绩效管理的通病.doc

“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。它是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平的信息，并作出相应指引来使组织的目标得以实现。” “绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。” 绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时的进行改进，方能有效地支持企业的整个运营。 确切的说，如果没有针对性的绩效改进，就谈不上什么有效地的绩效体系建设，谈不上所谓良好的绩效管理了。有效的绩效管理必须是既要考核结果也更要管理过程的。 目前，我们公司正在进行本年度的绩效考核，同时也在对整个2013年的绩效情况进行全面的总结。通过总结，发现2013年的绩效考核存在诸多问题，并且迫切需要在2014年进行改善。 很显然，员工绩效的好坏，并不是仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主观、客观因素的影响。也正因为如此，需要我们认真分析、仔细研究，抓住主要因素，具有针对性的进行改善，才能够让绩效管理工作更接“地气”。 我们现在正从技能、机会、激励、环境等四个方面入手，查找症结所在，为下一步的绩效体系改善做出明确导向。2014年我们将重点从以下几个方面率先做出改进与完善。 1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。 绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。 针对目前公司各部门“不给力”的状况，明年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。 同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。 2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。 绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。 下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订绩效指标设计流程部门绩效管理流程和员工绩效管理流程，制定绩效改进管理流程，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循环。 3、完善绩效管理系统，调整绩效计划内容。 一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起作用。 针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。 因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。 对于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。 4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划有效实施。 绩效管理的关键在于实施。之前的绩效管理中，我们对沟通、信息收集以及反馈、指导等方面做得可以说是很不好，基本上处于“例行公事”的状态。下一步我们将从以下三方面来重点整改与完善： （1）强化绩效沟通。要明确沟通原则，注重沟通过程，强调考核信息反馈； （2）注重信息收集。要优化信息收集方法，精炼信息内容，关注存在问题； （3）加大干预力度。要对绩效实施过程中的信息及时反馈、研究，给出建议，并进行指导与帮助，从而有助于绩效计划的顺利实现。 为确保绩效计划顺利有效的实施，我们将根据工作产出、绩效标准、实际表现等方面建立员工绩效表现追踪表，确保整个绩效管理过程的扎实有效。 5、科学调整绩效指标，确保考核内容精炼有效。 对于我们的绩效指标来说，存在的主要问题就是不能很好的契合实际，从而导致许多都是流于形式，形同虚设，无形中也就是成了大家认可的“摆设”。 明年我们将根据公司实际情况，在进行科学分析的基础上，针对“缺陷”，从如下两方面做起：首先，要在指标的类型上，针对不同部门、不同岗位对数量、质量、成本、时限等四个方面区别对待；其次，要强化对绩效评价指标的要求，将尽最大努力使制定的绩效指标满足SMART原则。 在考核内容上，我们主要在权重、考核频率的设定上存在明显的不足。那就是“一网打了满河的鱼”。导致考核内容不能有效地反应出实际状况。 