系统集成项目管理考试知识点汇总.docx

1信息化知识1.1信息化基础1.1.1信息与信息化信息的定义、属性和传输模型信息既是一种客观存在，又体现了人们对客观世界的认识。信息化的概念信息化的核心是通过社会全体成员的共同努力，在经济和社会的各个领域充分的基于现代信息技术的先进社会生产工具，创建信息时代社会生产力，推动生产关系和上层建筑的改革，使国家的综合实力，社会的文明素质和人民的生活质量全面达到现代化水平。1.1.2国家信息化发展战略国家信息化体系要素：信息资源、国家信息网络、信息技术应用、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范/信息化战略目标促进经济增长方式的根本改变。实现信息技术的自主创新、信息产业发展的跨越。提升网络普及水平。、信息资源开发利用水平和信息安全保障水平。增强政府公共服务能力、社会主义先进文化传播能力、中国特设的军事变革能力和国名信息技术应用能力。 指导思想、基本原则以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导、贯彻落实科学发展观、坚持以信息化带动工业化、以工业化促进信息化、坚持以改革开放和科学创新为动力、大力推进信息化，充分发挥信息化在促进经济、政治、文化、社会、军事等领域发展的重要作用、不断提高国家信息化水平，走中国特色的信息化道路，促进我国经济社会又好又快的发展。1.2.电子政务1.2.1电子政务的概念和内容概念：电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中应用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程重组优化、超越时间、空间和部门分隔的子曰，建立一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。内容：政府间的电子政务政府对企业的电子政务，政府对公民的电子政务。政府部门的内部网络除支持政府内部业务之外，更是电子政务的网络基础。1.2.2电子政务建设的指导思想及原则指导思想：在科学发展观的指引下，适应改革开放和现代化建设对政务工作的要求，转变政府职能，提高工作效率和监管的有效性更好的服务企业、公民和社会；以需求为导向，以应用促发展，通过积极推广和应用信息技术，增强政府工作的科学性、协调性和民主性，全面提高依法行政能力，加快建设链接、勤政、务实、高效的政府，促进国民经济持续快速健康发展和社会全面进步。原则：（1）统一规划，加强领导。（2）需求主导，突出重点。（3）整合资源，拉动产业。（4）统一标准，保障安全。1.2.3电子政务建设的发展方向和应用重点（1）建设和整合统一的电子政务网络。（2）建设和完善重点业务系统（3）规划和开发重要的政务信息资源（4）积极推进公共服务（5）基本建立电子政务网络与信息安全保障体系（6）完善电子政务标注啊体系（7）加强公务员信息化培训和考核（8）加快推进电子政务法制建设1.3电子商务1.3.1电子商务的定义，作用、体系结构和特点定义：指交易当事人或参与人利用现代信息技术和计算机网络所进行的各类商业活动，包括货物贸易、服务贸易和知识产权交易。1.3.2电子商务的类型电子商务可以分为企业对终端客户的电子商务（B2C），企业对企业的电子商务（B2B），企业与政府之间的电子交易（B2G）、消费者与消费者之间的电子交易（C2C）等4种主要类型。1.3.企业信息化1.3.1企业信息化技术工业和信息化的深度融合企业信息化的内涵和意义我国企业信息化发展的战略要点1.3.2企业信息化的实践企业资源规划ERP客户关系管理CRM供应链管理SCM企业应用集成EAI1.4商业智能BI1.4.1商业智能的概念商业智能是一种解决方案，是对商业信息的搜集、管理和分析过程，目的是使企业的各级决策者获得知识或洞察力，促使他们做出对企业更有利的决策。1.4.2商业智能的主要功能与层次商业智能将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明确的业务经营决策。既可以是操作层的，也可以是战术层或战略层的决策。1.4.3商业智能的相关技术和软件需要可利用数据仓库、联机分析处理（On-Line Analytics Process,OLAP）工具和数据挖掘技术。2信息化系统服务管理2.1信息系统服务业2.1.1信息系统服务业的内容以服务于企业或组织机构的业务发展为目的，基于信息技术和信息化理念而提供的专业信息技术咨询服务、系统集成服务、技术支持服务等工作。2.1.2信息系统集成的概念和发展概念：凡是能够用来扩展人类的信息功能的技术，都是信息技术。以信息技术构成的系统称为信息系统。系统集成主要包括设备系统集成、网络系统集成和应用系统集成。2.1.3系统集成项目建设过程中的“三方一法”三方：主建方、承建单位和监理单位。三方遵守统一的项目管理方法，就是“三方一法”2.2资质管理2.2.1信息系统集成资质管理先由认证机构对企业的系统集成资质进行认证，对通过认证的企业再由信息产业主管部门进行审批，即认证和审批分离为资质管理的原则。级别为：特一级、一级、二级、三级、四级。熟悉各级别的条件。一级：2000万以上，ISO一年以上，项目经理25，高级项目经理8.