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浅析现代建筑工程项目管理 摘要： 随着我国经济的持续发展，建筑项目管理的严格及松懈，直接影响到工程进度及质量，造成成本增加。建筑施工企业的项目管理要不断改进,寻求切实可行的管理方法，才能提高项目管理水平，更好地实现项目管理目标。本文根据笔者多年的工作经验，对施工项目管理提出个人见解，以供同行作参考借鉴。 简历大全 关键词：建筑工程；项目管理 一工程项目管理的特点与重点 想要管理好一个工程项目，必须先认识工程项目的特点，再要抓住重点。 1.工程项目管理的特点 （1）项目管理是复杂的任务 建设工程项目时间跨度长、外界影响 因素多，受到投资、时间、质量等多种约束条件的严格限制，并且由多个阶段和部分有机组合而成，其中任何一个阶段或部分出问题，就会影响到整个项目目标的实现，增加项目管理的不确定因素。 项目管理需要各方面的人员临时组织成一个团队，要求全体人员能够综合运用包括专业技术、经济、法律等多种学科知识，步调一致地进行工作，随时解决工程实际中发生的问题。 （2）项目管理具有创造性 建设项目具有一次性的特点创造总是带有探索性的，会有较高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格地审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条件的变化和具有应变能力。因此，项目管理就是将前人总结的建设知识和经验，创造性地运用于工程管理实践。 思想汇报 2.工程项目管理的重点 工程项目管理的重点是“三控三管一协调”，具体就是:三控是指质量控制、成本控制、进度控制，是工程项目的三大中心目标；三管是指合同管理、信息管理、安全管理，是实现工程项目目标的必要手段；一协调是指做好与工程项目有关的相关方组织协调，是顺利进行工程项目的有力保障。 二、更新观念，建立适宜的管理机制 我国社会主义市场经济已运行多年，但很多观念还停留在计划经济年代，或多或少的还受计划经济的影响，随着市场竞争日趋激烈，国际化是大势所趋，因此工程项目管理要顺应发展，树立市场、竞争、效益观念。要建设一流的工程项目，必须按照市场经济体制，建立健全竞争、约束、激励和考核机制，努力造就一流的工程项目管理队伍。 （1）建立竞争机制 每一个工程项目的管理工作基本上都可以分为3个层次，即战略决策层、管理层、实施层，不论什么管理层次对管理工作起决定作用的都是人，要获得与之匹配的人才必须建立竞争机制，对所有的岗位实行竞争上岗，以岗定人。竞争必须要遵循“公开、公平、公正”的原则，不搞裙带关系、“暗箱操作”等，做到真正的优胜劣汰。通过竞争可以不断引进优秀人才，给工程项目管理增强新的活力，提高管理水平;通过竞争还可以转变观念转变工作作风，提高工作效率，激发管理人员不断进取的积极性，促使管理人员不断“充电”，提高竞争力，提高综合素质。 简历大全 （2）建立约束机制 人员的聘用只是解决了角色问题，怎么约束角色的行为就涉及职责问题，相对于一个组织机构可以建立相应的责任分配矩阵，从而做到各负其责。一个好的项目管理组织必须具备健全的规章制度，规章制度涵盖从项目一线到高层，涵盖质量、成本、进度、安全等各个方面，做到有章可循，制度管人，没有强有力的约束机制，项目管理将失去控制而难以为继。 （3）建立考核激励机制 没有激励机制的岗位将会出现消极怠工、疲劳效应，科学的激励机制对调动员工的工作积极性、提高员工的工作质量有重要的影响。激励机制的实现必须建立在考核机制的基础上，激励与考核往往相辅相成。考核激励机制的作用有:有利于加强成员的团队意识，时刻提醒团队成员要完成的任务，调动成员的积极性，提高成员工作效率，保证项目目标的实现等。对项目团队成员考核的主要有工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本4个方面。激励措施有员工培养、职位升迁、薪金酬劳、社会福利等。 