大客户的开发与管理思维转变.doc

世界上唯一不变的就是变化，大客户往往更“善变”，要求的东西也比普通客户要多。与大客户合作，关键是跟上大客户的步伐甚至领先于大客户。这就要求企业及销售人员要对大客户开发与管理进行思维转换与行为创新，关键在于实现以下“转变”：由“个人作业”转变为“团队作业”在很多情况下，销售员往往是企业与大客户合作的牵线者，并且会在客户拜访、谈判、维护等环节中发挥重要作用。只不过，这时销售员可能会有一个更好的称号大客户专员。尽管如此，销售员必须摆正自己的位置，不要把大客户开发与管理工作大包大揽。在大客户面前，没有个人英雄，只有英雄的团队。在很多情况下，销售员独立开发与管理大客户往往会面临很多困难，这时就需要坚强的组织后盾。这主要体现在两个方面：第一个方面是组织保障。基于大客户的重要性，企业往往要设置大客户经理，甚至设置专业的开发与管理部门大客户（发展）部。也正因为此，像宝洁、摩托罗拉、美标、DELL、联想、荣事达等企业的营销部门都设立有大客户部，以及大客户经理（KeyAccount）等岗位和职能，以更好地开发、管理与服务大客户。第二个方面是作业保障，即以团队化作业取代个人作业。对于不同大客户，在企业里的贡献与地位也不尽相同，诸如很多企业把大客户分为普通大客户与战略伙伴关系大客户，并针对不同类型的大客户，实施差异化的操作。针对普通大客户，由大客户经理直接具体负责，与客户方相关采购人员接洽。第二种是战略合作伙伴关系的大客户，往往需要“团队对团队”，甚至包括企业董事长、总经理在内的多部门联合作战，共同与大客户互动。在这种情况下，客户决策主体（DMU）则更趋团队化，企业也要以销售服务团队来予以应对。由“外置管理”转变为“内嵌管理”随着合作逐步深入，企业与大客户合作要逐步实现由松散到紧密、由边界化到无边界的转变。在这个过程中，组织边界变得模糊。企业与大客户合作已经进入了“渗透”与“融合”阶段，这就要求企业与大客户相互渗透、相互融合、相互参与。或者说，双方合作以“资源共享”向“渗透运营”转型的战略合作方向，共同合作搭建运营平台，深化战略合作。要知道，“融合促进发展,渗透创造价值”，这就是这种“混合双打”模式的优势所在。换言之，客户越重要，企业及销售人员就要与其走得越近，甚至“一家亲”，在共同的目标上不分你我。任何营销目标的实现都离不开组织保障，大客户开发与管理同样需要企业（生产厂商）把组织边界模糊化，打破与经销商固有的组织界限，开展跨边界合作，做到“你中有我，我中有你”，变“互分你我”为“不分你我”。这主要有两种情况：第一种是企业（生产厂商）后向嵌入，嵌入到大客户组织内部，或者说渠道价值链的关键环节上，来提升经销商的竞争优势与市场能力。第二种是大客户前向参与，参与到企业（生产厂商）的经营活动中来，在企业价值链的关键环节上增加企业竞争优势与市场能力。只有这样，才能实现企业（生产厂商）与客户在共同目标上的真正捆绑与良性互动，具体见图1。诸如宝洁公司，就安排了一个具有战略性的大宗业务管理小组与位于阿肯色州的沃尔玛总部的员工一起工作，宝洁与沃尔玛通过合作节约了约300亿美元的资金，而且使自己的毛利增加了11%。由“关系管理”转变为“价值管理”对于传统的“关系管理”，可以理解为个人关系、感情关系、利益关系，等等。但是，如今这种简单的“关系”已经“玩”不转大客户了。大客户管理的本质是价值管理，或者说对大客户的全程价值管理，即发现价值、创造价值、提供价值。全球著名的管理咨询公司科尔尼在2004年就采购卓越性做了一项调查评估，通过调查评估发现，采购的最大挑战在于从供应市场上获得价值，而非仅仅关注成本削减。同时，调查数据显示在1999年时，28%的管理供应组织设定了价值创造目标。而到了2004年时，坚持采取相同举措的供应管理组织则增加到66%。可见，大客户对于采购可谓“价值第一，价格第二”。对于大客户采购，完全是价值驱动，而不是价格驱动或个人关系驱动。可见，大客户采购由“客户关系管理”转变为“客户价值管理”符合市场的潮流。需要强调一点，这里的“关系管理”与“客户关系管理”（CRM）并不是一回事。前者是指以利益为交易达成与维系的手段，后者是指选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，以辨识、获取、保持和增加“可获利客户”。对于客户关系管理（CRM），包括客户选择、客户服务、客户维系、客户管理等诸多环节，其核心是客户的价值管理。从本质上来说，客户关系管理则是选择和管理有价值客户，即对有潜力或有价值的客户进行全程管理。不过，即便是现在，还有很多企