下一步我们将根据工作绩效指标、工作能力指标和工作态度指标三个主要部分，认真分析研讨，并根据部门、职位以及考评目的、工作性质的不同，实行差异化对待，合理制定考评权重、考评周期。同时要尽量细化和行为化。 目前，我们在绩效管理中存在的最大问题是：比较重视财务指标和经济指标，比较重视当前能够快速见效的指标，而往往忽略了类似创新等长期指标。还有重要的一点就是：当初制定之时是根据公司战略来做了，而随着市场的变化，公司战略会不断修正，战略调整了，绩效管理工作却没有相应地进行修正，没有跟上公司发展变化的步伐，从而导致了严重脱节（我想，许多公司都会和我们一样，或多或少的存在这个问题吧）。 因此，下一步我们将在确定KPI时，注重战略导向，并确保各类关键绩效指标的平衡。要运用管理大师德鲁克的目标管理思想，注重任务绩效、周边绩效和管理绩效的有机协调，注重主要绩效指标与基础绩效指标的合理搭配，以确保工作目标的实现。 明年我们将在绩效管理以及确定KPI过程中，结合使用BSC方法来进行。另外，计划引入主基二元法，在有利于绩效改善的同时，更使绩效管理尽可能的“简约”化。 6、打破固有模式，针对性选择绩效考评方法。 2013年我们的绩效考评方法还都是沿用以前的“大通套”、“一揽子”工程，没有针对性的进行科学的选择，这也是导致目前考核“成效”比较差的主要原因。 鉴于此，2014年我们将本着最能体现公司目标和评估目的、正面引导、公正客观、节约成本、实用性强、易于执行等原则来科学研究确定考核方法。将针对不同的部门、职位，选择不同的方式方法。要把相对评价、绝对评价、描述等方法，恰当的运用到公司的绩效考核中，确保考评方法切实有效，真正能够有力支撑绩效考核工作。 7、健全绩效反馈机制，发挥绩效面谈真正作用。 绩效反馈是绩效管理的最后一个环节，也是最重要的部分。如果没有有效的绩效反馈面谈，就没有绩效过程的检讨，也就更谈不上绩效的改善，绩效管理的PDCA循环也就无从良好地运转。说的难听一点：整个绩效管理过程也就成了“败绩”。 在之前的分享里我已说过，因为我们是典型的家族企业，管理人员的自身素质水平相对较低，在这方面我们做的可以说是太“一般般”了。因此，这一环节也就成了我们的“切肤之痛”，2014迫切需要全面整改。 绩效反馈是一项对管理者沟通、激励、协调、倾听、说服、情绪控制等能力的综合考验，这些能力是一个优秀的管理者所必备的素质，是完成好绩效反馈工作的重要保障。我们将针对存在的不足，建立相应的制度，加强这方面的培训。 要从面谈前的准备开始，让主管人员、员工都明晰自身的责任，充分准确的做好每一次准备；要进一步明确绩效反馈面谈的原则；对面谈技巧进行强化训练。尤其要针对典型的面谈情况，譬如：优秀的下级、没有明显进步的下级、绩效差的下级、年龄大工龄长的下级等等，要通过实操演练、实战式培训，强化提高管理者面谈水平，确保绩效反馈面谈目的充分实现。 8、加大执行力度，确保考评结果应用落到实处。 绩效考评结果可以为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息，对企业的管理，尤其是人力资源管理，起着举足轻重的作用。因此，可以这样说：“绩效考评结果如果不能有效地服务于企业的管理活动，必将失去考评的意义和价值。” 在这方面，我们之前做的要用“差得远”来表述。因此，如何有效的运用绩效考评结果来干预公司的管理，提升公司绩效，并且不断改进，形成良性循环，是2014必须改善的关键环节。 从明年开始，我们将从绩效改善、职业管理、职位变动、培训发展、行为引导、奖酬分配等方面率先加强绩效考评结果应用不利的整改。要“伤筋动骨”、动真务实，让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处”。 同时，要根据员工工作绩效情况，帮助员工制定绩效改进计划个人发展规划，将绩效结果应用、绩效改进工作落到实处，最大程度的激发员工工作激情，刺激工作业绩提升，从而以绩效管理有力推动公司发展，实现员工与公司的和谐共赢。 总之，当今绝大多数企业都在实行绩效管理，进行绩效考核。只要一说起管理，就首先会说到绩效。尤其是那些年轻有为的管理者和所谓“很专业”的HR们更是滔滔不绝的拿绩效来说事说起绩效那可真是大有学问啊！到底“辑”的什么“效”？是“己” “急”“挤”，还是“疾”“棘”“迹”？是“忽悠”？是“成绩”？还是“败绩”？这确实应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。 实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直都处在探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是我们人力资源管理者们努力的方向！