员工教育培训管理办法

1 / 29 员工教育培训管理办法 1.【实施目的】 范和促进公司培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质； 公司高层干部有事业心、中层干部有进取心、基层员工有责任心，做公司基本法优秀的执行者和传播者，做优秀的教练和榜样； 个人服从于部门，部门服从于整体，打造主动高效和 求卓越，永不满足，挑战更高的目标，使之适应公司业务发展的需要。 2.【适用范围】 办法是公司培训领域的最高纲领性文件，为公司的培训工作提供全面的准则与重要的依据，公司所有与培训相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本办法； 用江苏美涂士节能科技有限公司所有培训活动的规划、实施、效果评价等相关的部门与员工。包括运营中心、制造中心、研究院所、各地办事处等； 管理办法每年审核一次，总裁办将组织相关人员讨论进行修改，修改后执行新管理办法；运营中心总裁办享有该管理办法的最终解释权。 3.【培训原则】 2 / 29 公司对员工的培训遵循系统性原则、主 动性原则、三个面向原则、多样性原则： 统性原则：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯彻员工职业生涯始终的系统性工程； 动性原则：强调员工参与和互动、发挥员工的主动性； 个面向原则：员工培训要基于公司经营战略的基础，面向企业、面向市场、面向时代； 样性原则：员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训的内容和形式上的多样性。 4.【类别与组织】 公司运营中心提供的培训方式可分为以下 4 大类，由公司运营中心统一组织或 监督。 员工入职培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。公司所有的新员工培训工作由运营中心总裁办统一组织，制造中心、研究院所、各地办事处需要组织新员工培训，报由总裁办统一安排培训。 门新入职人数超过 10 人时，向总裁办申请组织统一的培训，总裁办根据申请和其他部门入职情况，将其全公司所有新入职人员组织一起进行系统培训，其内容主要以申请部门的系统要求为依据，适当考虑其他部门新入职人3 / 29 员的一些需求安排培训； 门新入职员工未超过 10 人时：员工入职程序办理后，若遇可直接进行运营中心总裁办组织的统一培训，则先进行运营中心总裁办组织的培训，再进行岗位技能培训；若因人数不够，可先进行部门内的岗位技能培训，总裁办再组织一起相应的培训； 训时间：新入职员工在入职后 15 天内必须完成部门新入职的培训； 60 天内完成总裁办的统一培训； 训主题：营销体系类新员工培训、生产体系类新员工培训、管理研发体系类新员工培训；按照申请培训部门的工作性质和参与人员情况（ 60%以上同种工作性质 为主）来决定培训主题； 营中心总裁办统一组织实施的入职培训内容包括： 司与集团的历史、概况、业务、发展规划等； 司美筑宝 品的相关知识、产品系统特性、施工工艺等； 司的经营理念、核心价值观、职业道德与职业精神等； 涂士基本法、人事制度、管理制度等相关规范性制度； 4 / 29 全与质量、经营运作模式、职业生涯规划等（部分选择）。 用人 部门实施的入职培训内容包括：部门承担的主要职能和责任、规章和制度；岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导； 件来源：基于 “ 谁使用，谁开发 ” 原则，相应培训负责人组织课件进行培训，但培训课件需上报总裁办审核备案，有条件的情况下，提出适当修改意见； 师来源：经内部讲师制度审核合格的内部讲师和总裁办培训师担任； 职能力提升培训：指公司为更新 /扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。主要包括： 高层管理人员（包括：公司主任级以上干部）：管理技能、领导力提升、决策思维能力、职业精神与职业素质等； 训提议：由相关上级提议，经总裁批准，报由总裁办培训师联络或组织相关机构或个人实施； 训组织与个人审核原则：培训提议审核完成后，由总裁办培训师提供不低于 3 个单位的综合培训方案，报由总裁审批选择其一，总裁办培训师组织完成培训； 训回炉原则：经由外部培训完成后，培训5 / 29 参与者须将培训所学组织成课件（或培训心得笔记），报由总 裁办审批，对相关人员进行转训，使其扩大培训受益面； 部管理提升培训：培训提议审核完成后，由总裁办培训师 15 天内组织完成课件进行培训；培训参与者须对当次培训完成 15 天内，完成培训心得与转训相关部门人员的义务；培训心得作为后备干部培养的依据； 备干部培训（包括：内部准备提升或参考提升人员）：角色转变、职业技能提升、管理技能培养等； 年定期组织 2 次（上下半年各一次），由总裁办培训师担任，自行组织相关课件与培训内容，报由人力资源部长进行 审核，通过后，按计划时间组织实施； 训实施：总裁办培训师、外部培训师、企业内部高级讲师担任，总裁办组织协调相应工作； 训效果分析：学员要填写培训效果调查表、完成相应的培训练习与培训心得；学员的上级领导需要对其培训前后一个月的表现进行对照分析；总裁办培训师负责相应的培训总结报告；该资料存档，供晋升、调干、绩效评定等参考使用。 