二级：1000万以上，ISO一年以上，项目经理大于等于15，高级项目经理3.三级：200万以上，由ISO，项目经理6，高级1.四级：30万以上，由ISO，项目经理信息系统工程监理资质管理1必要性和意义为工程建设提供更合理、更专业、更全面的保障。帮助业主单位更合理的保证工程的质量、进度、投资，并合理、客观的处理好它们之间的管理。也可以协调业主单位和建设单位之间的管理。2建立内容“四控、三管、一协调”。信息系统工程质量控制，工程进度控制、工程投资控制、工程变更控制。信息系统工程合同管理、信息管理、安全管理。协调有关单位及人员之间的关系2.3 信息技术服务与管理IT服务管理（ITSM）的概念和主要内容ITSM是一套通过服务级别协议(SLA)来保证IT服务质量的协同流程，它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。3信息技术知识3.1信息系统建设与开发3.1.1信息系统建设的基本概念1信息系统的生命周期、各阶段目标及主要工作内容生命周期：形成、开发、运维和消亡4阶段。形成：概念形成、可行性分析和需求调研子阶段开发：系统分析、系统设计、系统实施、系统验收等子阶段。运维：保证系统正常运行。消亡：信息系统不可避免的遇到系统改造，升级，甚至报废重建时信息系统不可避免进入消亡阶段。2信息系统常用的开发方法常用系统分析和系统设计方法的有结构化方法和面向对象方法，常用的过程方法有瀑布模型、螺旋模型、原型法和迭代法。3.1.2信息系统设计1方案设计信息系统的总体设计、软件工程的设计、网络工程的设计、综合布线和机房工程的设计。2系统架构3.1.3软件工程1软件需求分析与定义任务：准确的定义未来系统的目标，确定为了满足用户的需求待建系统必须做什么，并用需求说明书出以规范的形式准确的表达出用户的需求。建立分析模型，编写需求规格说明书。2软件设计、测试与维护软件设计包括 体系结构设计，数据设计，接口设计和过程设计。前三步为概要设计，过程设计为详细设计。输出内容为概要设计说明书和详细设计说明书。3软件质量保证及质量评价验证：确定软件开发过程中的一个给定阶段的产品是否达到前面阶段确立需求的过程。确认：在软件开发过程结束时候，对软件进行评价，以确认它和需求是否相一致的过程。评审与审计过程包括：管理评审、技术评审、检查、走查和审计。4软件配置管理软件配置管理包括：制定软件配置管理计划；确定配置标识规则；实施变更控制；报告配置状态；进行配置状态；进行配置审核；进行版本管理和发行管理。5软件过程管理软件过程由项目的阶段、状态、方法和开发、维护软件的人员，以及相关交付物组成。3.1.4面向对象的系统分析与设计1面向对象的基本概念面向对象的基本概念有对象、类、继承、消息、组件、模式、复用、模型、物理模型、逻辑模型、建模、可视化建模等。2统一建模语言UML和可视化建模可视化建模就是用图形来表示模型的建模过程统一建模语言（UML）是一个通用的可视化建模语言，它可以完整的描述软件的需求和结构。UML是一种图形建模语言，但用户可以对语言进行扩展，由符号和图形两部分组成。UML提供了如下9种图对待建系统建模1用例图：表示一个系统中所有的用力与所有外部参与者的交互。2类图：描述了类、接口、协作以及他们之间的关系。可用来表示程序的结构、程序模块之间的依赖关系或为数据库建模。3组件图：描述了组件及组件之间的关系，表示了组件之间的组织和依赖关系。4对象图：描述了类图某一时刻的实际例子，描述了这个时刻对象与对象之间的关系。5部署图：用来描述运行应用软件系统的处理器、设备、网络及其拓扑结构。6状态图：描述一个特定对象的所有可能状态，以及可能一起状态跃迁的事件。7序列图：用来描述对象之间动态的交互关系，着重体现对象间消息传递的时间顺序。8协作图：同样描述对象之间的交互关系。9活动图：依据对象状态的变化来获取动作和动作的结果。3面型对象系统分析需求分析的任务：准确的定义未来系统的目标。建立分析模型。编写软件需求说明书。方法及步骤：需求调研-分析建模-软件需求说明书-验证4面型对象系统设计1）确定系统的体系结构和子系统设计2）类和对象设计3）消息设计4）复审设计模型3.1.5软件架构软件架构的定义：将软件划分为多个模块，明确各模块之间的相互作用，组合起来以实现系统的全部特性。典型的体系机构：层次性，客户机/服务器CS，浏览器/服务器BS，事件驱动，面向服务的体系结构3.2应用集成技术3.2.1数据库与数据仓库技术数据仓库解决方案常用来实现企业决策信息的挖掘和提取。3.2.2WEB Service技术是一个组件或应用程序，包含以下内容：1，XML可扩展的标记语言。2，SOAP简单对象访问协议。3，WSDL Web Service描述语言是基于XML的语言，用以描述Web Service及其函数、参数和返回值。4.UDDI通用发现、说明和集成，是Web Service的黄页。用途：通过该技术，一台计算机内的应用软件可以调用互联网上另一台计算机的应用软件，从而把分布在互联网上的各个应用软件集成起来。3.2.3J2EE架构跨平台能力强，一般用于复杂大规模信息系统的集成。3.2.3.NET架构多应用于中小规模系统集成。3.2.4构件和常用构建标准（COM/DCOM/COM+CORBA和EJB）构建特点：把业务逻辑用程序代码实现，封装后作为软件产品的一个部件，使用者可以拿来直接使用，也可以跨平台使用。