海底捞案例分析报告.docx

海底捞案例分析报告海底捞案例分析报告关于海底捞案例的分析报告组长:高玉林材料收集:糜正裕、高玉林分析报告:刘诗莹、刘若蕾PPT制作:王磊、覃业兵SIX GOD2015/12/23一、 案例背景四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年3月20日，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型直营连锁企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。公司发展至今，已成为海内外瞩目的品牌企业。中央电视台二套财富故事会和商道曾两次对“海底捞”进行专题报道；湖南卫视、北京卫视、上海东方卫视、深圳卫视等电视媒体多次进行报道；美国、英国、日本、韩国、德国、西班牙等多国主流媒体亦有相关报道。二、 中国企业面临的危机中国的企业急于求成的引进西方先进的管理概念来改革，但思考方式和观念没有改革，结果收效甚微。 中国企业误把品牌文化当成了企业文化，似乎品牌有了多少年，企业文化就有了多少年，殊不知品牌最终会有一个衰落期直至退出整个市场。拿企业文化与品牌文化捆绑，想借品牌的优势宣传企业文化，并不利于企业文化的发展。 现在流行的质量管理、顾客服务、业务流程重组，但凡企业为了提高自己的竞争力和声誉，都会不惜余力的去搞。结果误把企业管理手段当成企业文化的沉淀因素。 而这一系列只导致了一个结果被边缘化的企业文化导致企业没有自己的思考模式，只有相似的运营方式。培养起了人才，却留不住人才。最终严重影响企业的发展。 很多中国企业，误把培训当作一种企业文化。就我组在市场上看的而言，培训学习对于部门主管来说是一种行政手段和技巧；对于技术人员来说是一种技术的革新。这些都只是应用技能，但根本的思想观念没有改进，学起来也没有什么效果。 现在企业里面部门主管喜欢事事都管并不鲜见。很多人不愿意放权，大事小事都是自己一人决策说了算。扼杀下属的思考自主性，使工作思考方式不能有创新的进步。毕竟，适合一个人的，未必适合一百个人。 而企业里千篇一律的思考模式，并不能给一个人实际的成长锻炼给予帮助。好的企业，有着自己的思维模式和发展方向，能够良好的调动起员工的积极性。是最适合自己的发展方式。同时与其他的企业不同，也是企业有效保留人才的有效手段之一。毕竟，习惯了一种思维模式后，想改变是很难的。 中国的企业就是这样陷入了僵局。资金有国家扶持，人才的思维模式却被限制死了。只能不断的引进西方的技术，进行制造和生产。这样环境下，中国的企业自然是硬朗不起来。中国的企业没有品牌，只能替人加工再加工。也不怪乎别人送给中国一顶“世界工厂”的帽子。 说到底，是思维意识没有转变的原因。三、 海底捞的优势（1）定位清晰化根据“属性定位点、利益定位点和价格定位点”分析框架，结合海底捞的实际情况可知，海底捞的主要属性定位点是优质服务，次要属性定位点为产品质量；利益定位点是愉快的享受美食，价格定位点是中等水平。海底捞的人均消费价格为50到70元左右，在火锅行业中属于中高价位，但就整个餐饮行业而言属于中等价位。为了照顾顾客的习惯和偏好，海底捞进行了进一步的顾客细分。由于全国各地饮食的差异，除了川味火锅特有的麻辣锅底外，海底捞还设计了番茄锅底、药膳锅底等不同口味的特色汤料。对于价格敏感型的顾客，通过3元畅饮饮料、半分点菜和免费水果等形式，降低客户对价格的敏感度；对于时间敏感型的顾客，推出电话和网络预约机制，大大节约了顾客的时间；对于特色服务追求型顾客，针对性的提供美甲、擦鞋等增值服务，提升顾客特别是女性顾客的关注度。对就餐环境要求较高的客顾客，海底捞店内设有就餐大厅和包间，满足客户的不同需求。消费水平和产品类型决定了海底捞的目标顾客为中等收入的大众客户。这一消费群体以大中城市居多，收入稳定且追求优良服务和品质，喜欢体验新鲜事物，拥有较广泛的人际交往圈。海底捞将火锅店的选址定在北京、上海、西安等一、二线大中城市，使区域定位与消费人群相符合。海底捞清晰的定位，使得公司能够有的放矢，运用服务与产品相结合营销组合模式，把握愉快享受美食的理念，有针对性的对客户需求进行配套设计，让海底捞与其他火锅店区分开来，找准定位人群，树立品牌影响力。（2） 管理人性化心理学研究表明，当人在用脑工作的同时如果也能用心工作，将使得效率更高，成效更好。海底捞的管理者充分利用了这一结论，实行人性化管理，从员工的衣食住行、教育培训、自主权力和激励与晋升政策等各个方面提高员工努力工作的热情。 