在绩效考核推动过程中，相信不少朋友都遇到过如话题中“工作忙、忘了” 等理由或原因，导致考核数据统计不及时、评价结果三催四请仍不见端倪的现象，此时，绩效委的执行主导者HR部门只能急得团团转，要么向上级领导投诉、要么自己上蹿下跳逐个催促，然而，为了对应这种局面，数据收集部门或人员极可能匆忙简单收集“大致、差不多”的数据，使考核结果不准确，给绩效管理委员会带来较大的复核负担。 通过以上现象和结果的简单描述，我们不难看出：导致此现象的恶性循环是绩效考核前期工作做得不够，前面欠下的债，在后面考核实施和推动过程而不得不来偿还，要较好解决此种现象，我认为可以从以下几个方面来着手：1、 完善员工手册或者绩效管理办法。 主要内容将“承担公司绩效管理相应职责的员工必须及时努力完成公司绩效管理委员会安排的各项工作，不得找任何借口或理由”写到员工手册或绩效管理办法中，对于不能及时完成的给予何等处理也应提出明确的意见（如“警告”，严重的“记过”等）。一是让相应人员明白从制度上讲自己是有此种责任的，让他们有一种如果找理由或推脱至少在制度上是说不过的；二是让他们清楚如果不能及时完成，公司是可以依据规定做出处理的，让他们感觉到头上这把“达摩克利斯剑”，时刻提醒他们应该做好此项工作。 以上是从制度上保证了完成绩效考核工作的纪律性和严肃性，不会因种种理由和借口而站住脚，如果没有这样的规定，处理某些极端违反现象是没有依据的。我们也是从中汲取了痛苦的教训，前不久才做了制度完善和修改的。2、 修改部门负责人等的岗位说明书。 在上周绩效考核话题讨论中，不少朋友提到绩效考核出问题不是出在公司高层，而是出在各部门负责人的中层人员，他们对绩效考核的认识和重视程度不够，往往找种种理由来搪塞，对此，我们是深有体会的，有必要对各级领导人员的岗位说明书进行修改。 主要应增加的内容是：部门负责人是本部门全体人员绩效考核的第一执行人，是公司绩效管理推行的主要推行人，若本部门任何人员不能及时完成绩效管理委员会安排的工作，部门负责人将承担第一责任。 无可否认，绩效考核是领导工程，领导不重视是不可能见成效的，所以说，绩效考核推行好不好，重点在中层干部，哪怕考核方案不完善也应当以“执行”为先，从实践中寻找改善的“方法”，那些以某些理由或借口不能及时统计考核数据或考核结果的，都应当追究领导责任。 他们的岗位说明书中有如此约定吗？我们是增加了的。3、 充分听取意见以制定进度计划表。 我们都知道，在产品质量控制方面有一个“APQP”的计划流程，我认为完成可以借鉴到绩效考核的推行计划中来，把绩效考核推行的动员、考核管理办法制定公布、指标提炼、目标设定、指标定义、指标权重、计分方法、数据收集、实施时间、提交时间、绩效反馈、结果运用、责任人等一一做表、详细列明。 由于绩效考核涉及的面十分广，对可能涉及的部门和干部、员工等都要逐一核实，充分听取一切合理的建议和意见，在得到绩效管理委员会的认可和批准下，尽量花较多的时间来完善绩效考核办法和各岗位的实施方案，不能留下明显的失误或漏洞。 最后，所有大计划、小计划、考核管理办法、考核方案等都必须经过考核人、被考核人、绩效考核相关工作人员、绩效管理委员会逐一签字认可，方可发布。 从时间跨度上来看，这个期间是很长的，可能三个月、六个月或者更长，里面有太多交流、沟通、争辩、妥协的过程，我认为，把时间花在这里是完全值得的，也是必须这样来管理时间，如果这里花的时间少了，后面一定会出现“推行受阻”的种种现象。4、 推行中大小问题都找部门负责人。 不管我们的考核管理办法和考核方案做得多么完善，在推行过程中都难免会出现这样那样的问题，不管什么问题，既然都已经这样制定了，没有实施就修改是绝对不行的，一定要按既定的办法和方案推行，所以，任何不按原计划推行的理由和借口都是站不住脚的。 特别是业务部门，平时以为自己为公司做了多大贡献，在很多工作面前表现出“高人一等”的优越感，在绩效考核推行上也喜欢找一些“工作忙、忙业务、谈客户、拉订单、跑市场，否则完不成销售任务、重要客户丢失你们HR部门要负责任啊”，遇到这些情况，大可不必紧张，更不要被他们那种气焰所吓到。要知道，他们的行为是违反公司制度和规定的，是他们没有按时完成工作任务，此时，不要给具体数据收集或统计的人员说太多，只说“知道了”。 然后将需要及时完成绩效考核相关工作与该部门负责人交流，绝大多数部门负责人都会按要求和计划去叮嘱相应人员完成工作，如果部门负责人不能意识到重要性或以势压人，当面没必要“针锋相对”或“据理力争”，但应立即完全将此种情况告之绩效管理委员会，要将此种不良现象纠正过来。抓住了部门负责人这根绩效考核推行的“稻草”，推行工作就会成功一大半。我时常给绩效考核推行专员说“问题要抓主要方面，人也要抓主要的人，做事情之前多思考一下，否则，事情难以成功”。5、 在绩效考核推行例会上认真检讨。 