 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 营销组织结构中主要领导和各部门的主要营销管理职能 领导领导与部门门主要职职能 总经总经理 主持制定公司的营销计 划，审定各DC的经营 指标；主持制定或调整营销组织结 构及各项管 理制度；推进DC及市场部门完成工作计划，协调 各营销组织 的工作 市场场副总总 主持制定新区域市场的开发目标；主持制定和调整各项销 售政策；组织 制定DC的业务 流程和 管理制度；推进市场开发计 划的实施；协调 DC及各部门之间的工作与资源调配 市场场部 制定产品组合策略、销售政策与新DC的建设计 划与实施推进；负责销 售信息的统计 分析工 作；组织经销 商资格和销售订单审 核工作 企划课 制定渠道和价格政策，制定加盟商的管理制度；负责 市场研究和市场拓展计划，新业务 开发 的战略规划及实施计划；协同制定年度销售业务预 算 推广课 制定公司的形象定位及市场推广策略，负责 与品牌构建相关的公关与推广活动，支持DC建点 信息课 销售业绩统计 及需求预测 ；客服热线 ；信息收集整理和发布；加盟商的考评 分销销中心（DC） 负责 区域销售计划的初步制定与执行工作；负责 加盟商的开发与管理工作；协助市场部门 完成市场推广与信息收集工作 门店组 门店的日常经营 、入库及仓库 管理、索赔受理、其它服务和后勤职能 业务组 开发和管理加盟商；业务 推广；品牌推广；市场信息收集和反馈 配送组 负责 向加盟商及其它的客户配送 财务组 DC的费用管理、结算及其它的财税职能 36 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 营销组织中的管理权限划分计划与业务管理权限 待确认 37 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 营销组织中的管理权限划分行政与人事管理权限 待确认 38 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 营销组织中的管理权限划分行政与人事管理权限 待确认 39 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 业务人员初期的激励可采取和工作表现相挂钩，浮动收入 大于固定收入的方式 年 终 奖 金 销 售提 成 绩 效薪 酬 固定 薪酬 业务人员收入结构 根据年终考核与评 定给予奖励 根据KPI考核与上 级主管评定支付月 薪中的绩效薪酬 根据定级，给予销 售人员基本工资， 根据国家法律给予 工作人员四金 浮动收入 固定收入 1.2003年业务开始阶段，销售收入存 在很大的不确定性，销售终端数量 无任在短期和长期都具有价值，所 以在第一阶段，业绩奖金重点考核 终端开发数量，辅以销售额的完成 情况，此时，浮动收入：固定收入 酬可以保持在2：1左右 2.当销售终端开发数量达到一定规模 时，单店的销售额的提升最终决定 了销售额的提升，零售终端ABC分类 和管理致关重要，本阶段考核以销 售回款额为重点辅以零售终端单店 销售能力，此时，浮动收入：固定 收入应保持在3：1左右 分为终端开发提成 和销售回款提成两 部分 收入结构和奖励原则： 根据给定的销售任务和规定的工作任 务，业务人员浮动收入部分应高于固 定收入部分，建议如下： 40 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 根据零售终端开发情况和销售业绩分别给予业务人员激励 零售终端开发奖励销售回款奖励 零售终端开发奖发放原则： 零售终端开发数量 零售终端三个月中每个月 保持进货 根据三个月进货总额分为 五个级别 5万元以下 5-10万元 10-20万元 20-50万元 50万元以上 销售回款奖励原则： 每月评定一次 销售回款总额 根据月销售回款总额分为 五个提成级别 5万元以下 5-10万元 10-20万元 20-50万元 50万元以上 41 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 零售终端ABC分类和考核重点 由大到排序 按销售额汇总 零售终端信息收集 零售终端销售信息汇总和排序 计算 每一个累加数 与总销售额想 除，得出份额 由大到小进行 滚动累加 计算总销售额 A类终端：由大到小份 额达到50%的所有销售 终端 B类终端：从最小的A 类客户后一个客户开 始到小份额达到35%的 所有销售终端 C类终端：去掉A类和B 类客户的剩余销售终 端 考核重点：ABC 三类销售终端数 量分布 以ABC三类客户数 量之比5：3.5:1.5 作为理论值，比较 实际状况谁的销售 终端ABC分布接近 理论值谁的销售终 端分布就越合理 42 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 