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浅析神龙公司基于生命周期理念的车型收益管理模式 【摘要】收益管理是一种谋求收入最大化的经营管理技术，它将科学的预测技术和计算机技术完美结合，形成一套科学系统的管理方法，以实现企业利润最大化。笔者从管理实践出发，分析了基于生命周期理念的车型收益管理模式的应用背景、主要内容及其借鉴意义，试从考核评价体系、成本管理机制、信息系统平台等三个方面对该模式的特点重点阐述。 下载 【关键词】生命周期 收益管理 目标成本 一、车型收益管理模式的应用背景 神龙汽车有限公司是一家中法合资汽车制造企业。从公司成立至今，公司陆续引入了许多新车型。但通过与投放后的实际效果进行对比分析后发现，部分车型的实际收益与项目阶段的预期收益存在较大差距，并没有实现其车型收益最大化的既定目标。问题主要表现在： 第一，收益预测使用的边界条件与投产后的实际市场情况存在偏差。销量、售价、车型配置等边界条件是经济分析的重要基础，分析的结果是否准确会对项目立项与否产生决定性的影响。从实践来看，项目立项开始，往往存在预测的产销量、售价等边界条件比较乐观，甚至出现某些项目通过调整边界条件（如车型品种结构）以达到立项门槛值的现象，而立项一旦通过，就很少关注投放后的结果。这就导致立项时预期的收益仅停留在纸面上，并未给公司带来实在的资金流入；另一方面，会导致项目阶段制定的目标制造成本偏高，新项目阶段的成本控制压力不足，而将这种压力转嫁到现生产阶段，降低了新品上市的成本竞争力。 第二，研发阶段的收益管理与批量投产后的收益管理考核脱节。主要体现在：以往对整车收益管理的评价和考核主要侧重于现生产阶段，如：确定P2+2降成本目标和跟踪规则，通过全面预算管理控制各项费用，制订并跟踪年度KPI考核指标完成情况等，但对于整车投入现生产前期研究和开发阶段，缺乏完整的控制方法、体系和标准、考核办法。 第三，车型商业化投放后与收益相关因素实际数据分散，不利于收集、测算、分析；收益的测算与分析主要为人工处理，效率不高；从数据收集到完成测算周期过长，无法快速决策；产品、技术边界条件变更信息无法及时共享。 第四，各成本节点的责任主体与职责划分不够明确。在以往的工作中，并没有相关文件对成本控制过程中涉及到的采购、商务、生产、技术、规划、财务等相关部门的工作职责进行明确，这种不太明晰的分工对成本控制显然是不利的。 二、车型收益管理模式的基本内容 基于生命周期理念的车型收益管理模式以产品规划为龙头，确定车型收益目标，在企划、研发、批量投产的各阶段定期回顾和检核，识别风险，提出改善措施，确保车型生命周期内的实际收益与规划保持一致的管理模式。 基于生命周期理念的车型收益管理模式将以往的分阶段管理有效融合：首先制定每个车型生命周期内的利润曲线，建立全生命周期收益性管理机制及流程；其次，在企划和项目研发阶段，遵循设定的项目总体收益和目标成本，通过项目立标会机制确保收益目标的达成；在现生产阶段，围绕各车型零件成本目标，通过降成本立标会、KPI考核机制，确保通过采购、物流、生产、研发、商务等全价值链降成本目标的达成，并与生命周期内的利润曲线进行对比，及时发现售价、车型配置、成本等影响利润曲线的关键因素与规划存在的差距，并责成责任部门落实改进措施，以期达到收益规划与落地的完美结合。 （一）建立以生命周期收益为基础的项目评价方法与考核机制 2004年以前，神龙公司新车型项目研发阶段收益分析主要由外方人员承担，中方虽然掌握着大量的基础资料，但因缺少一套科学严谨的测算方法而不能将零散的基础数据进行加工、整合，在项目经济分析中处于被动地位，只能配合性地完成部分辅助性工作。 2005年以来，借鉴国际、国内先进财务管理经验并考虑到企业自身的独特性，围绕新项目的实施与管理，神龙公司建立了一套项目收益分析体系，详细阐述了各项经济评价指标的概念和测算方法，确定了项目经济评价标准。 车型项目评价指标主要有净现值、投资回收期、东风毛利率、项目经营利润率。