绩效考核推行是一个较长的过程，在固定的周例会、月例会或特殊会议上，做为绩效考核的主要推行部门，HR绩效专员对推行过程表现积极的部门和人员要提出中肯的表扬和感谢，同时，对存在的部门也要给予严肃的指出，并提出改善的意见，要征得绩效管理委员会同意情况下，做成会议纪要下发给各相关部门，并按此监督。 当然，如果能够在会前就达成某种一致意见，在会上只是通报和扩大知道面是最好的。同时，会议可以统一那些需要领导出面来决策的意见，既树立了领导的威信，更进一步统一大家的意见，特别是彻底纠正了坚持错误意见者。 这一点，我们是坚持得不错，只要“对事不对人”，而且注重语言语气，是不会出什么大问题的。6、 领导审批过程仍然需要时刻跟踪。 任何绩效考核结果都需要副总、总经理的审批，然而他们的工作是十分繁忙的，如果不注意跟踪，有可能十天八天都没有审批，他们极可能被其他紧急事情干扰或打乱了。所以，要时刻了解考核方案实施到什么程度，更要紧盯他们的秘书，要及时提醒领导审批。 这一点大家一定要引起重视，我们原来就出现过这种现象，找过去找过来，结果考核方案在领导桌子上压了十几天也没有审批。好多事情，耽搁和拖延都发生在领导身上，这是一个不争的事实，对不？7、 推行过程中切不可少了怀柔方法。 以上提出了不少从制度制定、领导重视、实施过程等环节上保证绩效考核推行及时性的方法，这是推行的根本保证，从推行力度上看，带有一定强制性，如果仅从以上层面或方法上去实施或推行绩效考核，不一定能够收到满意的结果。 在我们所在社会和企业环境中，有如此多的规章制度，凭心而论，又有哪一个制度是百分之百、不折不扣执行彻底的，俗话说“制度是*的，人是*的”，要靠人来执行制度，就存在“一定的灵活性”，这是大家都知道的道理，我们也屡见不鲜不按制度办事的例子。 所以，我认为，在主要采取制度、流程保证的基础上，绩效考核推行过程中也应当掺入“怀柔”的技巧和方法。（1）及时提供专业辅导和咨询。 绩效考核推行过程中，会涉及大量的表格、单据、流程等，HR绩效专员应当及时给予相关部门和人员进行讲解和辅导，耐心讲解相关内容，接受任何时候的咨询，只有这样，才能将问题减少到最低程度。（2）与各数据收集人员多交流。 如果将绩效考核各项工作细分下去，具体做细节工作的是各部门数据收集、汇总、统计人员，他们如果十分愿意主动配合、绩效考核业务工作非常熟练，绩效考核工作就有了及时完成的基础保障。 但是，他们在数据收集中存在什么问题，收集渠道畅通吗？数据准确及时吗？有的数据可能涉及多个部门等，他们平时工作的习惯、爱好，甚至业余时间是怎么安排的、都做什么事情等，都应当成为交流沟通的机会，要与他们打成一片，成为工作中的好伙伴、生活中的好朋友、事业中的好帮手。 通过与他们如此交心交友，绩效考核及时完成就有了最可靠最广大的群众基础。（3）勇于承认考核推行的不足。 在绩效考核推行过程中，各部门和所有员工都可以提出自己的意见和建议，一些切中要害和合理的建议，绩效管理委员会和HR绩效专员也要勇于接受，承认目前实施的绩效考核推行也有不足，需要大家的共同出主意、想办法，逐步完善。 承认不足并没有关系，也不会丢失威信和脸面，相反，更会受到大家的尊敬和赞许，这是实事求是、尊重客观规律的行为，只有这样，绩效考核才能越来越完善、越走越成功。 看来，绩效考核推行得好不好、各项工作完成及时与否，与制度本身完善与否、领导执行强与不强、制度与人性化管理等工作有关，只有这些工作准备充分、防患于未然，才可能迎来绩效考核顺利进行的曙光。如何收集统计考核数据不管是KPI考核指标还是非KPI考核指标，也不管是量化指标，还是描述性分等级评价指标，都免不了充分的数据收集，可以说，这是绩效考核真实、准确的根本源泉，如果存在不准确不真实，就会导致被考核者不信任绩效考核委员会，就会影响考核结果，甚至会出现不信任的放大效应，对今后的进一步考核都有很大负面影响，同时，不能提供对下一周期准确考核必要的数据，对整个考核体系都是有较大影响的，所以，考核数据的真实、准确显得十分重要。 在数据收集方面，我们公司既不是各部门自行统计，也不是绩效专员统计，也不是到了考核才收集，而是采用的由考核方案中确定的相应部门相应人员在平时工作中就着手收集、汇总、统计，到规定的时间就向相关部门和领导提供相应数据和表格，然后依次按流程进行数据传递和审核。下面具体分享下我们在考核数据收集的一些做法。1、 预先明确收集责任部门和人员。 在考核方案中，我们与各部门负责人、相关员工，共同明确了各考核指标数据收集的部门和岗位，对于岗位变动的，由该部门负责人提前确定数据新收集人员，并知会HR部门和被考核者，如果部门负责人失误而忘记，将受到相应处理。这项规定在公司绩效管理办法中有明确规定。2、 培训数据收集人员并接受咨询。 考核指标的定义、计分方法、权重、数据来源等，都是十分繁琐而细致的工作，没有较好的耐心和对数字敏感，是难以做好此项工作的，我们一般是选择那些沉得下去、做事细致、有较好耐心的老员工。 