3.3网络技术3.3.1网络技术标准与协议典型协议：TCP/IP、UDP、NETBEUI和IPX/SPX3.3.2网络分类按分布范围分：局域网（LAN）、城域网和广域网（WAN）按拓扑结构分：总线型、星型和环型。3.3.3网络服务器按使用组织规模：部门级和企业级按用途分：应用服务器、数据库服务器、Web服务器、Email服务器、VOD服务器、DNS服务器和FTP服务器。3.3.5网络存储技术直接附加存储DAS、存储区域网络SAN、网络附件存储NAS和iSCSI3.3.4网络交换技术三种：端口交换、帧交换和信元交换。层次划分：二层，三层，四层交换技术3.3.5光网络技术无线个人网络WPAN、无线局域网（WLAN,IEEE802.11）、无线城域网（WMAN）和无线广域网（WWAN）光网络3.3.6网络接入技术LAN方式、拨号接入方式、DSL接入、光纤接入、Cable Modem接入、专线接入、无线局域网接入、GPRS、3G技术等3.3.7综合布线和机房工程1综合布线：设备间子系统、建筑群子系统、垂直干线子系统、水平子系统、管理子系统、工作区子系统。2机房工程：机房装修设计的依据、功能区划分和装修材料的选择。供电系统、消防系统、空调系统、门禁系统、照明系统、防雷系统。3.3.8网络规划设计与实施方法及步骤：1建设方选择系统集成商或设备供货商（或系统集成商或设备供货商进行投标准备）。2确定用户对网络系统的需求进行需求分析。3逻辑网络设计。4物理网络设计5网络安全设计6网络施工方案设计与网络施工7网络设备安装测试与验收4项目管理一般知识4.1项目管理基础4.1.1项目与项目管理的概念项目：为了创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。项目管理：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。4.1.2系统集成项目的特点特点：除了具备一般项目的临时性、独特性、渐进性以外，还具备以下特点：需求变化频繁、智力密集型、涉及的领域广泛、涉及的软硬件供应商，合作伙伴多、系统集成项目中需要开发或者使用大量的软硬件系统、通常采用成熟的新技术、涉及知识产权、对系统的安全要求性高、可视性差。4.1.3项目管理知识体系的构成5大过程组：启动、计划、执行（或实施）、监督与控制、收尾。九大知识领域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。4.1.4项目管理专业领域的关注点理解和使用以下5个方面的专门知识领域l 项目管理知识体系l IT领域及其他领域的知识、标准和规定。l 项目环境知识l 通用的管理知识和技能l 软技能或人际关系技能4.1.5项目干系人项目干系人是指那些参与项目或是其利益会受到项目执行、完成的结果影响的个人和组织，这些个人和组织一般会对项目及其结果产生影响。项目管理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行管理和影响，以确保项目取得成功。4.2项目的组织4.2.1组织的结构一个组织内三种组织类型：职能型：职能部门经理对资源有较强的控制能力。项目型：项目经理对项目资源由完全的控制能力。矩阵型：矩阵型可进一步划分为弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型。强矩阵：项目经理对项目资源的控制比职能部门经理大，但仍受职能经理控制。4.3项目的生命周期4.3.1项目生命周期特征大多数项目生命周期具备如下特征：初始阶段，经费和人力开销较少，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。原因：1在项目的初始阶段不确定性最高。2在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征的能力最强，在初始阶段的变更成本较小。3在项目的后期阶段，相关的变更成本会增加大量的成本，项目干系人影响项目的最终产品特征能力逐渐变弱。4.3.2项目生命期和产品生命期的关系项目是孕育一个产品的过程，是产品生命期的最初阶段。从该产品的研发（项目的任务），到该产品投入使用（或运营）、直到该产品的消亡构成产品的生命期。4.3.3典型项目生命周期模型瀑布模型螺旋模型迭代模型V模型原型化模型4.4项目的管理过程一般来说，项目管理过程至少需要技术类过程（或工程类过程）、管理类过程、支持类过程和改进类过程4类过程。4.4.1项目管理过程组（1）启动过程组 定义并批准项目或阶段（2）计划编制过程组：定义和细化目标，从各种备选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段的目标和范围。（3）执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。（4）监督和控制过程组：要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保达成项目或阶段目标。（5）收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序的结束项目或阶段。