整体规划 营销策略 营销组织与管理 财务测算 财务预测所依据的相关假设 建设期现金流量预测 投资需求 43 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 财务预测所依据的相关假设 假设武汉DC在2003年3月开始营业，月销售额为150万；天津（北京）DC在 4月开始营业，月销售额为450万；2003年9月到2004年4月，每个月有一家新 的DC投入运营，头4家平均月销售额为250万，后4家平均月销售额为160万 ； 在预测规模和采购水平下，假定建设期毛利率为6； 2003年3月以前需要支付的员工工资和办公费未在本预测中考虑； 建设期的存货周转水平定义为15； 分销中心的租金支付方式为按年支付； 44 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 建设期现金流量预测 销售成本销售费用 商品检测 费用 DC租金、管理 费用及人员工 资（含折旧， 摊销） 物流成本 存货损失 销售收入及 资金缺口 15087万 529万 644万 251万 销售税金 及附加 35万 278万 培训 及咨 询费 112万 销售收入 16050万 现金差额 886万 考虑到第二年经营时，可以获得 更多的供应商铺货资金，则实际 的现金流应该有可能持平 财务费用 45 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 投资需求 投资资需求第一阶阶段（03.2）第二阶阶段（03.8 ） 第三阶阶段（ 03.11 ） 固 定 资 产 车辆708080 办公设备313232 信息系统300200200 库房设备204040 固定资产合计421352352 开 办 费 注册费202020 专业服务费7000 差旅费203030 培训宣传费204040 DC装修费80160160 开办费合计210250250 启 动 费 用 采购资金8101350864 物流费用4774120 流动现金400400400 DC租金60120120 不可预见费100100100 启动费用合计141720441604 各阶阶段投资总计资总计204826462206 总计总计投资资6900 46 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 目录 营销规划 公司架构 信息系统选型 项目总结 后续支持工作建议 普通组织结构与连锁经营财务运行构架 47 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 门店组 业务组 配送组 财务组 DC4DC6 总部的职能部门需要实现公司运营的主要功能块 总经理 市场部物流部财务部信息管理 部 办公 室 企划课信息课采购课推广课品管课 DC1（经理） 业务 组 门店组配送 组 财务组 DC6DC7 产品部 门店组 业务组 配送组 财务组 DC 2经理 DC3经理 DC8 主要职能部门，实现战略 、品牌、业务及经销商的 绩效管理等功能。为实现 组织的动态发展，培养和 储备专门人才。 主要职能部门，实现体 系内配送的产品线的调 整、质量控制、供应商 的开发与绩效管理等功 能。 一组支持性的职能部门，实现的功能有： 物流管理 信息系统管理 人力资源管理 财务管理 后勤管理 48 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 各DC是利润中心，也是区域性的管理中心 总经理 市场部物流部财务部信息管理部办公 室 企划课信息课采购课推广课品管课 产品部 DC1（经理） 业务 组 门店组配送 组 财务组 DC6 DC4 DC7 DC6 门店组 业务组 配送组 财务组 门店组 业务组 配送组 财务组 DC 2经理 DC3经理 DC8 DC是分布在全国的利润中心 配件销售 配送 售后服务 结算与税务处理 DC也是区域性的管理中心 加盟商开发 加盟商绩效管理 公共关系 品牌推广 49 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 连锁经营是连锁商店为经营对象的零售商业经营方式，其 特点是统一进货、统一配送、统一管理 连锁经营管理规范化 商品条码化 信息电脑化 作业系统化 管理手册化 经营集约化 强化总部 管理职能 采购配送 财务管理 市场开发 促销策划 教育培训 统一配送 统一库存 统一核算 统一融资 统一计划 统一广告 统一各连 锁店的经 营活动 统一进货 实现统一管理实现统一管理 经营指导 50 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 连锁经营按照投资主体和联盟方式的不同，分为直营连锁 、加盟（特许）连锁、自愿连锁 