在考核方案交流、沟通、确定这个过程中，我们相关人员就基本了解了数据收集的过程，确定考核方案后，我们会多次组织各数据收集人员进行专门的数据收集培训，对其中的细节进行详细的解释，并接受任何问题的咨询，力求做到各数据收集人员无疑问。3、 规定数据收集人员平时多收集。 在公司绩效考核办法中，明确规定了数据收集人员不得临时收集，一定要注意平时数据的收集，并按照标准表格进行填写，这样，平时坚持每天做一点点，到时才可能避免急急忙忙临时收集一些数据来勉强完成任务。而且绩效委会组织对数据收集人员的工作进行抽查。4、 每周三下午进行数据收集交流。 尽管对数据收集人员进行了多次培训和咨询，但是，在实际的数据收集过程中，难免出现这样那样的疑问或难题，比如：交流障碍、配合不畅、数据收集难、表格填写等。对此，我们在每周三下午举行各数据人员的交流会，邀请公司领导和HR部门负责人参加，对其中问题进行解答，不能会上答复的，会后周四内一定回复。哪怕涉及考核方案问题，都可以提出来，但最终以绩效委的答复为准，各方都必须立即接受和实施。5、 对数据收集人员业绩进行肯定。 虽然考核数据收集纳入了相关人员的职责范围，但对其表现较好，保证了数据真实准确的人员，在一个考核周期结束后，绩效委将根据各数据收集人员的表现，按照规定提出表扬和处理建议，经公示无异议后实施。既有物质的奖惩，也有精神方面的，比如：表现好的可有300500元每月的补贴及颁发“诚实员工奖状”。目前的奖惩措施起到了促进大家积极的作用。6、 数据收集表现将纳入升降考核。各数据收集人员的表现形成书面材料后，将存入个人人事档案中，在个人职务、薪资升降时作为参考，同时，也是各部门负责人业绩的组织部分。我认为，将此工作进行责、权、利的规定是十分必要的，经过几个考核周期的运行，目前已经较为完善。7、 二点提醒。 数据收集是考核之中的重要环节，其真实准确性将直接影响本次考核结果，对今后考核工作的推进也有相当重要影响，在此，提醒以下二点。（1） 树立尊重事实的理念。这需要各级领导树立“尊重事实”的理念，以保证考核数据的真实准确，哪怕有的数据实在不理想，但也是工作的本来反映，也应当真实呈现，不能胡编乱造。真实的数据能够反映公司某些工作的本来面目，如果存在什么问题，也方便领导及时发现，从而找到解决办法。如果公司里没有树立“忠诚、诚信”的理念，那各项工作的可信度是可以想象的。（2） 严厉处理作假的行为。 在数据收集过程中，可能会出现因某种原因而作假的情况，比如：数据收集难度上想走捷径、怕同事考核成绩不好而人为改写数据、将明显不属于统计范围内的数据也计算进来以增加得分。类似情况，公司规定，将作严肃处理，根据情节轻重，将受到警告、记过、解除劳动合同等处分。在历年考核中，都有零星此类违纪行为受到处分的，公司也是坚持：发现一起处理一起，绝不枯息牵就。 数据收集的真实准确，既是保证绩效考核公平的基础，也是公司、各部门、员工的业绩体现，如果不能及时汇总或做假，都将影响考核的及时，不能给公司下一步经营管理提供支撑，所以，数据真实准确和及时是必须要保证的。如何处理实施过程中的考核投诉？我们学习真理这个哲学词语就知道：任何工作都不可能做到“人人满意”，工作本身也不可能做到“滴水不漏”、“尽善尽美”、“适用于任何时候任何人员”。绩效管理和考核工作也是一样，考核方案和实施过程有诸多令人不满意的地方实属正常，问题不可怕，关键看我们如何妥善处理，如何变问题为动力、变投诉为机遇，如果处理得当，完成可以借机完善方案和流程，使绩效考核再上一个台阶。 在绩效考核实施过程中，我们遇到过对考核数据收集有疑问、存在打击报复、对考核方案提出意见、对结果运用有异议、被考核人员参与过少、直接上司考核权重过大、应设置考核意见箱等，随着考核的年年推行，还会遇到其他投诉，现将相关处理意见分享如下：1、 数据收集。 特别是被考核者认为其数据收集者收集的数据有以下疑问：时间段、未严格按指标定义、未剔除重复计算数据、数据统计出错等。 针对这些问题，我们首先是坚持“立即处理的原则”，让疑问提出者、数据收集者、HR绩效专员、绩效委成员以及相关部门人员，立即进行小范围会议进行研讨，讲事实、说数据，如有失误，立即纠正，如有不明白或理解不正确时，立即重新进行数据收集和统计，如果是提疑问者本身理解不正确，也需要给予正确解释和耐心说服。 由于我们采取了“立即处理”原则，让这些疑问得到了立即解决，让各方都比较满意。当然，这样的方式必然会一直坚持下去，只有尊重事实，采取实事求是的态度，才能得到大家的理解和支持。2、 打击报复。 有员工会投诉：有领导对他故意评分较低，可能因为自己平时关系不是太亲近，或者有个别时候顶撞了领导等，希望得到公平对待。但也有少数员工投诉部门之间因平时沟通交流不畅而出现评分不公平现象。 这个时候，我们就会不动声色的对此问题进行调查，一是该员工平时工作表现如何？