卓越绩效考核心得

1 / 7 卓越绩效考核心得 卓越绩效管理模式是在全面质量管理基础上发展起来的更具操作性、系统性的管理模式，它不是一种需要达成的目标，而是一种基于自身现状、以结果为导向的评价方法。它是企业认清形势、发掘优势、排找差距、关注过程控制、重视社会责任的综合性绩效考评方式。我公司推行卓越绩效模式一年多来，尽管对标准领会还不深刻，推行过程还显得生疏，但从 “ 结果 ” 来看，对企业的经营管理还是有相当大的促进作用。是为了实现组织和个人得到进步和发展、组织整体绩效和能力的提高、为顾客和相关方创造价值。如何理解卓越绩效模式？我 的感悟是除了大家熟知的 7 大类目、 22个评分项、 128 个如何以外，还有 “ 一、二、三、四、五 ” ，即：一个愿景、两个平台、三个要素、四项精髓、五大魅力。 一、一个愿景：实现企业可持续发展 在导入卓越绩效模式以前，对 “ 愿景 ” 的理解是比较虚幻的，觉得这无非是一个写在纸上贴在墙上的规划，似乎和自己还比较遥远，更无从谈起个人为实现愿景的具体步骤。通过卓越绩效实施前的培训和一年来的实施效果来看，愿景，其实很重要！它是评估现状和未来，关注的不仅仅是战略，而是战略的质量，是以 “ 打造百年老店 ” 为根本目标的持续 发展。那么一个好的战略该怎么制定？如何分解？又要达到什么效果？ 2 / 7 首先，战略的制定就是要综合分析组织的优势、劣势、机遇和挑战，也就是我们说的 “分析法，这是企业深入自我剖析的过程，要找准一个基本的定位； 其次，通过行业信息、数据平台、市场调研等手段，找准标竿指标，确定前进方向； 第三，内部信息收集，以条线为单位，分析生产、设备、技术、营销、管理等条线的发展规划； 四，综上，综合研讨，明确公司战略。 通过上述步骤，确定了公司战略，然后是进行宣传，宣传的对 象不仅仅是内部员工，而应根据情况，延伸至股东、客户、供应商和合作伙伴及其他相关方，达成战略的知晓度。接下来便是分解落实的问题了，分解落实是一个自上而下的过程，内部来讲，是以条线为单位，根据战略的内涵，制定条线的中短期实施方案，并将细化的实施方案分解至班组、机台、员工。 一个有质量的战略所要达到的效果是全员参与、全员知晓、全员努力，全员有一个明确的方向和目标，全员有明确的任务和措施。这个方向就是愿景。 二、两个平台：优秀和卓越 就软塑公司而言，本身就是一个优秀的组织。有有前景的产 品定位，有持续的创新能力，有熟练的员工队伍，有敬业的经营团队，有多年沉淀下来的宝贵经验，以及很多的3 / 7 资源和荣誉。我们的品牌是 “ 中国驰名商标 ” ，我们的行业地位是 “ 国内龙头老大 ” ，我们拥有 “ 高新技术企业 ” 和“ 高新技术产品 ” 的荣誉称号，我们有成熟的 量管理体系、 境管理体系、食品质量安全（ 系以及行业内仅有的实验室体系，这个组织就是优秀的。我们导入卓越绩效体系，不仅仅满足于 “ 优秀 ” ，更要实现“ 卓越 ” ，是要实现一个平台向另一个平台的跨越。卓越不是一项成就，而是支持每个人、每个企业生 命和灵魂的精神力量。 举个例子说明。我们的 量体系运行多年，也在过程中不断改进，每年都能通过第三方审核并获得较好的评价，我们每年的质量目标紧紧围绕经营目标展开，并能很好的完成，这就是优秀的。我们导入卓越绩效模式后，在质量目标的设定上赋予了很多新的内涵。 第一，关注什么，考核什么。不再局限于经营指标，而是延伸到能力、意识等方面；第二，导向什么，培养什么。这个企业最终要做成什么样子？我们的答案是：做一个有贡献、有责任的社会化企业。这就是企业的灵魂和指引企业前进的精神力量！企业不 仅仅是一个赚钱机器，更要担负起社会责任，有了这个导向，我们就注重培养员工的创新意识、安全意识、社会责任意识等方面。 这么做，也是我们从优秀到卓越的实践。 4 / 7 三、三个要素：战略、竞争性结果、测量分析改进 战略是组织前进的方向。在我们以前的实践中，更多的是注重战术，很少谈及战略。