司研发人员：项目管理培训、项目团队管理培训等；由研发中心提议，总裁审核通过后，总裁办培训师协助完成相关培训 ，并建立培训档案； 地办事处市场营销人员：营销管理、销售技6 / 29 巧培训、售后服务培训等；由办事处组织实施，并建立市场人员的培训档案，报总裁办备案，总裁办年度审查一次； 造中心技能培训：技术培训、产品培训、岗位业务技能培训等；由制造中心办公室组织，并建立员工培训档案，报总裁办备案，总裁办年度审查一次； 派与委托培养：因工作需要或工作奖励，进行战略性规划、培训福利等进行的外派与委托培养培训： 派与委托培养权限：公司内部长级以上 职务可提出外派与委托培训申请，申请对 象可为自己或部门员工，由总裁审批合格后，经由总裁办实施组织与协调，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的 各类培训。 略性外派与委培：培训者需要承担战略推广的责任，公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范，如员工行为规范、 5S 管理、 量管理体系、 境管理体系、人力资源管理制度等方面的培训；参与培训的个人，将在相应推进项目中担任重要职务，并将工作共同推进下 去。 利性培训：对年度任务完成率超过 150%并在办事处中排名第一或各代表处中排名第一，且 数超过85 分的办事处或代表处，公司在次年对其中的办事处经理7 / 29 （含代表处）给予 费支持（上限 5 万元 /人）；管理、研发等工作有突出贡献者，总裁可直接提名进行 习； 派与委托培养，必须签订相应培训协议书，费用担负公司与个人各负担一定比例，详细见培训费用章节； 户培训（公司的战略性合作伙伴）：指为了配合江苏美涂士节能科技有限公司的迅速抢占 市场份额与资源，针对战略合作商进行系统的管理培训。 期培养阶段：由办事处经理或相关培训讲师担任培训，做好培训记录，并建立培训档案，将培训课件传递与总裁办，总裁办将根据各地开展培训的状况进行修订培训课件，再进行各办事处推广应用；培训内容：产品知识、工艺知识以及相关行业知识等； 期合作阶段：客户已经逐渐对我们文化与管理产生认同，已经成为我们重要的合作伙伴，有意向成为我们实现肯德基的经营模式的战略部署的战略合作商，代理过我们的产品并拥有雄厚的市场份额与经济实力；由办 事处申请，总裁审批，总裁办实施对其所在公司进行一些管理咨询与拓展培训的组织与联络；总裁办对其预备战略代理商进行培训档案建立与管理工作； 略合作阶段：愿意以合作形式组建当地的生产工厂、能够实现江苏美涂士战略部署中重要的一环者，我8 / 29 们对其进行类似制造中心员工的系统培训；培训内容与模式与制造中心相同。 5【培训费用】 训费用来源： 度培训预算一般不得低于公司上年销售收入的 %；由财务部保管，总裁办协助管理，实现专款专用； 制定年度计划时，分别由运营中心、制造中心、研发中心分别确定年度培训中具体所需费用，并由总裁办汇总为年度的培训预算，经财务部门核准，提交总裁审批； 训预算审批后，财务部门要对其培训计划和预算做备案处理。 训费用使用： 训经费专款专用，主要应用于培训、培训设施设备、培训讲师培养等； 了便于对培训信息的全面掌握和分析，因培训所发生的交通、餐饮费用等费用例支，均统计入培训费用； 训课时产生费用： 划内的培训费用，由人力资源部长批准开支，财务部门担负审核责任。运营中心总裁办监督费用的使用方向和使用效果； 划外的培训费用，由于特别情况发生的培训需求，未列入公司年度培训计划的，按以下程序处理： 9 / 29 及个人的培训需求和费用，由个人提出申请，总裁办与财务部联合审核培训实施费用，确认准备无误后，报总裁批准后实施。 于公司业务急需的，经个人申请批准后列入培训计划的，费用由公司支付。 于个人发展，但与公司业务相关的，经个人申请批准后，可列入培训计划，费用先由个人支付，完成学业后凭相关证书或证明报销；特殊情况，因个人经济原因，可申请经总裁批准后，由公司先期支付。 公司业务无关，纯属个人爱好或兴趣，费用由个人支付，公司不予报销，且不得占用工作时间。 