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浅析加强国有资本投资运营公司财务管控 摘要：国有资本投资运营公司是国有资本管理体制改革的基础和中心枢纽，而财务管控则是加快其科学发展的重点和难点。在新经济环境中，国有资本投资运营公司的财务管控变得更为复杂、困难，也面临许多新的挑战，笔者认为可以从准确财务管控功能定位、明确管控模式以及全面建立管控体系三个维度出发来全方位加强财务管控。 下载 关键词：国有资本运营公司；财务管控 中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）019-000-02 国有资本投资运营公司是顺应本轮国企改革而成立的国有资本市场化专业运作平台，是国有资本管理体制改革的基础和中心枢纽，它的主要业务是资产经营和管理，聚焦于资本投资和财务管理。作为政府和市场之间的“界面”和“隔离带”，国有资本投资运营公司有利于进一步实现国有企业的政企分开，体现了政府管理国企方式由“管资产”向“管资本”的转变，决定了整个国企改革的框架。 自成立伊始，国有资本投资运营公司就体现出资产规模聚集化、经营业务多元化、经营范围跨地区化的趋势，在功能定位、业务边界、运作方式都有别于其他传统企业。特别是随着集团内成员企业的逐渐增加，这种基于多种组织形式和多层次委托代理产权关系构成的现代企业集团在股权关系和管控模式上都更为复杂，也使得财务管控较其他企业有着更显著的差别，给财务管控带来了新的挑战。因此在新经济环境中， 如何加强财务管控是科学发展国有资本投资运营公司的一大重点和难点。 一、明确财务管控的功能定位与战略调整 财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一，尤其对于国有资本投资运营公司来讲，更是有着非常重要的意义和作用。它贯穿于企业经营管理的各个环节、各个方面和全部过程，它不是简单的会计核算，而是管理出效益的重要途径，是实现企业整体目标的重要保障。 国有资本投资运营公司本质上是市场化主体，受政府委托以市场化方式运营国有资本。它的历史使命其中重要一条就是推进重点改革，探索依靠市场化运作而非行政化推进企业改革的道路。国有资本投资运营公司要服务于国家战略目标，按照功能、市场及目标确定发展战略。结合其独特的功能定位，国有资本投资运营公司财务管控的战略目标可以设定为：紧紧围绕以管资本为主的国有经济管理体制来统筹资源，谋求国有资本的合理配置与有效使用，提高资本运营效率，实现国有资本保值增值和企业价值最大化。根据财务活动内容的划分，可将财务战略进一步细分为融资战略、投资战略、收益分配战略等，并根据公司在不同发展阶段的经营风险和财务特征的变化进行及时调整。 二、明确国有资本投资运营公司财务管控模式 国有资本投资运营公司与各投资企业形成的是以产权为纽带、以产权管理为核心的新型母子公司关系和参股公司关系。根据持股比例不同该关系也有所区别，有的是集中控股，会直接参与其经营管理和重大决策，有的是仅是分散持股，作为财务投资者进行股权管理和运作。因此要提升财务管控效果，应根据各投资企业的性质及其定位，按照集权与分权相结合和原则建立与公司战略相匹配的财务管控模式。 但无论是采取集权还是分权的财务管控模式，国有资本投资运营公司应以市值管理为重点，遵守商业规则实行市场化管理，充分实现被投资企业的自主经营权，实现“管资产”向“管资本”的转变。国有资本投资运营公司要发挥投资管理和资本运作的专业能力，积极推动被投资企业的股权多元化改革，使其形成股东相互制衡的股权结构，同时要推动有条件的企业更多的实现资本化市场化运作，提高国有资本的证券化水平。具体而言可以从以下三个方面来重点把握：一是管回报，以追求增值保值和资本的逐利性为首要目标；二是管配置，提高资本的配置效率，使资本的配置更为合理，更多地配置在管理国计民生的重要领域；三是管股权，国有资本投资运营公司要依照公司法及相关规定来行使相应的股东权利，做到既不缺位也不越位，让被投资企业充分享有自主的法人财产所有权与经营权。 三、构建国有资本投资运营公司财务管控体系 国有资本投资运营公司的主要职能是股权管理和运营，并不直接运营和管理某个具体产业。对参股比例较小的投资企业，因其持有的股份相对分散，国有资本投资运营公司可以学习新加坡淡马锡痛死，主要通过合理的投资组合来实现收益目标，在财务管控方面更多的是强调如何以产权为纽带体现股东权利，管理和实现资本收益；而对控股的投资企业，国有资本投资运营公司则可以从以下六个方面全方位构建财务管控体系，实现集团产业管理财务化。 （一）完善财务内部控制制度 财务管控目标的实现必须通过管控手段和管控思路制度化来实现。建立健全内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是规范财务行为的准绳。集团公司应制定在整个集团统一推动执行的制度框架，以充分发挥其财务调控功能，各子公司则可根据业务开展特点，制定符合各自经营特点和自身发展的制度体系，报集团公司审批备案后执行。 （二）建立合理的绩效考核体系 集团公司应结合子公司的所处行业、周期以及一定经营期间所能达到的业绩， 以能激励子公司经营的积极性与创造性为原则，合理确定子公司的资产回报率、利润指标等，建立一套比较全面的财务指标评价体系。集团公司应开展定期业绩考核和分析，对业绩好的企业和经营者进行奖励，业绩差的要帮助他们分析原因，提出对策。 （三）强化资金运营管理 集团资金的集中管理可以实现资金的整合效益和优化，通过建立财务中心和内部资金管理中心，对集团控股成员实行统一核算和集中融资的资金管理模式，不仅能发挥集团资金的规模化优势、降低资金成本、促进产业资本和金融资本的融合，又能及时调剂余缺，提高资金的利用率和收益率。 （四）推进全面预算管理 它是进行全面财务管控的有效手段之一，它将集团公司的各项经营活动都纳入到预算管理体系中，形成覆盖整个集团公司的生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系，形成预算“制定-下达-执行-评估”的经营预算管理理念。通过充分发挥预算的预测、控制作用，可对子公司的经营业绩进行预先设定作为考核依据。 （五）建立财务审计监察保障体系 通过严格审计监督制度，能够及时发现子公司在财务和生产经营中存在的问题，第一时间提出管理建议。集团公司可开展各项定期、不定期的监督审计检查，促进企业经营管理水平不断提高，经济效益持续增长。 （六）推进财务信息化建设 为及时全面掌握各子公司的动态经营情况，集团公司应建立健全财务管理信息系统，做好财务风险监测与预警。按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，及时察觉是否有接近临界值的警示，及时提出建议和措施。 总而言之，国有资本投资运营公司的财务管控是个系统工程，更是个动态的过程，它必须结合企业集团的实际情况，通过不断提升管控水平，最终实现整个企业集团的风险最小化以及企业价值的最大化。 参考文献： 胡适才.企业集团财务控制M.暨南大学出版社，2004. 芦建华.浅谈集团公司财务管控J.企业研究，2012（05）. 袁东明.国有资本投资运