5项目整体管理5.1项目整体管理的含义、作用和过程概念：项目的实施单位利用项目整体管理过程域的知识进行项目的组织、计划、执行，以及在需要时对计划进行变更。项目管理7大过程：l 制定项目章程l 编制初步的项目范围说明书l 制定项目管理计划l 指导和执行项目计划l 项目的监督和控制l 变更控制l 项目收尾5.2项目启动5.2.1制定项目章程（项目启动）制定项目章程的过程代表正式的启动一个新项目或批准现在实施的项目进入下一阶段项目章程作用：l 批准一个项目l 项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权l 尽可能在项目早期确定和任命项目经理项目章程由项目所属的单位领导发布。项目章程内容：l 项目必须满足的业务要求或产品需求。l 项目的目的或成因。l 项目目标。l 项目干系人的需求和期望。l 里程碑进度和计划概要。l 项目干系人的影响。l 组织的、环境的和外部的假设。l 组织的、环境的和外部的约束。l 论证项目的业务方案，包括投资回报率。l 概要预算。l 对项目经理的授权。5.3编制初步的项目范围说明书项目范围说明书（初步）内容如下l 项目和范围的目标l 产品或服务的需求和特征l 项目的边界l 产品接受标准l 项目约束条件l 项目约定l 项目组织l 项目风险分析l 进度里程碑l 初步成本估算l 项目配置管理的要求l 已批准的需要5.4编制项目管理计划5.4.1项目管理计划的含义、作用和内容含义：项目整体管理计划明确了项目团队如何执行、监督和控制项目，以及如何进行项目收尾工作。作用：指导项目的实施。内容：l 项目背景或项目概述。l 项目初步的组织及责任分配。l 项目的总体技术解决方案。l 选择的项目的生命期和相关的项目阶段。l 项目最终目标和阶段性目标。l 进度计划、项目预算和质量标准。l 变更流程和变更控制委员会。l 沟通管理计划。5.4.2编制项目管理计划的过程、技术、工具及输出。制定项目管理计划的过程的输入如下：l 项目章程l 项目范围说明书（初步）l 项目管理过程l 预测l 环境因素和组织因素l 组织过程资产l 工作绩效信息工具和技术为：l 项目管理方法论l 项目管理信息系统l 专家判断输出：项目管理计划5.5项目监督5.5.1监督项目执行的方法1项目管理方法论2项目管理信息系统3挣值管理4专家判断5.5.2监督项目执行的输入和输出1输入项目管理计划、工作绩效信息、绩效报告2输出请求的变更（建议的纠正措施、建议的预防措施、建议的缺陷修复）项目报告5.6项目整体变更管理5.6.1项目变更基本概念随着项目的进展，有关的干系人对项目的认识也越来越明确，通常需要调整原来的计划以反映真实的项目现实，经过调整后的计划才能对未来的项目工作起到指导作用。5.6.2整体变更控制方法1项目管理方法论（局部变更和整体变更的关系，变更控制流程）2项目管理信息系统3专家判断5.6.3整体变更控制的输入和输出输入：l 项目管理计划、l 申请的变更、l 工作绩效信息、l 可交付物（指在项目管理计划文件中明确的，为完成项目所必须生成或提供的独特的、可验证的产品、成果或服务。）输出：l 变更申请被批准或被拒绝、l 项目管理计划（已批准更新）、l 已批准的纠正措施、l 已批准的预防措施l 可交付物（已批准的）5.6项目收尾项目收尾过程是结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。5.6.1管理收尾和合同收尾管理收尾合同收尾涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。5.6.2项目管理收尾的方法1项目管理方法论2项目管理信息系统3专家判断5.6.3项目管理收尾的输入和输出输入：l 项目管理计划l 合同文件l 组织过程资产（项目收尾要求，例如项目后审计、项目评估、产品确认及验收标准，项目记录及文档）输出：l 最终产品、服务或成果的移交l 管理收尾办法和合同收尾办法l 已经更新的组织过程资产（正式验收文档、项目文档、项目收尾文档、历史信息）6项目范围管理6.1项目范围管理的概念6.1.1项目范围管理的含义及作用范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化。区别产品范围：表示产品、服务或结构的特性和功能。项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果，而必须完成的项目工作。6.1.2项目范围管理的主要过程项目范围的管理，通过5个管理过程来实现。（1）编制范围管理计划。（2）范围定义（3）创建工作分解结构（4）范围确认（5）范围控制6.1.3编制范围计划过程中采用的技术和工具工具：专家判断模板、表格和标准6.1.4编制范围计划过程中的输入和输出输入：（1）项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档，同时为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。（2）项目范围说明书（初步）项目范围说明是在“可交付物”层次上明确了要完成项目需要做的相应工作。（3）组织过程资产是能够影响项目范围管理的正式和非正式的政策、程序和指导方针。