净现值、投资回收期主要是在充分考虑时间价值和风险程度的前提下，对项目的盈利性进行评估的常用指标；东风毛利率、项目经营利润率则是考虑股东的要求提出的评价指标，一则与股东旗下的其他分子公司具有收益的可比性，另外项目经营利润率引入了不同细分市场、不同车型全生命周期盈利性的概念。从某种程度来讲，评价指标的设置兼顾了财务管理、股东、市场的多重要求。 另外，在研发阶段通过分析影响收入与支出曲线的因素，根据一系列苛刻的边界条件制定出每个车型生命周期内的收入、支出及利润曲线，明确今后将着重监控的关键因素及其责任部门，并与各相关部门签署商品收益责任状，使商品的收益性进入受控状态。 图1 车型收益性曲线对比（预测与实际）图示例 （二）建立全生命周期、全价值链的成本管理体系 1.编制整车成本控制体系，实现全价值链的成本控制。为配合全生命周期的收益管理要求，财务部正式建立并实施了神龙公司整车项目成本控制体系。该体系从公司的实际情况出发，以整车的成本管理为主线，从设计、制造、技术改进、供应链的成本管理几个方面，对轿车产品从研究、开发到批量生产，进行全过程、全价值链的成本控制，通过细化各成本控制节点的目标、工作重点、责任主体及职责分工，控制指标和工作流程等，涵盖了生产、商务、技术、采购、企划、财务、质量等各部门在成本、收益性改善过程中承担的角色和职责，旨在促进各部门有效地整合和利用资源，持续推进制造成本、销售成本和管理运营成本的降低。 2.建立新项目目标成本管理机制，确保收益的达成。在当前市场环境下，传统的项目成本管理方式面临越来越大的压力和挑战。传统方式主要体现为通过生产过程中的效率提升、降低采购成本等各种手段来达到降低成本、进行成本管理的目的，更多的是对生产过程和结果的跟踪与监督。 中国总会计师协会副会长李守武曾指出：“我们做成本管理的时候，对成本进行细分发现，制造业的成本80%在设计阶段已经决定了；所以汽车的成本能占到多少，80%取决于设计阶段。”若等产品设计完成后再提出改善，不但会花费更多的额外成本，而且降成本的空间会更加有限，尤其是在自动化比较普及的今日，进入制造阶段后可改善的空间更是受到限制。因此，在产品研发阶段实施目标成本管理就显得意义深刻且迫在眉睫。基于此理念，新项目目标成本管理机制应运而生。 目标成本管理于新项目启动时即正式展开，每个新项目车型的项目组负责产品目标成本的达成，项目组由跨职能的开发团队共同参与，成员包括来自设计、企划、采购、生产、成本控制、销售等各部门的人员。根据新车型的定位及对相关竞品进行研究，考虑市场细分、竞争对手情况、新车型重点配置的价值、新产品投放时市场环境因素影响等，按照最谨慎的预估制订苛刻的边界条件，以已投产的参考车型制造成本为基础，考虑目标利润后构建新项目车型目标制造成本。 目标成本与预测成本之间的差值即为成本差距，它是需要通过设计活动降低的成本目标值。 新车型进入开发设计阶段后，为实现目标成本，以车型项目组为中心主导，结合各部门的人员组成跨职能的团队，展开近两年的具体成本规划活动，共同努力合作以达成目标成本。 进入试投产阶段三个月后，项目组在最后一次立标会上汇报目标成本的达成情况，进行成本规划业绩的评估，确认责任归属，以评价目标成本控制活动的成果。目标成本确认达成，产品方能批量生产。至此，新项目目标成本管理活动正式告一段落，实现了从项目成本到实际成本的良性过渡。 （三）打造信息化的车型收益管理平台 1.“商品生命周期管理系统”是收益管理的有力保障。通过调研与访谈，神龙公司提出了打造“商品生命周期管理系统”的概念。所谓“商品生命周期管理系统”，旨在从需求管理、收益管理两个方面解决商品管理难题，以确保生命周期内商品状态受控、项目计划受控、商品收益受控，增强商品的市场竞争力，实现商品收益的最大化。 在需求管理方面，鉴于：车型相关数据文档管理的安全性和保密性无法得到保障，且无法形成组织记忆；需求跟踪由人工处理，工作复杂，容易出错或跟踪不到位；边界条件交付物缺少统一管理，容易造成交付物版本混乱等等问题，“商品生命周期管理系统”将实现统一的产品开发需求管理环境，使产品规划及产品开发之间协同高效地实现原始的市场需求到技术规格的演化；在产品开发过程中，持续跟踪需求的满足状态，以保障最终交付的产品达到预期的市场和客户满意度；建立规范灵活的需求管理流程，并快速响应产品需求的变化，保障产品开发的持续性。 