周边员工如何说道？二是部门领导评价的意见怎样？依据是否充分？如果评价证据充分，就要对该员工给予耐心讲解，如果投诉事实成立，属于领导打击报复，就需要给予领导一定劝导，必要时请上级领导出面，至少要让其认识到“公平公正”在绩效考核中的重要性，作为领导更要模范遵守。 不管哪种打击报复投诉，我们都会认真对待，一定想办法还原事实的本来面目，给予当事人公平公正对待，绝不给打击报复、小团队现象有生存机会，在公司里树起绩效考核“正能量”的威风。3、 方案意见。 这主要表现在有一定利益关联性的部门或同部门员工之间的意见，他们认为：别人的考核指标设置不合理、计分方法有问题、考核目标应当提高等。不难看出，其目的就是想通过更严格的考核，让对方的考核得分更低，希望自己超过他们。 这种攀比心理可以理解，有追求向上和好的工作成绩的想法也是值得表扬，只是他们的想法不一定切合公司的要求，这需要进行客观分析。这时，我们就会组织当初设置这些方案的人员，解释设置理由、事实依据、公司实情等，说明设置这些方案是十分正确的。如果投诉者能够提出十分充分的理由和依据，经过绩效委的讨论后也可以修改方案，但这需要慎重。4、 结果运用。 根据绩效考核办法，绩效结果一般会涉及到薪资变化、职位升降等，但公司都是按各部门严格的百分比例进行规定，就可以导致某些优秀者最后不得不被领导规劝，享受不了某些升职加薪的待遇，或者某些业绩较差者不会受到降级降等的处理。对此，有不少员工提出过置疑，至少说明绩效委对考核管理办法和方案是没有信心的，希望不实施严格百分比法。 能够提出如此投诉的员工，说明是动了脑筋的，是值得表扬的。这时，如果不实行百分比例法，势必带来公司人力成本或某些职位空缺或超员的情况，这确系是我们对绩效管理和考核后果估计不足带来的，目前不得已而为之。 对类似投诉，最好的办法还是真诚说明目前根据公司实际情况、绩效推行的程度和水平，暂时只能实行这种百分比例分派法，会存在一定的不合理或不公平，希望大家理解，在今后的绩效考核中再给予适当平衡，说到这个程度，再不理解的投诉者就是“找麻烦的人”了，相信大家对付他们都会有一套成熟的做法。5、 参与过少。 这类投诉就是说：被考核者参与到考核过程不多，对许多情况并不是太了解和熟悉，对某些过程就会存在疑问。 对此，我们是让其说出具体疑问在哪里？然后采用追踪法找到问题的根源，到底是哪里不明白？然后让处理这个问题的员工给予讲解，一般情况下都能理解；如果希望今后参与进来，共同研讨一下参与方式，如果几方都认可，也可以按建议实施。 其实，我们是十分赞同员工多提此类投诉的，因为只有员工积极参与到考核中来，我们的考核才算是成功了，相反，如果都不想参与，那问题才大了，对不？6、 设意见箱。 此类投诉是说：考核涉及的内容比较多，有时不方便当面讲，可以设置投诉邮箱或信箱等，可以收集到较丰富的投诉内容。 这个意见经过绩效委讨论后，第二天就设置和信箱和邮箱。一段时间内，收到十分丰富的信息，其中有较好的建议和意见，也有吐露心中郁闷的，也有凭个人想象认为的，也有切中要害投诉的。 总之，这个投诉或意见非常好，我们立即采用，只是在面对收集到的这些邮箱或信件时，需要花较多的时间和精力去核实和处理，我认为这是值得的，只要是员工关心的事就是大事，只要员工关心的事，公司就要永远做下去。7、 提醒二点。 绩效考核有员工投诉是好事，千万不要当成是坏事，更不要想到是员工在挑刺，它是员工血亮的双眼激励我们前进的驱动器，有了它，绩效考核这艘大船将更快到达理想的彼岸。为妥善处理好员工对绩效考核的投诉，我认为，需要再提醒二点：（1）制度规范。 在绩效管理和考核管理办法中，一定要规定：“员工有投诉的权利，绩效委有调查、核实和处理的责任”、“任何有失妥当的行为和措施都将得到及时的纠正和处理，公司对投诉者采取强有力的保密措施，对一切打击报复行为进行严肃处理”。有了制度作保障，员工才有底气提出自己的意见和投诉。如果没有书面规定，只是口头承诺，员工是不会把绩效考核当回事的，也不会认为“承诺”是真的。（2）冷静对待。 员工的投诉有善意、有恶意中伤，有事实依据、有无中生有，这需要我们客观分析、冷静对待、去伪存真，分别处理，切不可大惊小怪。对提出中肯意见和投诉的，要及时表彰，对无事实依据的投诉可个别口头答复，并给予“提意见和投诉技巧小解释”。 对绩效考核的投诉远远不只以上这些内容，而且会随着时间的推移出现新的内容，这是不以我们的想法为转移的，这是从不同员工、不同思考角度来体现的，势必出现“远近高低各不同”的百花齐放现象，这是我们喜欢看到的，只要冷静对待、理智处理，就没有什么害怕。如何实施年终360度考核？原来我们年终也经常采用360度考核，被考核者对自己进行评分，然后分别取直接上级1人、同级人员3人、下属3人、客户（也可为下道工序3人）进行评分，权重分别为4、2、2、2，然后得出被考核者年终综合得分，结合本年度在职天数及本人月薪，与年终奖、职位升降、明天工资异动等提出意见，最终由绩效管理委员会及公司领导共同审批决定，但这种方式，的确容易造成“你好我好大家好”而流于考核形式。