（4）环境因素和组织因素环境和组织因素包括关于当前组织的文化、基础设施、工具、人力资源、认识政策以及市场条件能够影响范围管理的信息。（5）项目管理计划输出：项目管理计划（范围计划），包含以下内容：根据初步额项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的额方法l 从详细的项目范围说明书创建WBS的方法l 关于正式确认和认可已完成的可交付物方法的详细说明l 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。6.2范围定义范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。6.2.1范围定义的工具和技术1产品分析2识别出多个可选的方案3专家判断法6.2.2范围定义的输入和输出输入：（1）项目章程和初步的范围说明书（2）项目范围管理计划（3）组织过程资产（4）批准的变更申请输出：（1）项目范围说明书（详细），包含项目的目标、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定、更新的项目文档。6.3工作分解结构（WBS）6.3.1工作分解结构的作用和意义创建工作分解结构是一个把项目可交付物和项目工作逐步分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围。项目的工作分解结构(wbs)是管理项目范围的基础。6.3.2工作分解结构的内容WBS包含了项目的全部工作，包括项目的管理工作以及实现最终产品或服务所必须进行的技术工作，也是制度、分配人员、分配预算的基础。主要由树形结构和列表型两种。6.3.3工作分解结构采用的方法1分解：将项目可交付物分成功效的、更易于管理的单元。（1）识别和分析项目可交付物和其相关的工作。（2）构造和组织WBS（3）把高层的WBS分解为低层次的详细的工作单元（4）为WBS的工作单元分配代码（5）确认工作分解的程度是必要和充分的。2工作分解结构模板3WBS中工作包的格式4滚动波式计划6.3.4工作分解结构的输入和输出输入：详细的项目范围说明书项目管理计划组织过程资产输出：WBS和WBS字典范围基准：整个项目的生命期，范围基准被监控、核实和确认。更新的项目管理计划（项目干系人需求文档，项目管理计划）6.4范围确认范围确认是客户灯项目干系人正式验收并接受已完成项目可交付物的过程。6.4.1范围确认的工具和技术确认项目范围时，项目管理团队必须想客户方出示能够明确说明项目（或项目阶段）成果的文件，如项目管理文件、需求说明书、技术文件、竣工图纸等。6.4.2范围确认的输入和输出输入：项目管理计划（项目范围说明书、WBS、WBS字典）、可交付物输出：可接受的项目可交付物和工作变更申请更新的WBS和WBS字典6.5范围控制范围控制是监控项目专题如项目工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。范围控制常常涉及以下内容：l 影响导致范围变更的因素l 确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理l 范围变更发生管理实际的变更6.5.1范围控制的工具和技术1偏差分析2重新制定计划3变更控制系统和变更控制委员会4配置管理系统6.5.2范围控制的输入和输出输入：l 项目管理计划（范围基准、变更管理计划、配置管理计划）l 工作绩效信息l 绩效报告l 已批准的变更请求输出：l 变更请求l 工作绩效l 组织过程资产更新l 更新的项目管理计划l 相应的基准文档也要重新发布（范围基准更新、其他基准更新）7项目进度管理7.1项目进度管理的概念每一个项目都有一个进度要求，项目进度管理就是保证项目的所有工作都在一个指定的时间内完成。7.2项目进度管理的主要活动和过程项目进度管理包含6个管理过程，具体内容如下：（1）活动定义：确认以下特定的工作，通过完成这些活动完成了工程项目的项目细目。（2）活动排序：明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。（3）活动资源估算：估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类和数量。（4）活动历时估算：估算完成各项计划活动所需工时单位数。（5）制定进度表：分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。（6）进度控制：监控项目状态、维护项目进度以及必要时管理进度变更。7.3活动定义活动，是实施项目安排工作的最基本的工作单元。7.3.1里程碑、检查点、基线项目生命周期中有三个与时间相关的重要的概念，检查点、里成本和基线。它们一起描述了何时对项目进行什么样的控制。1检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。2里程碑完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。3基线指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线是一些重要的里程碑。