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人力资源管理与心理契约的相互作用研究 心理契约（psychological contract），即对员工与组织双方责任和义务的交换关系的感知和理解，日益受到学术界和企业界的广泛关注，在过去的二十多年里逐步成为国外人力资源管理的一个热点。心理契约对于有效的人力资源管理至关重要，作为联系员工和组织的心理纽带，它对人力资源管理的影响体现在诸多方面。通过了解员工的心理契约可以用来描述、理解和预测雇佣关系发生变化时所产生的结果，对在组织中形成良好的雇佣关系、完善人力资源管理战略、改进招聘和培训手段以及激励方法等均有指导意义。同时研究表明人力资源管理对于员工的心理契约影响很大。Guzzo和Noonan指出：员工通过人力资源管理活动所获得的信息来评估他们的心理契约是否实现。员工如何理解人力资源管理政策及措施将影响他们的心理契约，最终影响到他们对雇主的承诺。员工忠诚度、对组织目标和价值观的接受程度以及留在企业的意愿反映了人力资源管理的影响度.习他们的研究成果为以后人力资源管理与心理契约关系的研究奠定了基础。尽管国外大量的文献研究了具体的人力资源管理活动（如培训、奖励、职业管理等）对于员工心理契约的影响，但是对于人力资源管理和心理契约之间的联系及相互影响尚未进行系统的整合和分析。为了更好地理解组织人力资源管理与员工心理契约的关系，本文对国内外有关人力资源管理中的心理契约研究的文献进行了回顾和综述，旨在厘清一个概念框架，即在组织战略下，员工层面的心理契约、组织层面的人力资源管理之间的关系和相互作用及影响，提出一个多层次概念模型。然后在此基础上，提出对于组织管理者的几点启示。一、心理契约研究概述。1.心理契约概念的发展。心理契约概念最早起源于社会心理学，在20世纪60年代初被引人管理领域，其理论基础是社会心理学的社会交换理论、等价理论和期望理论（见表1）。 对心理契约理论的研究，国内外学者分别从规范研究和实证研究两个角度展开：规范研究方面，不同学者对心理契约概念的界定之间存在一定差异。Argyris首先使用心理的工作契约来描述工厂雇员和工头之间的关系。Z0 Schein将心理契约定义为时刻存在于组织成员之间的一系列未书面化的期望，分为个体和组织两个层面zyzz7 Kotter认为心理契约是存在于个体与其组织之间的一种内隐契约，它将双方关系中一方希望付出的代价以及从另一方得到的回报具体化。s以Rousseau, Robinson和Morrison等人为代表的Rousseau学派,强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解。另一派以Guest,Conway, Herriot和Pemberton等人为代表的古典学派,强调心理契约是雇佣双方对他们之间的关系以及向对方提供价值的主观理解。到目前为止，两种视角的研究同时在进行，但是基于狭义心理契约基础上的研究远远多于广义基础上的研究。（概念分类见表2）。 2.心理契约的内容和结构。实证研究方面。1990年Rousseau第一个从实证角度对员工心理契约的内容和维度进行了实证研究，之后的实证研究也大多聚焦于对心理契约内容和维度，但由于心理契约的动态性、发展性等原因国内外学者的研究结果不尽相同，各有特色。Robinson,Kraatz Rousseau实证研究显示:员工认为组织的义务主要归结为7个方面：丰富性的工作、公平的报酬、成长的机会、晋升、充分的工具和资源、支持性的工作环境、有吸引力的福利；员工认为雇员的义务主要集中在8个方面：对组织忠诚、加班工作、自愿做份外工作、接受工作调动、拒绝支持竞争对手、为组织保密、离职前提前告知、至少在组织工作两年。在心理契约的维度方面，多数研究者认为虽然心理契约存在很大的个体性和特异性，但基本上可以分为两大类：交易型和关系型。然而，支持三维结构的研究也不少。RousseauTijorimala的实证研究显示心理契约由三个维度构成：交易维度、关系维度和团队成员维度。 Raeder等对瑞典的两家大型公司的员工和管理层进行测量，发现组织责任有三个维度构成，但是员工责任由两个维度构成。