所以，我们现在已经没有使用360度考核，年终考核也是平时KPI考核情况的汇总。 但年终360度考核也有其独有作用，特别是平时考核参与度不多的平级、下属，甚至客户，通过年终考核的参与，不但了解其他岗位的考核，而且熟悉了考核流程，对今后类似考核的深入推进是有帮助的；另外，如果公司绩效考核推行本来不太成熟或推行时间不长，使用360度考核是可行的，可以让员工熟悉什么是绩效考核，为今后过渡到MBO、KPI等绩效考核打下较好的基础。 下面分享一下我们曾经的年终360度考核的做法。1、 制订年终360度考核办法。 公司成立年终360度绩效委员会，HR部门为执行主要部门，根据领导及多次会议精神，HR部门可形成考核办法初稿，包括：目的意义、各部门和员工职责、考核流程、考核完成时间、方案制订、考核实施、考核反馈、投诉处理、结果审批和运用等，经过绩效委员会讨论，形成一致意见后，经公司领导审批后公布和实施。 考核办法是考核实施的行动指南，必须经过多次协商和会议后才能确定下来，而且必须考虑好与公司平时考核管理办法的配合默契，不能相互矛盾，办法一旦实施后，中途不能轻易更改，至少需等到次年再修改，所以，考核办法是严肃的、严谨的。2、 设计年终360度各考核方案。 考核方案涉及考核指标、目标、定义、评价方法、权重、评分部门或人员、综合得分等内容，按照不同职位，我们经过反复讨论、听取各方有用意见后，形成3套考核方案，并审批后实施，现简要说明如下：（1） 中高层管理人员。 包括岗位述职、考核方案（各占40%）、总经理评价（占20%）。 岗位述职需要用PPT格式对全年个人的工作得失进行评价，对明年工作进行计划，由直接上级和各部门负责人对述职情况进行内容全面性、重点非重点分清情况、表述清楚情况、业绩完成情况、综合满意程度（分别设ABCDE五档）进行打分，直接上级权重60，其他40。 考核方案从德、能、勤、绩四个方面t若干小项，各设ABCDE四档，由直接上级1人、平级3人、下属3人、客户或下道工作人员3人进行评价，取10人的算术平均数为该项得分。 以上得分，分别权重后，由总经理根据对该管理人员的综合情况进行评价，也包括德能勤绩，权重20。这样，三者的合计便是最终评分。 （2） 普通管理人员。 包括考核方案（占70%）、副总经理评价（占30%）。 考核方案与中高层的一样，然后，分管副总经理进行德能勤绩评价，权重后，二者的合计就是最终得分。（3） 其他普通员工。 主要涉及所有操作类普工（非职能管理人员），包括考核方案（65%）、部门负责人评价（占35%）。 考核方案仍与中高层的一样，然后，部门负责人进行德能勤绩评价，权重后，二者的合计就是其最终得分。3、360考核通知与培训组织。 考核办法与方案确定后，绩效委员会及时将考核实施管理办法、方案等及时通知全体员工，并组织各部门负责人培训，然后各部门负责人组织本部门人员学习和培训，务必让全体员工清楚考核办法、流程、方案等所有与自己相关的考核内容。 对培训中各种疑问进行解释、回答和咨询，不能及时回答的，事后经请示后须于次日内回答当事人。但不会同意要求更改考核办法和方案的疑问。4、 考核实施。 这是年终360度考核的最核心部分，涉及所有部门和全体员工，运用的人力、时间都比较大，所以一定要精心、细心、耐心组织好。 （1） 时间要求：实施的时间从当年12月20日至次年1月10日完成，HR部门组织中高层管理人员的评价工作，列出评价计划；各部门根据各自人员数量等列出实施计划，并抄送绩效委一份，以保证按期完成。（2） 组织评价：各部门相关工作人员统一到绩效委处领取评价表格，并按实施计划进行考核评价，绩效委相关人员对各部门评价工作进行指导、建议和监督检查。（3） 汇总评价：绩效委工作人员汇总全体人员的年终360考核情况，按部门按分数由高到低做成汇总表格。（4） 公示公告：汇总情况需进行3天公示，接受员工的监督，处理、回复员工的意见；妥善处理后，再将公司全体员工年终360度的评价得分情况进行正式公告。5、 结果运用建议。 公告后，绩效委将与公司领导、部门负责人、当事员工等，根据公司的规划、部门职责、员工意愿等实际情况，讨论研究员工薪资福利、职位的升降建议方案，以保障公司人力资源、成本控制、方针目标的充分实现为根本保证，并经绩效委和公司领导反复研讨，形成最终建议稿。6、 结果运用的审批。 绩效委将结果运用最终建议稿送公司各级领导进行审核、批准，将批准后的文件进行公布，对相关意见和疑问进行解释和回复，然后组织实施和落实。7、 年终360度考核建议。 年终360度考核是比较适合绩效考核初步推行期，或平时实行其他考核方式而年终使用该考核办法以达到相互补充和完善的效果。