更多的是考虑怎样赢得一块市场，怎样拿出一个产品，怎样完成一个定单交付，怎样优化内部流程，这样的经营思路不能敏锐的感觉到外部环境的变化，往往在不知不觉中陷入困境。而战略则不然，战略实际是中长期规划的融和，具有鲜 明的超前性、方向性，是在引领和指挥着组织发展的一个个战役，是一种 “ 谋定而后动 ” 的境界。前面已经谈过，战略的制定是一个缜密的过程，不是头脑风暴，有了战略的指引，才有持续发展的方向和策略。 举个例子，我们公司市场战略有一条 “ 国内国际一起抓 ” ，有了这个方向，我们就会有意识关注国际市场，收集信息、接触人员、探索市场，积极寻求国际合作，当 3 月份国际巨头菲莫公司计划来司资质认证的时候（极其严格的国际第三方认证），我们很多同 志不以为然， “ 现在国内订单都来不及做，菲莫公司我们就做了微不足道的一点点，认证标准那么高，太难了！肯定通不过，不如不做 ” 。但这事关战略需求和企业的持续发展，公司高层领导明确指示： “ 要放眼长远，精心组织，确保通过 ” ！事实上，这种国际第三方认证标准真的很高，想要通过真的很难，我们以认真的态度来对待，并不因为国内订单已经饱和为由敷衍了事，当审5 / 7 核 组 长 末次 会议 宣 布 “of （合格供应商，通过了材料质量认证，可以开始供货），全场振奋，不仅是通过认证，更重要的是这次认证留给我们太多的思考。这就是战略指引的力量，这就是一种跨越，为以后的国际市场拓展打开了巨大的空间。 竞争性结果是组织前进的动力。经营性结果是衡量一个企业是否良性运行的重要标志，而每一个成绩的取得都是在当前竞争充分的前提下取得的，导入卓越绩效模式后，我们牢牢贯彻着 “ 以结果为导向 ” 的宗旨，重视过程监控，过程为结果服务。所有的经营管理活动都是为了实现竞争性结果。 测量分析改进是组织执行标准的基础。导入卓越绩效模式要做些什么？说到底就是围绕 7 个类目、 11 个核心价值观和 128 个 “ 如何 ” 开展工作。但其基础就是测量分析与改进。传统的测量分析与改进主要侧重于内部经营指标及管理流程的评价，导入卓越绩效模式后，测量分析与改进的内涵和外延要大得多。 四、四项精髓：道德先行、持续发展、不断创新、持续改进 道德先行：卓越绩效管理模式和全面质量管理以及6 / 7 量体系相比，更注重 “ 以德为先 ” ， 7 大类目第一条就是 “ 领导 ” ，强调领导是关键，提倡高层领导与员工沟通；顾客与市场强调不仅仅是顾客至上，还要强调相关方利益；资源类目中强调人力资源的和 调员工权益；结果类目中更是强调社会责任，这是管理体系的一种提升。 持续发展：侧重的是战略引领下的持续发展，要综合考虑方方面面因素（详见 “ 一 ” ）。持续改进：对改进的管理强调三个 “ 如何 ” ，一是如何明确所有层次和部门的改进目标；二是如何测量和实施改进活动；三是如何评价改进成果。 不断创新：卓越绩效模式的创新不再是研发部门的领地，它对组织的所有方面所有过程都是非常重要的。创新意味着有意义的改变，以改进 组织的产品、服务和过程，并为组织的利益相关者创造新的价值。 五、五大魅力：自我加压、自我体验、自我发现、自我超越、提升效益。 自我加压：波奖获奖企业总要说的一句话就是：如果你获了波奖，就会迫使你继续努力，做得更好。因为你的客户更不容易原谅你的错误，因而只有做得更好。 自我发现：美国旭电公司（ 1991， 1997 两次获得波奖）： “ 波奖的标准是众多模版中的一个，用于评估企业7 / 7 的现状和未来的计划。没有人能够告诉你，你的企业应该如何做，波奖的价值就在于让你自我发现 ” 。 自 我体验：曾经三次获波奖的美国电话电报公司服务部一位负责人说： “ 不同于其他，申请波奖促进了组织流程的自我检查，波奖的申请过程提供了一个无与伦比的机会，更深入的了解了你的顾客、员工、流程和组织文化 ” 。 自我超越：为了追求卓越，企业必须建立 “ 追求完美 ” 、 “ 追求零缺陷 ” 的不折不扣的企业文化。卓越不是一项成就，而是支持每个人、每个企业生命和灵魂的精神力量，是在永无止境的追