采购与供应谈判考点.doc

2014年采购与供应谈判考试重点资料第1章 在不同背景下谈判1谈判的定义：谈判是一个正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时（P2）2谈判的特征：（1）谈判双方之间存在一致意见和冲突（2）议价过程（3）信息交换（4）影响技巧和说服技巧的使用（5）各方达成协议的能力。（P3） 3谈判的七个阶段：准备：确定重要问题和目标；建立关系：理解自身与对方之间的关系；信息收集：学习自身所需了解的东西；信息使用：为谈判建立案例；议价：从最初的提议到达成协议的谈判过程；结束交易：谈判各方建立承诺；实施交易：谈判后阶段。（P5）4.不明智进入谈判的情形：当你会失去你所拥有的一切时；当你处于最大生产能力时；当强加给你的要求缺乏职业道德时；当你对取得的成果不感兴趣时；当你没有时间按自己的意愿谈判时；当你在谈判中无法信任对手时；当等待将改善你的整体态势时；当你还没有做好充分的谈判准备时。（P6）5.谈判中的整合性方法和分配性方法各自的特点：整合性：综合性的，能解决问题的。在谈判双方合同期满，要继续合作时会被采用，只在谈判双方有充足的时间和资源来发展关系时使用分配性：竞争性的，对抗性的，在谈判双方不存在或不打算建立长期合作关系时使用。用于时间和资源有限，双方只关注于有限的几个选择时。6谈判中整合性和分配性方法的比较（P9-10）整合性分配性适合于长期合同重复供应商、谈判由开明的利已主义所控制一次性和对手型的供应商、谈判由利已主义的自我利益控制基本设想资源分配一体化，目标互惠互利资源分配分配性，目标多获取导向联合解决，组织回报最大化，关注共同利益冲突及争执，可用资源回报最大化，需求高度开放已确认的谈判商模式客观理解价值，非对抗性争论技巧，实质问题说服是开放性，定性目标导向威胁，对抗和争论，操纵他人，对说服采取封闭态度，定量及竞争目标导向结果双方达成协议，分别实现目标一方击败另一方关键行为因素l 较大时间框架使回报最大化l 考虑另一方需要利益和态度l 竞争但不敌对l 分享共同所得l 关注本质l 谈判自愿，并优越于非自愿的程序（如判决）l 从交易中获得最大回报l 相反l 平等看待辩论过程l 只在能获取回报的事上合作l 选择与军事行为类似程序l 对反对战术强烈抵抗l 为操纵局面而控制谈判7.促进友好谈判的因素（即使谈判的重点从短期合同转为长期的友好关系）：（1）将多供应源转变为单一供应源（2）将从供应商处采购转为外包与伙伴关系的协议（3）从战术性的购买转变为战略性的供应管理（4）价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。（5）提高收益率的潜力。（P12）8.影响买方在谈判中所采取的方法的五个因素：（1）与供应商之间存在的风险及花费（2）商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得（3）供应链问题（4）市场需求（5）技术进步（6）要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间。（7）关系发展的阶段，从初始阶段到紧密的合作关系（8）供应商行为的变化，包括对你放不断发展的产品规格所表现出来的适应性（9）决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突。(自测题1.5)（P14）第2章 了解供应商组织1影响采购环境的因素：（1）组织内部的采购的战略性观点（2）采购团队在组织内部及外部供应商的谈判经验（3）组织内部对供应商的要求以及对组织的产品和服务的要求的本质（4）对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程（5）组织与其供应商之间合同所处的阶段类型（6）组织更广阔的市场环境。