三、转变经营思路，提高成本意识 效益是企业的生命，而建筑市场的竞争异常激烈，从大的央企到小的民企甚至于外国企业都参与其中，形成了僧多粥少的残酷局面。有的企业为了占有市场份额采取保本甚至低于成本价投标的策略，这就对成本管理提出了更高的要求。每一个工程项目都具有一次性、单一性的特点，工程管理是一个循序渐进而没有重复的过程，也就要求有与工程项目相适宜的成本管理，特别是周期长、投人耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，其代价是巨大的。 项目成本管理可以分为企业层和项目层，企业层是项目成本管理的决策和计划中心，项目层应是项目生产成本的控制中心，不管哪一层都应该树立以成本管理为核心的意识，要建立成本管理的责任体系和运行机制。成本管理应贯穿从投标到竣工结算的整个过程，做到事前预算、事中核算、边干边算，克服只管干、不管算的陋习，防止到最后出现不算不知道，一算吓一跳的现象。成本管理的方法包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核六大环节，在实际成本管理过程中要注意它们的相互联系和相互作用。重视标后预算工作，在成本管理过程中要以标后预算为尺度进行两两比较，一个是承包合同价与标后预算价的比较，另一个是标后预算价与实际成本价的比较。在成本管理过程中要注意资料的收集，为经营提供真实可靠的信息。 四、标准化管理 从我国加人ISO即国际标准化组织以来，最早进人工程领域的是ISO质量管理体系，现在比较新的是三标一体化，即质量管理体系、职业健康与安全管理体系、环境保护管理体系。由于三标一体化的理念比较新颖、适用，甚至成为某些工程项目招标的门槛，受到越来越多工程企业的重视，很多工程企业通过不断提高管理水平来获得三标一体化的认证。建立科学系统的标准化体系，有利于促进工程项目管理的标准化、规范化、精细化，促进规章制度更加完善，现场管理更加规范，人员技能更加精湛，管理水平进一步提高，这是实现工程质量、安全、进度、成本等目标的有力保障。工程项目标准化管理主要包括工地标准化 、管理标准化、施工标准化。 （1）工地标准化 工地标准化主要包括驻地和施工现场的标准化。按照要求建设施工、监理驻地和试验室及施工便道，改善生产生活环境，提高施工管理效率;按照标准化建设各类材料堆放场、加工场，混合料集中拌制，构件集中预制，充分发挥集约化施工优势，规范施工现场，保证工程质量;按照标准化要求设置安全标识、标牌及安全设施，以消除隐患，文明施工。 （2）管理标准化 加强从业人员管理和培训，提高从业人员管理水平，统一持证上岗。严格执行各类法律法规和强制性标准及技术规范等，建立健全各类管理制度。优化管理流程，在工程管理中查找薄弱环节，把技术标准、管理标准、作业标准落实到施工全过程，实现工程进度合理均衡，节能环保措施到位，档案资料收集齐全。 （3）施工标准化 按照各类规范及设计文件等要求，结合实际情况细化施工标准，严格工艺标准。规范质量检验与控制，强化各类验证试验和标准试验，确保工程各项指标达到规范要求。优化施工工艺，提高工程效率和实体工程质量。 五、后评价的重要性 工程项目的组织有很大的随意性和灵活性，组织形式多种多样，人员流动频繁，项目成功的经验和失败的原因很少有人去系统地总结，新项目犯老错误的弊端屡见不鲜，管理水平提高不快。近年来随着经济的发展、体制的改革，尤其是“问责制”的产生，后评价受到前所未有的重视。后评价的任务是:对项目全过程进行回顾和总结;对项目的效益和效果进行分析评价;对项目目标和持续性的评价;总结经验教训，提出对策建议。与工程项目管理有关的后评价内容包括开工准备的评价，合同执行的评价，采购工作的评价，资金使用的评价，对工程的成本、质量、进度的分析评价，顾客满意度的评价等，用结果与目标的对比法等分析判定项目的成功度。 简历大全 后评价的特点是独立性和反馈功能，评价必须从机构设置、人员组成、履行职责等方面保证其独立性，只有这样才能使评价的分析结论不带任何偏见，才能提高评价的可信度。通过对工程项目进行后评价，能起到评价项目效益、发现问题、总结经验教训、研究改进方案和提高工程项