7.3.2活动定义的输入1事业环境因素2组织过程资产3项目范围说明书4工作分解结构7.3.3活动定义的输出1活动清单2活动属性3里程碑清单4请求的变更7.3.4活动定义采用的技术和方法1分解2模板3滚动式规划4专家判断5规划组成部分7.4活动排序活动排序指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。7.4.1活动排序的输入1项目范围说明书2活动清单3活动属性4里程碑清单5批准的变更请求7.4.2活动排序的方法和技术1前导图法前导图（PDM）用于关键路径法，用于编制项目进度网络图的一种方法。（1）结束-开始的关系（F-S）。前序活动结束后，后续活动才能开始。（2）结束-结束的关系（F-F）。前序活动结束后，后续活动才能结束。（3）开始-开始的关系（S-S）。前序活动开始后，后续活动才能开始。（4）开始-结束的关系（S-F）。前序活动开始后，后续活动才能结束。在PDM中，结束-开始关系是最普遍使用的一类依赖关系。开始-结束的关系则很少使用。每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束时间（EF）和最迟结束时间（LF）。2箭线图法箭线图法（ADM）是用箭线表示活动，节点表示时间的一种网络图绘制方法。活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束（箭头）事件叫该活动的紧随事件。三原则（1）网络图中的每个事件必须有唯一的一个代号，网络图中不会有相同的代号。（2）任亮相互动的紧前事件和紧随事件代号至少一个不箱套，节点代号沿箭线方向越来越大。（3）流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后序活动（前序活动）3计划网络模板4确定依赖关系（1）强制性依赖关系，又称硬依赖关系。（2）可斟酌处理的依赖关系（3）外部依赖关系5利用事件提前量和滞后量7.4.3活动排序的输出1项目进度网络图2活动清单（更新）3活动属性（更新）4请求的变更7.5活动资源估算计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备或物资）。7.5.1活动资源估算所采用的方法和技术1专家判断2多方案分析3出版的估算数据4项目管理软件5自下而上估算7.5.2活动资源估算的输入1事业环境因素2组织过程资产3活动清单4活动属性5资源可利用情况6项目管理计划7.5.3活动资源估算的输出1活动资源要求2活动属性3资源分解结构4资源日历5请求的变更7.6活动历时估算活动历时估算是估算计划活动持续事件的过程。7.6.1活动历时估算的主要方法和技术1专家判断2类比估算3参数估算4三点估算（1）最有可能的历时估算TM（2）最乐观的历时估算TO（3）最悲观的历时估算TP活动历时的均值=（4TM+TO+TP）/6活动历时估算的方差=（TP-TO）/65后备分析7.6.2活动历时估算的输入1事业环境因素2组织过程资产3项目范围说明书4活动清单5活动属性6活动资源要求7.6.3活动历时估算的输出1活动历时估算2活动属性（更新）7.7制定进度计划7.7.1进度计划编制工作所包含的主要内容确定项目活动计划的开始和完成日期。7.7.2进度计划编制工作所采用的主要技术和工具1进度网络分析2关键路线法3进度压缩（1）赶进度：对费用和进度进行权衡，确定如何在尽量少增加费用的前提下最大限度的缩短项目所需事件。（2）快速跟进：同时进行按先后顺序的阶段或活动4假设情景分析：最常用的是蒙特卡洛分析，分析为每一计划活动确定一种活动持续时间概率分布，然后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。5资源平衡资源平衡是一种进度网络分析技术，用于已经利用关键路线分析过的进度模型之中。该方法用途是调整时间安排需要满足规定交工日期的计划活动，处理只有在某些时间才能动用或者只能动用有限数量的必要的共用或关键资源的局面。6关键链法根据有限的资源对项目进度表进行调整。7项目管理软件8应用日历9调整时间提前与滞后量10进度模型7.7.3进度计划编制工作的输入1组织过程资产2项目范围说明书3活动清单4活动清单属性5项目进度网络图6活动资源需求7资源日历8活动历时估算9项目管理计划7.7.4进度计划的输出1项目进度表（1）项目进度网络图（2）横道图（3）里程碑图2进度模型数据（1）按时段提出的资源需求（2）其他可供选择的进度表（3）进度应急储备3进度基准4资源需求（更新）5活动属性（更新）6项目日历（更新）7请求的变更8项目管理计划（更新）9进度管理计划（更新）7.8项目进度控制7.8.1进度控制的概念及内容1确定项目进度的当前状态2对引起项目进度变更的项目施加影响3确定项目进度已经变更4当变更发生时管理实际的变更（1）投入更多的资源加速活动进程（2）指派经验更丰富的刃去完成或帮助完成项目工作（3）减小活动范围或降低活动要求（4）通过改进方法或技术提高生产效率。