（实战2-1）（P23）2采购面临的挑战：（1）增加效率的要求，即对基线的增值（2）利用信息技术（3）整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求（4）内部采购与外部采购，以及供应商之间关系的本质（5）战略性的成本管理（6）“网络工作”管理对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用。（P23）3影响组织内部决策过程的四个主要因素：（1）决策制定部门的期望-尤其是那些组织内部的个人（2）影响购买过程的因素-如，风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度（3）决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用（4）供应商及其所处环境的因素-如，现金流、行业关系等。（P24）4与供应商的谈判典型的不同阶段：（1）合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合同关系（2）主要谈判，讨论并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系（3）合同签署后和双方关系回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条款和条件可能会被重新审定。同样地，对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行。（P25）5谈判的不同阶段所需的信息：（1）合同签署前，获得竞争性信息和大量的市场数据是十分必要的（2）在主要谈判阶段，信息主要在于合同的细节上（3）评价合同要求提供绩效数据和双方关系发展的情况。（P25）2.3波特五力框架正确地画出并标五力分析框架图来自新进入者的威胁供应商的议价能力产业内部的竞争采购商的议价能力来自替代者的威胁供应商强有力的情形：l 供货来源少l 供应商威胁要整合供应链，结果成为该组织的一个直接竞争对手l 转换成本高l 交易对供应商不重要采购商强有力的情形：l 采购商少l 产品商品化或标准化l 组织对采购商不重要替代者强有力的情形：l 客户对定价敏感，替代产品价格低l 客户转换成本低l 买替代产品倾向大新入者强有力的情形l 进入市场生产成本低l 建立业务所需资本支出低l 适当的分销途径l 现有竞争者的反应竞争对手之间竞争程度取决于：l 市场上竞争对手多，竞争激烈l 成本结构。（高资金投入导致低成本）l 产品与服务之间的差异优势。l 客户的转换成本l 竞争对手的战略性目标l 退出市场障碍五力框架使组织提出一些关键问题：结构与关系可能发生什么变化，组织如何从变化中受益？组织如何提高相对地位，怎么降低竞争中敌对状态，对供应商采取什么行动？为什么竞争对手很强大，势力能削弱吗，如果能，怎么做？7PESTLE框架：PESTLE这几个缩略字母代表：政治，经济，社会，技术，法律，环境（P30）8. PESTLE因素包括：政治/法律/规章制度问题；经济因素；社会/文化因素；科技问题；环境/绿色问题（P30-31）.PESTLE框架你的组织正在考虑与能源供应商的关系.进行形势分析来检测一下会对商业运营及市场发展造成影响的因素.：国家对能源政策，比如控制某种能源，提倡环保能源能源供应商可能被限制在一定地理环境中进行交易；所要求的质量标准对供应的成本造成影响；限制配额并人为地造成价格的变化；伊拉克的战争对石油的供应和价格造成冲击；印度经济快速增长，对能源的需求增加，因此对国际能源价格产生了影响.：通货膨胀油价上涨可能导致产品成本增加；这将对所有消费品的需求造成冲击，税后收入明显减少；同样，利率的变化也会对造成影响：消费者对更环保产品的需求会影响其选择供应商，尤其是当消费者意识到环保产品与非环保产品之间成本差异有限时.：替代能源生产技术的获得，如可再生资源可能对消费者需求造成影响：当地政府强调能源的循环使用可能会对消费者对再生能源的需求造成影响.第4章 财务工具在谈判中的应用1.固定成本与可变成本：固定成本是指不随产量的变化而变化的成本；可变成本是指随着产量的变化而变化的成本；总成本指所有成本之和。