国内学者朱晓妹、王重鸣针对我国知识型员工的研究发现：组织责任由物质激励、环境支持和发展机会3个维度构成；员工责任由规范遵循、组织认同、创业导向3个维度构成。赵卫东等针对131名保险公司寿险代理人的研究发现，组织责任由交易责任、发展责任和保障责任构成，员工责任由技能与协作、关心与参与、服从与忠诚构成。青平等针对我国100.多名农村基层干部的调查中发现，组织责任由工作回报、信任与尊重和组织保护3个维度构成，个体责任由忠诚奉献、优质工作和维护上级关系3个维度构成。（具体见表3）二、人力资源管理和心理契约：相互影响及概念模型。当今组织面临的最大挑战是如何管理不断变化的雇佣关系。随着环境变化和组织需要，人力资源管理变得越来越重要。研究表明人力资源战略和管理活动影响组织绩效同时也影响员工态度和行为。一方面人力资源管理形成员工的技能，影响员工态度和行为，从而影响组织绩效.另一方面，在员工层面，强有力的人力资源管理系统与高工作满意度相关、低员工倦怠感和低职业损伤相关。此外，人力资源管理通过影响员工对于其和组织关系的性质和深度的理解从而影响他们对于雇佣关系的理解。员工对于雇佣关系的理解（也就是员工心理契约）会影响到员工态度和行为，从而影响组织绩效。为了评估在人力资源管理和员工心理契约之间关系的机制,本文将在讨论两者关系的基础上分别阐述人力资源管理和心理契约之间的相互影响，然后提出一个概念模型。1.心理契约违背及其对于人力资源管理的影响。心理契约之所以引起学术界和企业界的共同重视，主要原因在于心理契约的违背对员工态度和行为的负面影响。Robinson认为员工把工作看作是对组织的投人，随着工作年限的加长，他们理所当然地认为，组织应增加其对自己的责任。一旦组织实际完成的责任与员工期望的责任出现差距，心理契约的破坏便会发生。心理契约破坏与高离职率成正相关，与信任、工作满意、留职意愿呈负相关。心理契约破坏会导致组织承诺的降低，当心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的关系会变得更具交易性，只关注眼前的直接经济利益。46最后则会导致三种行为结果：或公开谈判，或调整工作投人，或辞职。而更严重的破坏会导致工厂暴力的发生。过去的研究一致发现员工对心理契约违背的认知与不良的员工行为（包括离职行为、读职行为）存在高度正相关；与积极的员工行为（如工作绩效、组织公民行为、组织承诺、呼吁行为）和态度（如工作满意度、组织忠诚度）存在高度负相关。总之，已有的研究结果均表明，心理契约及其变化对组织绩效产生广泛的影响，在组织目标与组织绩效之间，心理契约起着重要的调节作用。 123下一页 2.人力资源管理对心理契约的影响。Guest,Rousseau . Grelle:认为人力资源管理是决定员工心理契约性质和状态的最重要的因素之一。pate （ 2005 ）在她的模型中也显示人力资源管理系统具有在中间层次运作的关键作用.Rousseau认为人力资源管理是向个人传递了强烈的信号关于组织期望他们做什么同时这么做会获得的回报，如是也就显示了组织的意图。人力资源管理通过招聘、激励和职业发展计划等来向员工灌输组织的承诺和未来的打算。个人通常会把这些承诺作为契约的一种形式，作为一种持久的心理模式和承诺及行为提示的传达。研究表明在员工心理契约形成和评估过程中，有效地组织沟通扮演了一个重要的角色。对于心理契约的研究表明组织沟通应该在三个阶段进行：一是在招聘过程中组织最初的介绍；二是通过正式的途径比如绩效考评、培训等进行的互动；三是通过与员工面对面的沟通有关工作和个人的问题，比如职业发展、工作与生活的平衡等会导致更清晰、更有效的心理契约（具体见表4）。下文将具体分析人力资源管理实践是如何在招聘、培训、激励等方面影响员工心理契约的。 （1）招聘。员工与组织发生关系始于招聘过程。在招聘过程中员工形成的对于组织最初的期望会因为没有满足而对他们以后的行为产生影响。这个阶段的员工和组织的关系会对员工对于雇佣关系的观念有重大影响。研究表明在招聘阶段就与工作相关的问题进行有效地沟通可以减少预期中的心理契约的违背。Kotter认为如果很好地管理好招聘过程，它将会极大地影响员工的态度和行为。 