7.8.2进度控制的技术和工具1进度报告2进度变更控制系统3绩效衡量（进度变差SV进度效果指数SPI）4项目管理软件5偏差分析6进度比较横道图7资源平衡8假设条件情景分析9进度压缩10制定进度的工具7.8.3进度控制的输入1进度管理计划2进度基准3绩效报告4批准的变更请求7.8.4进度控制的输出1进度模型数据（更新）2进度基准（更新）3绩效衡量4请求的变更5推荐的纠正措施6组织过程资产7活动清单（更新）8活动清单属性（更新）9项目管理计划（更新）8项目成本管理8.1项目成本管理概述8.1.1有关成本的基本概念1成本：项目中，成本是指项目活动活动组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。2项目成本管理：项目成本管理就是确保在批准的预算内完成项目。具体的项目成本管理要靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制4个过程来完成。（1）制定成本管理计划制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。（2）成本估算编制完成项目活动所需资源的大致成本。（3）成本预算合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。（4）成本控制影响造成成本变差的因素，控制项目预算的变更。8.1.2项目成本失控的原因（1）对工程项目认识不足l 对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。l 工程项目规模不合理。l 工程项目的涉及人员和实施人员缺乏成本意识。（2）组织制度不完善l 制度不完善l 责任不落实l 承建单位项目经理没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督察不力。（3）方法问题l 缺乏用于项目投资的控制所需要的有关报表及数据处理的方法。l 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求。l 缺乏科学、严格明确且完整的成本控制方法和工作制度。l 缺乏计算机辅助投资控制程序的利用。（4）技术的制约l 由于成本预算是在项目建设的早期，对项目相关信息的了解不深。l 采用的项目成本估算方法不当l 项目成本计算的数据不准确或又纰漏l 设计者未对设计方案优化。l 物资或设备价格上涨，超过项目成本预算其的浮动范围。l 项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加l 对工程实施中可能实现的风险估计不足。8.1.3相关术语1产品的全生命周期成本产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获取阶段、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。2成本的类型（1）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。（2）固定成本：不随生产量、工作量或时间而变的成本为固定成本。（3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费。（4）间接成本：来自一般管理费用或几个项目共同负担的项目成本所分摊给本项目的费用3管理储备管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。包含成本或进度储备。4成本基准经批准的按时间安排的成本支出计划。5学习曲线理论重复生产许多产品时，单位成本随数量增多递减。8.2制定成本管理计划成本管理计划1精确等级2测量单位3组织程序链接4控制下限5挣值规则6报告格式7过程说明8成本变更控制系统及其于整体变更控制系统的关系8.3项目成本估算8.3.1成本估算的主要相关因素除了项目直接成本以外，项目估算其他因素还有以下几种（1）非直接成本。（2）学习曲线（3）项目完成的时限（4）质量要求。8.3.2成本估算的主要步骤1识别并分析成本的构成科目2根据已识别的项目成本的构成科目，估算每一科目的成本大小。3分析成本估算结构8.3.3成本估算的输入和输出1成本估算的输入（1）事业环境因素（2）组织过程资产l 成本估算指导方针l 成本估算模板l 历史信息l 项目文档l 项目团队知识l 吸取的教训（3）项目范围说明书（4）工作分解结构（5）工作分解结构词汇表（6）项目管理计划l 进度管理计划l 人员配备管理计划l 风险登记册2成本估算的输出（1）活动成本估算（2）活动成本估算的支持性细节3请求的变更4成本管理计划8.3.4成本估算的工具和技术1类比估算2确定资源费率3自下而上估算4参数估算5项目管理软件6供货商投标分析7准本金分析8质量成本8.4项目成本预算8.4.1项目成本预算及作用成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确定衡量项目绩效情况的总体成本基准。8.4.2项目成本预算基本概念1项目成本预算的特征l 计划性：在项目计划中，尽量精确的将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同的系统结构。l 约束性：项目分配的结构可能并不能满足涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束。