会计算（P54-56）2.获取信息的渠道：（1）竞争性投标（2）中立的专家分析，专家能够将一个产品或服务细分，以便精确计算每一个部分的成本（3）市场信息，对于商业化的产品和服务，市场信息室很实用的（4）价格和成本指数（5）专门定制的或是公开发表的行业特别报告。（P58）3.三种定价方法：成本加成定价法；全成本定价法-采用全部成本作为基础，然后加上一定百分比作为利润；差异定价法-只采用可变成本；并不考虑固定成本。会区分这三种定价方法（P58-59）4.开放账本计算成本的优缺点：优点：可以找到共同获利的新的、可分享的就会；可以使谈判双方冲突减少；受到专家意见的影响。缺点：如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题；事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不是相互关系的问题-这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能最终被证明是行不通的。（自测题4.2）（P60）5.盈亏平衡点概念及计算：计算公式：销售收入-可变成本=销售毛利；销售毛利-固定成本=利润（或亏损）；盈亏平衡点（总件数）=固定成本（单件）销售毛利。会计算（P60-62）第5章定价和总成本总成本直接成本与产品或服务直接发生联系的成本间接成本不能追溯到具体产品和服务的成本。原料劳动力成本费用与产品相关的额外成本如何确定自己的组织和供应商组织的总成本。l 边际成本计算确保所有固定成本被分摊到一个会计年度内，因此是一种逻辑计算；全部销售毛利则因销售额而异，是相对直接的计算方式。l 分摊成本计算更为精细，能使成本分摊到某一产品或服务上，更准确地反映总成本。从谈判的角度来看，除非你能确定供应商的全部业务活动范围及其定价的战略目标，否则，成本分摊难以计算。成本模型利润管理费用间接营销成本间接制造成本直接营销成本直接人工成本直接材料成本第7章 谈判过程1三种谈判战略：竞争性战略；协作性战略；适应性战略；这三种战略的特点（表7-1）及对谈判传略的影响（图7-1）（P97-98）2比较和对比三种谈判策略：竞争性战略：有必要使单一订单的价值最大化；重要的是影响供应商的市场观；潜在的增加了交易的重要性；如果没有达成协议，需要准备退路。协作性战略：重要的是确定双方可以共同接受的目标；目标是通过达成实际结果来发展双方的关系；重要的是共同确定解决方案。适应性战略：重要的是与对方保持持续的关系；要与供应商打交道，别无选择。（自测题7.1）（P98）BATNA（Best alternative to a negotiated agreement）谈判协议的最佳备选方案：不权是谈判中权力来源，还可保护：采购者，通过设置底线代表他们可出的最高条件；供应商的较低价格。确定底线意味着协议清楚，确定BATNA可以巩固底线，事实上，它是提出的另一种解决方案，可以减少双方误解。BATNA可能存在的问题：会限制谈判获得新信息的反应能力，抑制创造力，经常设立不现实的高目标，难更改。3谈判的目标及范围：目标被定义为谈判结束时应该实现的目的，有时也指一种渴望；范围是指谈判者能接受的最好情况和最差情况的界限。最差的情况通常是指达到的底线，也称拒绝点。在最好情况和最差情况之间有可能达成协议。对于在谈判中达成的协议，双方的区域有重叠部分。（P101）4确定谈判变量的目标，需要牢记的几个因素：（1）谈判变量的目标要与谈判的总体目标联系起来（2）设定目标需要将坦帕变量进行“包装”，共同增加议价范围（3）设定目标要明确“放弃的东西”和“制衡”-对采购者来说，这些变量无关紧要，却可以利用它们从供应商处平衡到更重要的变量。（P101-102）5影响谈判的几种不同的利益类型：实质性的：经济或财务问题或一些其他资源；过程的：参加谈判的个人动机；关系的：各方维持互动的原因；原则的：对待道德和公平的态度。（P103）6、建立议价地位可能影响谈判的相关人员：双方谈判者，影响我方或对方谈判者的人，对谈判感兴趣的相关人员。