庭式管理 海底捞通过为员工安排正规住宅，解决员工的子女的教育问题等举措，让员工免去了日常琐事和子女教育等的后顾之忧，能够将精力全身心的投入到工作中。 绝对自主权 海底捞推行信任平等的价值观，授予一线服务员极大权利。员工可以自行决定为顾客打折、换菜甚至免单。为了防止权利滥用，海底捞利用员工刷卡行使权利的方式进行科学管理。这样有原则的信任和权力的最大下放，使得员工成为公司的管理者，参与意识被全面调动了起来。 内部晋升制根据马斯洛的需求层次理论可知，当人的基本生理需求、安全需求和社会需求得到满足后，将追求尊重层次和自我实现层次上的需求。在海底捞，除了少数例如财务等技术性较强的部门是吸纳的外部人员外，海底捞几乎所有的管都是服务员出身。公正规范的内部晋升制度激励底层员工勤勉工作，不断提升自己的能力。而对于没有管理才能的员工，通过努力工作成为功勋员工，得到企业认可。（3）后台规范化海底捞的后台生产，管理严格且规范，与前厅人性化的管理形成鲜明对比。海底捞在北京、上海、西安和郑州四地建立配送中心，为各地的门店服务，并由麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司为中心提供规划、建设、管理咨询服务。配送中心每天的原料进货量及生产量，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务，降低了库存。专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，极力压缩门店的后厨面积，以实现产生营业额的摆台面积的最大化。除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，员工通过全自动化触摸屏机器的操作进行订单操作，保证工作简单且可操作强，员工能够拥有更多的精力为客户服务。海底捞将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。（4）服务高端化根据费斯克罗(Fisicaro)和兰斯(Lance)的显著维度光环效应可知，评价者受被评价者某个显著属性的影响，会使他对被评价者其他属性的评价产生偏差。海底捞的服务与其他营销要素交叉影响,部分地实现或提升其他利益同样可以用显著维度光环效应来解释。由于顾客对海底捞的服务印象非常好，使得顾客在满意中不知不觉提高了对于产品口味的评价；相同的机理，海底捞的优质服务也降低了消费者对于环境、价格和店址的挑剔度；再结合到海底捞的服务，使得顾客在环境舒适度、物有所值、便利性这几项得到的利益愈加放大，从而进一步促进了海底捞服务品质的实现。在任劳任怨的员工和高科技辅助的后台模式的双重保障下，海底捞动用高端的服务让企业显示出远超竞争对手的优势。四、 海底捞带给我们的启示（1）中高层领导充分了解基层员工的心声，对员工亟待解决的问题，拿出确实可行的方案，并切实实施。许诺员工的事情要及时付诸行动。（2）重新梳理员工绩效考核机制，做到以人为本，真正起到激励作用（3）重视和关爱员工，对员工一视同仁，给予公平公正的待遇 （4）建立健全监督管理机制，加大授权力度（5）建立一套合理的员工晋升通道，从不同角度上能让员工看到发展的空间及未来规划。并且注重对员工的技能培训（6）开展丰富有意义的团体活动，增加员工凝聚力及对企业文化的认同感*海底捞不成文的规定：提升制度，高层管理都必须是从服务员做起的，全部内部培养，不外招；如果没有培养到合适的店长，情愿不开分店，也要等有了合格的人才继续开分店。五、 中国企业应该怎么样向海底捞学习（1）宏观方向引导消费：首先是打造出自己的品牌，让用户之间进行口碑传播，这就形成了一个信任代理，相对来说用户更相信用户，用户更相信大家的评价。当新用户点击到我们的网站，发现了有自己感兴趣的内容，有自己满意的产品。如果这时候看到产品的介绍，看到用户消费的正面评价，那么自然有一个意识：这个产品好打造价值链分析模型：迈克尔波特提出的价值链分析法，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动包括企业内部物流、生产经营、外部物流、市场销售、服务。辅助活动涉及采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链一系列的战略环节上为企业创造的差异化竞争优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的各项环节上