强生收购大宝案例分析.docx

强生收购大宝 姓名：陈晨 学号：1120143243被并购方角度北京大宝化妆品有限公司（一）公司简介北京大宝化妆品有限公司成立于1999年，是由北京市三露厂股份制改造而成，目前占全国化妆品行业4%的市场份额，大宝被看作是民族化妆品品牌的一面旗帜；其化妆品从1985年诞生至今，已在全国建立了3000多个专柜，旗下“SOD蜜”、“日霜、晚霜”都是家喻户晓的明星产品。（二）经营困境大宝的经营困境主要集中于以下三个方面：（1）大宝品牌始终没能摆脱低端市场定位，进入跨国化妆品公司以及合资品牌为主体的中档护肤品市场，更无法撼动进口品牌一统天下的高档护肤品市场。（2）大宝优势市场只限于东北、华北、西北等少数北方地区，长江似乎成为大宝无法跨越的最大障碍。（3）大宝品牌市场占有率开始出现负增长，净利润的逐年下降，发展乏力。尽管大宝年销售额一直保持在8亿元左右，但与中国化妆品行业近20的发展速度是不相称的并购方角度美国强生公司（一）公司简介成立于1887年的美国强生公司是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一，业务遍布全球175个国家和地区。强生作为一家国际性大型企业，在全球57个国家建立了230多家分公司，拥有11万6千余名员工。旗下拥有强生婴儿、露得清、可伶可俐、娇爽、邦迪、达克宁、泰诺等众多知名品牌。（二）战略定位强生一直试图进入中国的二三线市场，虽然有婴儿系列和露得清品牌，但在化妆品方面相对外行，只拥有中档价位的露得清和可伶可俐。“可伶可俐”针对城市年轻一族，市场占有率虽然不错，但发展已趋于成熟；引进国内不久的露得清，针对年龄稍高一些的年轻女性，但目前还没有完全打开市场局面。（三）并购原因强生意图并购大宝的原因集中于以下三个方面：（1）出于战略上的考虑。因为此前强生一直试图进入中国的二三线市场，定位大众的大宝则在低端市场拥有良好口碑，是强生进入这一市场的理想路径。（2）可加长其个人护理品的链条。（3）大宝的销售网络也可能成为另外一个考虑因素。收购过程2006年8月强生出台拟购大宝计划，雅芳、上海日化等多家公司随后表明将参与竞购。为此大宝公司首次表态：并购并非卖厂。大宝并购案正式进入人们视野。2007年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让100股权包括8342%国有股和大宝职工持股会持有的1658%股份，挂牌价格23亿元。2007年3月26日，大宝挂牌截至。联合利华有意参与并购。3月27日，挂牌信息撤下，联合利华最终失利。2007年4月，在外界一片猜测声中，大宝表示暂不公布并购计划。但外界有消息称强生已就员工安置等其他具体问题与大宝达成初步协议。2007年6月，因价格问题，强生与大宝并购案出现分歧。联合利华进入争夺。随后又传出强生退出并购，宝洁公司欲接手此案的消息。2007年9月底，历时近半年的大宝并购案终于水落石出。强生达成与大宝公司的协议，静待商务部批审。2007年11月21日，商务部就强生收购大宝一案进行听证。资生堂、宝洁、联合利华及隆力奇等国内外知名化妆品品牌参加听证。2008年7月30日，历时两年的大宝并购案强生确认以23亿元收购大宝结束。并购后的影响（一）公司在人事上的变动未来大宝的团队将由三部分组成：强生派驻的高管和大宝的骨干员工，以及未来向社会公开招聘的人员。（二）销售和渠道的调整强生接手大宝后，变化比较大的是广告投入和品牌推广。大宝“SOD蜜”的电视广告频率增多了，其他系列产品也加大了宣传。而随着高层调整到位，下一步强生或将会拿研发生产以及销售团队和渠道的整合开刀。现在随着大宝的加入，大大加强了强生在中国的日化业务板块。之前，强生在收购大宝时表示，将保持大宝的独立性，大宝会像其他强生子公司在全球一样，成为一个独立的实体，进行独立的运作。（三）被边缘化的危险被收购之后的大宝尽管仍然推出新产品，然而新产品只是当前产品线的扩展