为做好年终此考核，特提醒以下二点：（1）细化评价细则。特别针对述职和德能勤绩评价ABCDE的描述，要求全面细致、表达准确、易于理解，而且各评价等级区别明显，越详细越好，忌使用不置可否的语言，要么肯定要么否定，要么表扬要么处罚，必须清楚明白表达，否则不方便评价。（2）解释劝导为主。虽然360度考核易于操作，参与面十分广，但对考核方案、评价细则、结果运用等考核实施仍然会有不少员工的疑问，甚至投诉等，面对这些，绩效委和相关人员一定要耐心解释，以劝导为主，切不可以势压人、以权压人，还要注意讲话的语气，将所有疑问和投诉都一一化解，以维护考核方法的权威性；如有好的建议和意见，可暂时收集起来，在下次绩效考核周期时采用。 360度考核虽有其全面和易于操作的优点，但评价深度、广度不够，量化指标较少，容易流于形式等缺点仍不能避免，建议平时仍以MBO、KPI等方式为主，如认为年终时需要再强化或加强领导干部的影响，可以引入360度考核，与其他考核方式形成相互取长补短的作用。实操应用绩效考核实施诊断与改善题目的第一句说得很对：完善的方案如果不能很好实施，也无法取得理想效果；相反，很简单看似不完善的方案如果能够得到很好执行，一定能取得满意的结果。绩效考核也是一样，前期花费很多时间和精力在考核管理办法、方案、培训宣传等计划与制定，如果在考核实施中不能很好贯彻执行，也会让考核方案大打折扣，无法取得让我们满意的结果。此所谓：执行力才是真正的第一生产力。在绩效考核实施方面，我们单位也存在一些问题，下面逐一分享。1、 部分人员未进行考核。 这种情况主要出现在转岗、长休、调岗、个别特殊岗位等员工。公司规定，转正后员工都将纳入绩效考核范围。但有的员工休假达到1周、月中调岗或转岗、一些与公司领导或部门负责人关系特殊的人员，经过某些领导“打招呼”的方式，认为“情况特殊，需例外处理”，上级领导就同意某月可以不纳入考核，按照平常月份的待遇给予发放工资或奖金，这让其他正常考核的员工心生不满、认为不公。 我认为，这些看似“特殊”的情况仍然可以进行考核，比如：转岗的，按转前、转后不同岗位分别进行考核，只是略为麻烦一点，取二者平均分即为该次考核得分；休假过长人员，仍然取在岗时期的表现进行考核，这样才能服众。2、 实施过程调整考核目标。 在考核实施过程中，个别被考核者拿出一些特殊极端的例子，找到某上级领导，认为某指标设置不合理，考核起来容易得较低分数，希望调整一下，有的领导由于工作忙，没有时间对该指标一一核实，无法细听HR部门或当初设定时的考虑和想法，加之该被考核者属于公司主要部门核心员工，领导就容易偏听这些意见，下指令中途更改“考核目标”（比如：原来定好每月利润100万，实施中调整为80万）。如此中途变法，会让知情者不服，一句话：早知如此，当初干什么去了？为什么不在目标制定时提出来？ 以上情况，多数是那些骨干员工，想在关键时刻体现自己的“存在价值”，因为公司暂时离不开他们，即使知道事实真相，公司也会让步的。所以，面对此种情况，有时还不得不屈从啊。 我认为，要解决此不足，可以在方案制定时，专门为骨干、核心员工准备一份小单据，上面可写“我已经与公司就绩效考核各项内容达成充分一致，在本年度考核期内，即使出现其他意外情况，本人也绝不以此为借口要求调整或修改考核各项内容”，然后相互签名确认。实在不愿意签名，也可以将此种情况告知清楚，并让上级领导明白，以便今后翻帐时占“嘴巴”的上风。3、 被考核者对过程参与不积极。 不少被考核者对考核得分签名时，只关注最终得分，如果达到期望值，看也不看就签字了，如果比期望值低，就细看哪项得分低了，与评分者就该项考核来纠结不曾考虑清楚的细节问题。这种只关注结果，不重视考核过程（特别是工作业绩的取得过程）是让人哭笑不得的。 对待此类现象，除非是考核过程计分错误，否则，我们会坚持原则，给予耐心解释，并规劝其重视工作业绩的过程，否则，只关注结果，意义也不大，这需要与被考核者上级一起对其做工作，以扭转不正确的认识。4、 数据收集人员积极性不高。 此类表现主要是：数据收集人员认为工作繁琐、而且会得罪人、可公司给予的回报却不好。目前而言，公司对其数据收集不准确、不及时会有相应处罚措施的，也纳入其工作职责范围内，但对该工作做得出色的也会给予精神表扬，对特别突出的才给予300500元奖励，他们认为不足以“心动”。 我认为，在原来认可和表彰的基础上，公司可以另外考虑评选半年度、年度优秀数据收集人员奖，获选者可下年度每月增加300500元(数据可以根据情况变化）的额外津贴；另外，在职位晋升上也会有优先权。5、 个别考核数据收集准确度较差。 此类数据主要是客户提供的数据、国外传来的数据、供应商提供的数据等，因为绩效委难以核实，有作假的成分（比如：客户满意度调查，有时从填表的字迹上看极可能是临时填写，甚至是一个人的笔迹，但苦于没有证据，只好采用）。这或多或少影响了考核的准确、公平、公正。 我认为，针对这类