l 控制性：项目预算的实质就是一种控制机制。2编制项目成本预算的原则l 以项目需求为基础l 项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。l 项目成本预算要切实可行。l 项目成本预算要留有弹性2制定项目成本预算所经过的步骤l 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包l 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。l 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划8.4.3项目成本预算的输入和输出1输入：（1）项目范围说明书（2）工作分解结构（3）工作分解结构词汇表（4）活动成本估算（5）活动成本估算支持性细节（6）项目进度计划（7）资源日历（8）合同（9）成本管理计划2输出：（1）成本基准（2）项目资金需求（3）成本管理计划（更新）（4）请求的变更8.4.4项目成本预算的工具和技术1成本汇总2准备金分析3参数估算4资金限制平衡8.5项目成本控制8.5.1项目成本控制的主要内容1对造成项目成本基准变更的因素施加影响。2确保变更请求获得同意。3当变更发生时，管理实际的变更。4保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体金额5监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差。6准确记录所有的与成本基准的偏差。7防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中。8就审定的变更，通知项目干系人。9采取措施，将预期的成本超值控制在可接受的范围内。8.5.2成本控制的输入和输出1成本控制的输入（1）成本基准（2）项目资金需求（3）绩效报告（4）工作绩效信息l 已完成和未完成的可交付成果l 授权的和实际发生的成本l 完成尚需成本估算l 完成工作量百分比（5）批准的变更请求（6）项目管理计划2成本控制的输出（1）成本估算（更新）（2）成本基准（更新）（3）绩效衡量（4）完工预测（5）请求的变更（6）推荐的纠正措施（7）组织过程资产（更新）（8）项目管理计划（更新）8.5.2成本控制的工具和技术1成本变更控制系统2绩效衡量分析绩效衡量分析技术有助于评估必将出现的偏差及其大小。挣值技术需要为每项计划活动、工作包或控制账目确定这些重要数值。即：计划值（Planned Value PV）,PV是到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。挣值（Earned Value）EV是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本。实际成本（Actual Cost AC）。AC是在既定的时间段内实际完成的工作发生的实际成本。成本偏差（Cost Variance CV）CV=EV-AC进度偏差（Schedule Variance SV）SV=EV-PV成本执行（绩效）指标（Cost Performance Index CPI）CPI=EV/AC,大于1则成本低于预算进度执行（绩效）指标（Schedule Peformance Index）SPI=EV/PV，大于1则进度超前3预测技术预测技术包括在预测当时的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况做出估算和预测。BAC：BAC等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS组件在完成时的总PV。ETC:ETC等于有项目实施组织确定的修改后的剩余工作估算。该估算是一个独立的、没有经过估算的，对于所有剩余工作的的估算.4项目绩效审核绩效审查指比较一定时间阶段的成本执行（绩效）、计划活动或工作包超支和低于预算（计划值）的情况、应完成里程碑、已完成里程碑等，（1）偏差分析（2）趋势分析（3）挣值分析5项目管理软件6偏差管理成本管理计划描述了如何对成本偏差进行管理，对主要或次要的问题采用不同的应对措施。9项目质量管理9.1质量管理基础9.1.1 质量管理相关概念1质量的概念质量：一组固有特性满足要求的程度。2质量管理的概念质量管理：质量方面指挥和控制组织的协调的活动。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。质量方针：由组织的最高管理者正式房补的该组织总的质量宗旨和方向。质量目标：在质量方面所周秋的目的，它是落实质量方针的具体要求。3质量保证的概念质量保证是质量管理的一个组成部分，质量保证的目的是对产品体系和过程的固有特性达到规定要求提供信任。质量保证分为内部质量保证和外部质量保证，内部质量保证是企业管理的一种手段，目的是为了取得企业领导的信任。外部质量保证是在合同环境下，供方取信于需方信任的一种手段。4质量控制的概念质量控制的工作内容包括作业技术和活动，也就是包括专业技术和管理技术两个方面。9.1.2 质量管理基本原则和目标1质量管理基本原则（1）以使用为核心的多元