及部门的培训需求和费用，由部门提出申请，总裁办与财务部联合审核培训实施费用，确认准备无误后，报总裁批准后实施。 及公司范围的培训需求和费用，总裁办直接提出申请，报 总裁批准后组织实施。 部有能力进行培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出；选购外部课程时，要求有 “ 货比三家 ”的原则，按照相应的报告程序，报总裁批准实施； 训费用计算：在培训过程中所产生的所有培训师费用、住宿与交通等相关费用；（不包括培训期间学员的务工费） 10 / 29 用分配把握以下原则：知识、技能培训是重点；业务、创造性部门的培训优先于服务、事务性部门；干部、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的， 应当首先满足该项目的培训。 训费用承担：培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以体现 “ 谁受益，谁投资 ” 的思想。公司培训重点为 K、 S、 H 类，注重培训内容的实用性。 训费用与服务年限（培训期间保持原职不变）： 职培训：培训费用由公司全额支付，离职与被开除均不扣除培训费用； 职能力提升培训：培训费用由公司全额支付，每天培训成本均以 800 元计算，培训服务年限为 1 年，若培训后 1 年内自动离职，则按照 400 元每天进行扣除，超过一年 离职，不再扣除培训费用；被开除者，不再扣除培训费用； 派与委托培养：培训费用由公司按照规定支付，参加人员须与公司签订培训服务协议，若参加人员不能获得相关合格证明，公司承担费用在个人工资中扣除50%；若未满 3 年服务期自动离职者，按照 “ 公司支付培训费用 *（未满月份数 /36 个月） ” 从工资中扣除培训费用；若被公司开除者，则无需扣除培训费用； 11 / 29 对代理商培训：费用全额由公司承担。 训设施设备费用： 训设施设备的建设、购置、维 护和管理依照“ 资源共享、充分利用 ” 的原则由总裁办统筹，可利用现有资源的不再行添置。 某一年度集中建设、添置设施设备的，所发生的费用例入专项费用，不影响企业正常培训。 报流程：由总裁办培训师统一报备，行政部审核后，经总裁审批通过后，由行政部负责购置； 训设施设备保管权限：由总裁办总裁秘书统一保管，并记录损耗状况及其相关使用情况，培训师或部门需要使用时，向总裁秘书申请使用； 训相关活动费用： 培训 相关的研讨会、座谈会、读书会等相关活动产生的费用均列入培训费用； 报流程：由总裁办培训师做好资金规划，由行政部负责进行报备，经总裁审批通过后，由行政部进行购置。 他相关费用使用：由总裁办培训师申请，总裁审核后，报财务部实施。 6. 【培训需求分析】 求分析的依据： 12 / 29 司的战略规划：立足于组织发展需要、业务发展规划、业务战略策略公司年度经营目标； 力资源规划：专家 /管理干部需求计划、普通员工 需求计划、流程 /部门 /职位运行状况和人员任职能力状况； 工职业生涯规划：业绩和行为表现考核，为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要； 场竞争需要与核心竞争能力培养需要。 求分析的方法： 训需求的调查方法：（版面问题，略） 大事件分析法：通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则 对症安排培训。 效考核分析法：分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。 谈法：通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。 13 / 29 卷法：设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。 察法：通过观察被培训对象的现 场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。 上四种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。 训需求的应用：需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始输入与依据。 训需求组织与归档： 入职员工培训，采用访谈法或观察法，访谈组织由实施培训者，访谈对象在被培训者上司及其部分培训学员，由组织者记录并存档访谈与观察结果； 职能力培训，在年度培训计划的调查中设计相关内容，由组织者总结记录并存档； 派与委托培养培训：培训需求可改为培训目的，做好准备，有针对的去学习； 照 7.