各门店在保留单个资本所有权的基础上实行联合，总部和门店之 间是协商、服务关系 总部统一定货和配送，统一制定销售战略，统一使用物流及信息 设施 各门店独立核算，自负盈亏，人事自主，且有很大的经营自主权 自愿连锁 各连锁店同属一个投资主体，经营同类商品，或提供同样服务， 实行进货、价格、配送、管理、形象等方面统一 总部对分店拥有全部的所有权和经营权 统一核算，统负盈亏 直营连锁 总部同加盟店签订合同，授权加盟店在规定区域内使用自己的商 标、服务标记、商号、经营技术和销售总店开发的产品，在统一 形象下进行销售及劳务服务 总部对加盟店拥有经营权和管理权，加盟店拥有对门店的所有权 和收益权 加盟店具备法人资格，实行独立核算 加盟（特许）连锁 统一核算统一核算 加盟店独立核算加盟店独立核算 门店独立核算门店独立核算 资料来源：财政部企业连锁经营有关财务管理问题的暂行规定 51 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 直营连锁财务管理实行统一核算制 “总总部分店”管理模式“总总部地区总总部门门店“ 的管理模式 同一地区或城市的连锁企业 跨地区的连锁企业 总部统一核算 可实行由总部向其所在地主管税务机关统一申报 缴纳增值税 地区总部进行独立核算，形成总部和地区总部两级 核算管理体制 可实行由地区总部向其所在地主管税务机关统一申 报缴纳 增值税 门店的所有账目必须并入总部账目，同时门店 应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期 与总部对账 门店所有的资产、负债和损益，都归总部或地 区总部统一核算 门店的所有账目必须并入地区总部账目，同时门 店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期 与地区总部对账 门店所有的资产、负债和损益，都归地区总部统 一核算 总部 门店门店门店门店 地区总部 门店门店门店门店 地区总部地区总部 总部 门店门店门店门店 52 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 直营连锁企业的财务管理 管理 项项目 管理要点 货币资货币资 金管 理 各门店经营和改造所需资金，由总部或地区总部统一筹措，统一安排 各门店存入银行的款项，要及时通过银行结算转到总部或地区总部指定账户 总部和地区总部对门店可建立备用金制度，门店不得坐支销货款 总部或地区总部通过建立内部资金调剂中心，对门店实行统一开户、统一结算、统一管 理、统一调度 存货货管理总部和地区总部要对所经营的商品进行统一采购、统一配送、统一核算 总部对地区总部的商品配送，作为销售处理 总部或地区总部配送给各门店的商品，作为内部移库处理 不宜统一配送的商品，由门店到总部或地区总部指定的生产点取货，或在总部或地区总部 规定的渠道和价格浮动幅度内由门店用备用金直接采购后报账 总部或地区总部对门店实行售价金额核算，进价数量控制 门店每月对商品进行盘点，建立实物负责制度。总部或地区总部要核定商品损耗率，超 额损耗部分，由总部或地区总部从门店的工资或奖金总额中扣除 门店要根据销售情况和市场需求，及时提出调整商品结构的建议，对接近保质期的商品 经常清理，以便总部或地区总部及时调换 对低值易耗品等其他流动资产 的管理，明确总部和门店的管理权限，实行分级管理 53 2002 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved 成功经理人 直营连锁企业的财务管理（续） 管理 项项目 管理要点 固定资产资产管 理 各门店的固定资产由总部或地区总部按统一标准配置、折旧由总部或地区总部按统一提 取 总部或地区总部统一管理固定资产的采购、调拨、报废等事宜，门店无权处置 门店因管理不善造成的固定资产和低值易耗品丢失、毁损、提前报废等，其损失部分由 有关直接负责人赔偿，不足部分从该门店的工资或奖金总额中扣除。 成本费费用管 理 门店的费用由总部或地区总部规定细目范围及开支标准，不允许分店随意扩大和超标 总部、地区总部管理人员的工资按职责确定基本工资，奖金额度根据盈利情况具体确定 ，并按规定报有关部门审核批准 各门店单独核算内部经营成果，对主要经济指标实行量化管理 对门店人员，一般由总部或地区总部根据相关原则制定企业内部的工资分配方案 收入和利润润 管理 门店每日销售款必须存入总部或地区总部指定的银行，并直接向总部或地区总部报送销 售日报表、销售流水收款单等 门店无权决定折扣、折让，总部或地区总部对折扣、折让的商品品种、范围、时限和幅 度要严格规定，统一筹划 门店应根据库存商品的质量、时限等，及时向总部或地区总部提供实施商品折扣、折让 的意见 总部或地区总部根据内部经济责 任制的要求，对各门店的利润分别进行明细核算，并通 过配货数量、