MorrisonRobinson指出员工进人组织后相信组织会实现他们的承诺，如果雇主不这么做，那么员工会觉得他们的心理契约被违背了，从而会做出与雇主利益相违背的行为。Robinson认为在招聘过程中当员工和组织彼此对对方的期望和贡献相符合时，会形成良好的雇佣关系。（2）培训和职业发展。在新雇佣时代，可雇佣性代替了工作保障，Kanter认为在这种情况下，当员工不再期望组织提供工作长期性的保障，培训和发展机会就成了雇佣关系极其重要的方面，也许是组织能够提供其员工最好的承诺。 Martin等的研究证明了培训和发展机会已成为员工心理契约非常重要的部分。Robinson Rousseau实证研究表明对于那些提供技术培训和职业发展机会的组织，其员工对工作显示较少的不满意。LesterKickul认为培训和职业发展已经同时显现出交易型和关系型契约的特征。不论员工在组织中待了多长时间，他们始终把培训和发展机会放在首要位置。因此那些对此作出积极反应的组织在当今人才短缺的人力资源市场才能吸引更好的人才。因此培训就作为一项激励措施从而保持员工对于组织的承诺。同样培训也能帮助组织界定不断变化的期望和现实的需要。研究证明培训同样会影响到员工对于雇佣关系的预期。对员工的培训显示了一种信号，就是组织打算发展长期雇佣关系。系统的培训和发展机会通过对人才技能的培训，使他们获得更具挑战性和责任的职位，从而增强他们对于组织的承诺。尽管培训已成为员工心理契约的重要部分，几乎所有的组织都对员工进行各种各样的培训，把培训作为吸引员工的一项重要举措，但现实中往往得不到应有的效果。Robinson Rousseau的研究表明员工对于培训和职业发展感到失望。一个重要的原因就是双方对培训没有达成共识，或者说组织希望从提供培训中获得的收益和员工的个人认知没有达到一致。Martin等分析这可能是因为不断增加的成本压力导致企业缺乏对于员工培训的兴趣。（3）激励机制。Gerhart . Milkovich认为激励机制是员工和雇主交易过程中的重要诱因。 Lucero Allen指出在定义员工与组织之间关系时，激励是心理契约中的重要元素。Hiltrop认为当激励和薪酬同时起作用时，会鼓励员工超越他们的职责所在，在功能性团队中获得专业知识和培养核心竞争力。合理的激励机制会激发员工运用技能和能力，鼓励他们更努力的工作并提升工作效率。激励的形式多种多样，其中最重要的一种是薪酬。薪酬是雇佣关系的一部分，同时员工薪酬也包括任何直接和间接的给付，如固定工资、奖金、红利、股票和福利。对于雇主而言，薪酬代表的是组织对员工的报偿和回馈，但是对于员工而言薪酬代表的是价值、意义和补偿。依据Rousseau衣Ho的研究表明，员工与组织间的心理契约对于薪酬制度是一个相当重要的影响因素，因为心理契约反映出个人与组织间，关于愿意相互交换且产生联系的信念。组织要如何才能激起恰当的激励水平一直是理论界和实践界关注的重点。而要真正调动人的积极性，使激励确实有效，首先要分析人为什么要工作，希望从工作或职业生涯中得到些什么。在充分调查研究的基础上，掌握人们的基本需要及满足的程度，确定哪些需要的满足最能调动员工的积极性。只有这样，才能收到良好的激励效果。（4）绩效管理。Rousseau Grelle:指出绩效管理包括对于职位的理解、对绩效公平及时准确的评估、公平发放工资和提供发展机会以及员工反馈等过程。 Lester . Kickul, Truss等认为在不同的人力资源管理中，绩效管理在影响员工和组织预期中扮演着关键角色。实际上研究表明，在变化中的雇佣关系中，人力资源管理中最大的问题就是绩效评估，而起最大作用的也是绩效评估。绩效评估从多个方面影响雇佣关系。当前竞争激烈的环境将绩效管理推向前台。BoswellBoudreau认为绩效评估是一个被用来保证员工和雇主实现彼此的心理契约的契约过程。Lester .Kickul指出组织可以通过高度重视心理契约以增强其完成组织责任的能力。通过在早期过程中收集员工最重视因素的信息，了解员工期望什么。当雇主对员工的工作绩效给出反馈时，展示给员工一个信号，他们对雇佣关系是否作出了贡献。Robinson Rousseau指出在绩效评估机制中有一个普遍问题是缺乏一根准线来衡量积极的绩效评估和其他人力资源管理措施之间的关系。