在准备中应考察：l 各种资源、利益及需求的范围（来自财务分析、SWOT分析等）l 对方目的（关于战略和目标信息）l 对方名誉和谈判风格（从经验或打过交道的另一方）l 对方BATNAl 对方权力（对方是否有授权）l 战术的选择通过对信息的分析，决定如何展示自己立场。应考虑：l 可用事实的范围（支持、证实或证明采取立场）l 可用数据资料（后备支持或用于将来谈判）l 以前谈判中或类似情况下是否涉及过这些问题l 对方可能的反应模式l 如何展示令人信服的论点（使用视觉或其他工具）第8章为谈判各阶段分配资源1.分配性谈判的任务包括：（1）获得关于对方拒绝点的信息：在什么情况下他们会放弃谈判？他们真正的需求是什么？（2）调整另一方的印象：目的是不暴露你自己的情况，并让他们接受你的首要观点（3）调整另一方的看法，以便使一个问题更吸引人或更不吸引人（4）用终止谈判的方法威胁对方（P113）2.整合性谈判的任务包括：（1）在双方建立信息流以便双方共同制定解决方案（2）努力了解对方真正的需要和目标，重点要放在目标的利益上（3）在共同基础和目标上进行工作，这样有助于减少双方的分歧（4）寻找可以满足双方需求的解决方案。牢记谈判的理想结果是双赢（P113）3.分配性谈判的每个阶段中需要考虑的问题:（1）初始报价-初始报价过高或过低会影响结果。高的初始报价经常会导致一个更高的协议。初始报价传达给对方的信息可能会对达成协议直接造成障碍，或者暗示你要进行一个长期谈判（2）初始立场-采取的态度应支持已经作出的初始报价。坚定的立场一般会对高的初始报价有所帮助，然而友好的态度可以支持更合理的议价立场（3）议价-让步的模式，尤其是在谈判开始时，也能向对方传达关于当期形势的竞争性的信息；小规模的让步暗示了一个更具竞争性的立场，大规模的让步暗示了较大的灵活性（4）最终报价-没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果（5）同意结果-得到履行交易的承诺（114-115）4.整合性谈判的每个阶段中需要考虑的要点：（1）确定并解释问题-为一个双方认可的问题下定义；在实际条款中阐述此问题；确定要达到此目标的障碍；将问题客观化；首先理解问题，然后制定解决方案（2）理解问题-把重点放在利益而不是立场上（3）产生备选的解决方案-可以帮助重新定义问题来达到双赢（4）评估备选方案（5）同意结果-把问题放在一起来考虑而不是一个个地分别解决，直到考虑了各个方面后方可考虑个人问题（P115-116）5.谈判资源所涉及的内容:谈判议程；谈判地点；时间阶段；谈判双方以外的参与者；面对失败的结果；为制定协议做记录（P117）6.资源的作用：（1）文化差异：由于双方的文化差异引起的问题（2）时间规划：双方对守时的态度，包括参加谈判的准时性，管理谈判的最终时限（3）谈判地点：是出于熟悉的环境中还是一个中立地点（4）会议室布置：座位样式、灯光、暖气以及交流辅助设备的使用（5）谈判中出现其他的团队成员也会影响谈判的气氛和结果。（P118-119）第9章 说服的技巧4.处理信息需要考虑的三个问题：（1）信息的内容-什么将被传达（2）信息结构-将被如何处理（3）信息类型-信息的表达（P130）5.说服的方法：折中、议价、胁迫、情感、逻辑（表9-3）（P132）6.冲突的一些好处：（1）争论能引起我们对一些问题的关注，对问题的解决有所促进（2）冲突可以对现有的做法进行挑战，有可能暴露一些不良做法（3）接受冲突考验，构筑同事关系（4）培养自我意识及他人意识（5）通过寻求克服冲突方式及优先选择，加强个人发展和心理发展（6）具有刺激性和趣味性，增加“生活趣味“（P133）7.冲突难以处理的情况：（1）当出现涉及道德或原则之事时（2）当问题重大，或者后果严重时（3）当结果为零和时，即一方胜，一方输（4）当交易不能导致关系的建立，并且没有历史背景时（5）领导力较弱时（6）没有胜任时、中立的第三方参与并协助时（7）权利失衡时（P133）8.陷入僵局的原因：（1）对方看待自己的方式有冲突（2）他们磋商的实际问题无法调和（3）遵循的程序对于一方或双方来说无法接受（4）谈判内容不受欢迎（P133-134）9.