【培训计划制定】 司年度培训计划由总裁办组织制定，经人力资14 / 29 源部长审核，总裁批准后，总裁办正式发布并组织执行； 营中心、制造中心、研究院所、各办事处的年度计划由各单位的培训相关负责人组织制定，报总裁办审核，逐级经人力资源部 长、总裁批准后，由培训负责人组织实施； 划程序 : 年度培训计划实施效果的评价与总结； 年 10 月份，由运营中心总裁办组织培训需求调查，并进行综合分析； 年 11 月份，汇总调查结果，并制定本年度培训计划； 年 12 月份，计划的审核与报批公司总裁；次年 1 月 1 日开始实施； 述各项工作完成时间的管理参见附件培训工作流程 织计划讨论： 训计划 要配合企业发展的战略规划，以年度相关的培训规划为核心，组织相关人员进行完善计划的定稿工作； 训的整个规划工作由总裁办培训师完成初稿，会议的组织与协调均由培训师完成。 划的修订： 15 / 29 改流程：实施者可根据工作的实际情况进行修改计划，将修改后的计划报总裁办存档处理，并将修改后的计划报培训参与人员， 施过程中，保存原始计划稿和修改稿，执行遵照修改稿进行；执行完成后，每月制订一份计划完成情况清单； 8.【培训的实施与监控 】 据年度培训计划的进度，总裁办负责跟踪年度计划的落实，组织实施公司级的培训活动，保障各部门或个人按计划进度实施培训； 裁办负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用； 裁办为公司的每位员 工建立个人培训档案，保存个人参加培训记录，包括：参加培训的登记 /签到表、获得的各类证书复印件、获得的各类培训资料目录、参加内部考试试卷等； 训结束，培训教材应当收归总裁办，充实公司培训资源，并供相关员工查阅； 织完成培训评估工作，监督培训效果，并建立培训总结档案（参照培训评估章节）； 9【培训方式】 公司内采用的培训方式不限，可以根据课程需要设计16 / 29 使用；公司内部的培训方法主要包涵一下三种类型：课堂培训、学员自助培训、媒体推动培训： 堂培训： 堂教学报告式培训：对于新知识、能力提升类进行培训时使用；可使用案例、影视、讨论等不同方法达成； 堂内外演示性培训：对于工程施工、规范动作类进行培训时，讲师做正确规范的示范，学员模仿学习时使用；可适用于技能操作等培训； 议讨论研讨式培训：学员在一起就某一问题探讨解决办法，培训师负责控制与引导的培训方式；可适用于业务知识推广、实际工作问题解决等培训； 色扮演情景模拟式培训：设计任务与情景，让学员以任务背 景下扮演不同角色，利用角色之间的问题与矛盾，解决实际问题；运用此方法，主要帮助学习者站在不同的位置上思考问题，体验各类人物的心理感受，训练其自我控制能力和随机应变能力，从而提高管理人员处理各类问题的能力； 外拓展游戏式培训：设计游戏任务，体力与智力双重考验，通过一定的竞争或团队配合完成任务，并达到预期目标的培训方法； 员自助培训： 17 / 29 习手册、作业式培训：由部门负责组织制定练习手册、任务作业等，让学员自行完成并考核的一种培训形式； 导与教练式培训：学员在进行学习时，有培训师负责阶段性的指导与指点，让学员自主学习的一种培训形式； 音录像式培训：通过录音带、录像带、培训讲座、视频资料等形式进行培训； 体推动培训： 话电视会议：利用视频电话会议的形式进行培训的一种方式； 件 期发送课件式培训：通过定期发送一些完整无需讲解的课件形式，让学员自主学习的形式； 涂士 Q 群学习：组织专人进行 Q 群访谈形式，让被访谈 者谈工作感悟等形式，进行的群培训。 10. 【培训效果评价与培训考核】 训评估与考核的主要目的是：总裁办通过培训效果评价提高培训效果，以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训的工作方法；促使学员在学习中遵守纪律、认真学习；督促学员应用培训所学的知识和技能； 重评估体系：反应层、学习层、行为层、效18 / 29 果层： 一层评估方式：反应层。评估被培训者对培训各方面的满意程度。包括：对培训的内容、讲课老师的水平、培训的方式、时间安排、环境设施等各 方面的反应程度。主要方法：问卷法、座谈法、电话调查； 二层评估方式：学习层。测定被培训者的学习获得程度 (知识、技能、态度 )。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高； 三层评估方式：行为层。主要是指工作中的行为表现和工作绩效，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。这是考查培训效果的最重要的指标。