评估之后必须跟随合理的奖励、福利和培训战略。人力资源管理系统如果传递给员工矛盾的信息可能会导致激励公平性问题和感知的不公平。这样，评估机制就会成为员工领会其对组织责任的一个机会，同时对于组织也是一个信号去影响员工关于雇佣关系的理解。 上一页123下一页 （5）组织文化。Schein和Turner把组织文化被描述为对于员工中的设想、价值观、信仰和行为的一种分享模式。人力资源管理在组织文化的发展中起着重要作用。Ostroff等认为人力资源管理提供了一套显着和通用的措施为特殊形式的组织环境的发展创造基础。Csy人力资源管理措施诸如现实工作预览、发展评价等和就培训内容跟员工进行商讨等，会形成先进的组织文化。更为重要的是，组织环境或组织文化认同同样也是形成个人关于组织形象的感知。此外，Rousseau认为组织文化会导致规范的心理契约建设，被组织的其他成员所共享。因此人力资源管理、个人、组织及组织文化之间存在着相互联系。人力资源管理影响员工对于组织的理解和认知，也能帮助塑造组织文化。组织文化反过来影响个人和团队的认知。团队认知既为规范的心理契约。3.心理契约与人力资源管理关系的概念模型。根据上述讨论，本文提出一个概念模型来理解人力资源管理和心理契约之间的相互影响、相互作用。图1把个人层面的心理契约和组织层面的人力资源管理活动放人一个概念框架，阐述了以下几个层面的结构：一是组织目标决定了人力资源战略，同时对组织选择实行的人力资源管理措施产生影响；二是人力资源管理措施是组织把其意图传递给员工从而形成员工心理契约的途径；三是员工心理契约（即员工对于雇佣关系的理解）影响了组织的人力资源管理措施；四是人力资源管理措施塑造组织文化，组织文化同样塑造了员工心理契约并被员工心理契约所塑造；五是人力资源资源管理措施和心理契约影响员工态度行为和组织绩效。总的来说，人力资源管理在个人层面影响心理契约，同样也在组织层面影响了组织文化和雇佣契约。图1中的虚线箭头表示这些结构之间的多层次性质。 三、几点启示。1.对于组织管理者的启示：（1）保持与员工有效良好地沟通。Ostroff等指出良好的人力资源管理系统会把组织规程、组织对员工的期望及组织需要什么清晰而直接地传递给员工。而另一方面，有缺陷的人力资源管理系统会导致对组织环境和契约的不当理解，从而导致员工各种不同的态度和行为，并对组织绩效产生不好的影响。因此对于组织来说，保持与员工良好有效地沟通十分重要。这种沟通必须从招聘的时候就开始一直持续到员工加人到组织中。组织文化是一个有力的沟通介质，如果能很好地管理组织文化，就会使组织和员工之间的沟通有效，因此人力资源管理者应该努力建立能进行有效沟通的组织文化，使员工认识到组织正努力地满足他们不同的需求。（2）参与式管理。在组织战略基础上，明智地运用人力资源管理工具，扩大员工的参与程度，让其参与人力资源管理活动的各项过程，如绩效考评、培训计划和职业发展计划的制定、激励制度的决策过程等。参与式管理不仅使员工在参与管理的过程中能提供更多和更有价值的信息，更为重要的是通过这种方式能使员工在互动过程中调整和维护自己的心理契约，保持良好长久的雇佣关系。（3）对员工进行有效的激励。迄今为止，多数组织管理者一直把重点放在激励，尤其是员工激励上，可单纯的员工激励并不是决定绩效的唯一因素。人的能力、工作环境、工作中可利用的资源、管理者在指导协调员工方面的能力等，都对组织的绩效有所影响。组织要如何才能激起恰当的激励水平一直是理论界和实践界关注的重点。而要真正调动人的积极性，使激励确实有效，首先要分析人为什么要工作，希望从工作或职业生涯中得到些什么。在充分调查研究的基础上，掌握人们的基本需要及满足的程度，确定哪些需要的满足最能调动员工的积极性。只有这样才能收到良好的激励效果。2.今后的研究需要关注的领域。（1）加强中观层面对于人力资源管理和心理契约关系的研究。现存的心理契约的文献研究了宏观层面变量一人力资源管理和微观层面变量-员工心理契约，但在中观层面却没有对两者之间的联系进行研究。学者们越来越意识到不论是个人层面还是宏观层面都不可能单独来解释组织行为。微观层面根植于宏观情境，而宏观层面的现象经常通过微观层面因素的动态和交互作用