在收益管理方面，为应对：车型投放市场后收益相关因素实际数据分散，不利于收集与分析；从数据收集到完成测算周期过长，收益的测算与分析主要为人工处理，效率与准确性有待提升；收益管理的目标无法细化体现到各部门的业绩管理中；车型间的零件管理经验缺乏借鉴等等问题，“商品生命周期管理系统”将利用计算机工具支持进行项目收益测算与对比分析；将收益管理目标分解到各责任部门，并建立监控机制，识别波动原因，并给出纠偏的解决方案；通过建立平台化和模块化政策，加强各车型零件的标准化，提高通用件使用率，增强产品的收益性；建立产品生命期降成本的规则与工具，便于降成本目标的分解和跟踪。 图2 收益计算示例 2.“整车成本参考系统”是新车型成本估算的重要来源。计算整车采购成本主要两个途径：制造明细表（车型零件装配构成表）已基本完善时，可根据明细表测算成本；没有制造明细表但有可参考的相似已投产车型，则可根据相似车型进行推算。 对于没有制造明细表阶段的车型成本测算，以“整车成本参考系统”为基础的成本测算模式应运而生：以整车成本参考系统中现生产车型的历史数据为载体，整理分析各功能模块的成本信息，较为准确地掌握车型因配置、级别、产品和时间不同产生的成本差异以及成本演变趋势，进而对新车型成本进行估算的运作模式。 具体做法是：在每个现生产车型系列中选取产销量较大的车型作为跟踪重点，将整车拆分成发动机、变速箱、环境件、底盘、开启件、装配件、电器件等进行跟踪，根据功能划分类别，将整车的采购成本构成和演变情况导入参考系统中，通过对不同车型以及同一车型、不同时点之间的成本进行横向和纵向对比，了解成本变化的原因，较为准确地掌握了车型因配置、级别、产品和时间不同产生的成本差异以及成本演变趋势，并计算出各个车型各功能模块、不同时点的采购成本；根据新车型的产品定义，将新车型拆分成上述的各个功能模块，参考整车成本参考系统中与新产品定义相同或相似的现生产车型上的同一功能模块在相应时间点的采购成本，汇总后即可得到一个较为准确的新车型采购成本。 整车成本参考系统的运用，避免了人为预计成本产生的收益计算偏差，为全面掌握和控制项目不同阶段的收益性提供了科学依据。当然，想要把每个车型都准确拆分成相应功能模块并对其信息进行导入与跟踪管理，需要极大的工作量支撑。 三、车型收益管理模式的借鉴意义 （一）实现全生命周期、全价值链的成本控制无缝对接 传统的成本管理重在控制生产阶段的消耗，在范围上局限于企业内部。目标成本管理超越了这一局限：在业务范围上，成本管理在产品的整个价值链，从产品的设计、原材料的采购、产中、产后、产品的销售和售后服务的全过程进行成本控制；在组织范围上，超越企业的边界进行跨组织的管理，构建包括上游和下游的产品成本价值链和企业间信息交换系统，使其相互作用，共同进行成本的控制，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。 （二）实现科学完善的评价考核方法体系 该模式明确了项目研究、开发、现生产阶段中每个节点的收益责任主体和职责划分，对各领域的职能分工一目了然，更为项目过程中各节点的考核与评价提供了依据；加强项目研发阶段对各部门的考核力度，以期通过最合理的边界条件分析出最能接近市场真实情况的收益性结果，为领导层的正确决策提供经济指引；进一步明确目标制造成本的使用，通过确定合理的目标制造成本，并将其进行分解，推进项目平台和采购等相关部门采取各项措施，对材料成本、专用投资、新项目费用等实施有效控制确保产品的收益性得以稳步提升，同时，也为新车型批量转入现生产合理控制成本提供方向，保证项目引进时的预期收益能够真正得到实现。 （三）依托强大工具实现车型收益管理的系统化 通过建立商品全生命周期管理系统等系统工具，打造了一个商品全生命周期的信息化管理平台：使产品规划、产品开发之间协同高效地实现市场需求到技术规格的演化，将持续跟踪需求的满足状态成为可能；实现车型收益性测算的自动化，满足公司对收益性监控的要求；及时提供收益性分析的基础数据，实现系统化收益性模拟测算；快速了解各因素调整对