解决冲突的战略包括：（1）减少紧张情绪：通过要求倒休或延时，给各方“冷却“时间，然后带着解决方案的新的关注点返回谈判桌，通过积极倾听，各方承认有不同点（2）改善沟通：通过角色转换或”想象“吧自己置于对方立场，谈判者站在对方的立场上加以考虑（3）处理实际问题（4）关注共同点:包括双方共同的”敌人“、期望、时间限制及相关利益（5）突出备选方案的吸引力，而不是用备选方案进行威胁（P134）第10章 谈判战术1.分配性方法的相关战术任务包括：（1）评估对方取得成果的意义以及它们在谈判中的极限，即拒绝点（2）控制对方的印象，以便控制他们对你的立场的看法（3）改变他们的观念（4）夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分。（P147-148）2.达成整合性解决方案的主要方法：（1）把馅饼做大：当资源稀缺时，谈判各方需要增加可用的资源（2）隐形补偿：为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的补偿（3）滚木法：当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题上作出让步，以便对方能够在较重要的问题上让步（4）降低成本：为了回报某种让步，一方削减成本或完全减除成本（5）过渡法：设计一个新方案，使双方都修正他们最初的要求（P150）3.处理利益问题的方法：（1）提供例子使利益更生动（2）把承认对方利益作为问题的一部分（3）在回答之前陈述你对局势的论证（4）向前看而不是向后看（5）要严格对待工作，同时保持灵活性（6）严厉对待问题，和善对待对手（P152）4.分配性战术结束谈判：（1）提出备选方案：给对方提供一些价值基本相同的备选方案并让他们作出选择（2）“假设完成”：这是销售人员常用的技巧，即对方尚未明确接受而你却装得好像交易已经结束（3）分担差价：通常出现在双方已进行了漫长的谈判。（4）“爆炸式报价”或时限紧迫的报价：这类紧迫的压力迫使对方同意交易（5）“糖衣炮弹”是一种最后的具有吸引力的让步，目的是诱使对方同意。（P155-156）5.欺骗性战术：（表10-2）（P157）6.职业道德准则：（1）诚实性（2）专业性（3）高标准（4）资源的最佳使用（5）遵守法律及其他义务（P158）第13章谈判行为l 场景设置行为（了解形势/立场向对方提问、形势/立场阐明看法和观点、我需要你的态度提高对方兴趣、你需要我）l 详细说明行为（询问理由、正当理由证明说法正确、寻求暗示，问题/暗示需要，询问需要，需要，限制）l 社交行为（社交问题，社交回答，打断对方）l 启动行为（为主要议题建议不具体内容，建议具体内容，相反的建议，询问建议，程序建议，建设性建议，条件性建议）l 反应行为（询问对方反应，不同意，相反观点，个人情况，公司感觉，不必要的自我表扬，收回）l 澄清行为（确定/同意，清楚性验证，怀疑性验证，合理性验证，总结）关系发展的不同阶段的谈判行为初期关系中期关系伙伴关系讨论少量问题大量进一步探讨更少的会议程序更多一些条件大量几乎没有高规格场景设置低规格高规格较少的理由更多一些给予对方高度支持最低限度最大限度冲突行为和方式冲突的负面影响：过程更具竞争性导致冲突升级、存在感知扭曲和偏见，情绪化，问题模糊不清，思维全厂，分歧夸大，冲突升级冲突的益处：使双方重视问题有助于解决，挑战目前做法突出较差的，经受考验建立合作，增进自我意识和集体意识，个人素质提高，刺激有趣谈判者把对方结果看成和自己一样重要时，会重点放在解决问题上，冲突管理五种方式：l 整合式（解决问题或通力合作：双方结果都重要，复杂问题时使用，头脑风暴法，双方承诺都重要，任何一方不能独立解决问题）l 亲和式（帮助或让步：结果对对方重要对已不重要，在组织发生错误或处于劣势时，未来合作重要，解决问题结果对对方更重要）l 主导式（竞争或抗争：双方各自利益，威胁恐吓，结果对对方不重要，对已重要，已方代价高，须克服对方某种行为，需迅速决定）l 回避式（无为：问题微不足道，可能负面结果）l