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、本人的自评和下属和同事对其培训前后行为变化的对比。 四层评估方式：效果层。衡量培训是否有助企业业绩的提高。这个层次的评估需要针对性组织指标的分析。比如安全培训：事故率是否下降，下降多少等。 训评估的使用： 学习者在培训课程结束时填写评估表，主要内容涉及培训的反应层； 计课程的考试题目、案例分析、动手操作、心得报告等，让学员在学习后完成，主要内容涉及培训的学19 / 29 习层； 培训进行前，设计好培训调查表，对比调查表前后表现，让培训学员自我评定和 相关同事进行交叉评定，主要内容涉及培训的行为层； 培训结束后，组织相应的座谈会、交流会等，分享培训心得等方式，了解培训效果； 作技能类培训对比培训前后工作业绩的变化情况；态度、意识、管理类的培训对比其管理事件中的应用状况，主要内容涉及培训的效果层；（需要相关负责人提供一定的数据与事实基础，由总裁办组织评估工作） 程评估调查方式： 司组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写课程评估调查表，征询受训人员 对本次培训课程的安排、培训师进行评估，以利以后工作； 训结束后学员应创造性的将在培训中获得的知识、技能在工作中应用，总裁办将不定期的到各部门了解培训后学员行为的改变程度。 员是培训考核活动中的被考核人，培训考核一般由学员的上司负责，总裁办协助。跨部门学员的考核由总裁办组织考核。 裁办于每年中（ 6 月底）对培训效果及要求进行检讨，并通过月 /季度培训计划的实施加以修正。 20 / 29 11.【培训信息系统】 训信息系统： 训信息系统包括内部培训专题教材、内部培训讲师、外部培训公司和培训师、经费管理、过程档案、培训内化等五个模块； 部培训专题教材、内部培训教师、外部培训公司和培训师三个模块的主要作用是建立培训的资源支持； 费管理用以分析企业培训费用的投入方向、重点和利用率； 训过程档案用以记录员工接受培训的主题、培训签到、考核成绩、应用情况，存储培训制度、培训计划等资料，用以员工职称评聘、职位晋升参考、 证等； 训内化用以跟踪每一培训专题的评估、考核、传播、应用与重复应用等情况。 训内化过程的方法：要获得最佳培训效果的关键在于知识、技能、态度的转化、传播、应用和重复，使其达到期望的成果。 1 转化：培训结束，学员应当制定培训内容转化为工作技能的措施，并利用专业知识改善工作的可能着眼点和可能程度。 播：培训学员应当将培训内容以分享会、21 / 29 研讨会、授课等方式传授给其他同事，传授范围应当包含：本部门同事 +本系 统相关人员 +与本人工作流程接口的同事。 用：学员有责任将培训内容结合企业实际情况持续不断地应用于工作实践，提升本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习惯，改善企业工作。 复：培训效果好坏的关键是持续不断的重复传播和应用。学员就应自觉不断地结合工作实际应用知识和技能，待有进一步的提升应当再行传播，与同事分享。 果：培训内化的成果表现为员工工作能力提升、工作习惯形成、工作改善、业绩提升。 织：培训内 化工作由总裁办组织，并指定专人督促，有必要的要进行考核。督促人一般为学员的上司，学员跨部门的，总裁办承担协调任务。 训教材： 部教材：内部培训教材通过以下渠道建设： 作提升计划的经验分享与教训总结； 业本年度重大事件（成功或失败）的案例； 裁办培训师开发推广教材；兼职培训师试讲或培训使用教材、培训师组织开发； 部培训教材引入和消化类教材等；公 司员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内将教材的原22 / 29 件或复印件交总裁办存档；凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由总裁办统一归档管理； 训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式，教材由总裁办统一管理，内部讲师可以借阅相关主题的教材。 12.【内部培训资源建设与管理】 培训资源包括内部培训培训师、培训教材、培训设施设备、培训信息系统、培训经费。 部培训师资格与培养： 师的来源： 任级以上干部：干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职讲师的主要承担者； 务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要讲师来源； 部讲师的分类：内部培训师分为公司级讲师、公司级兼职讲师和部门级讲师。 司级讲师：公司内司职培训师，负责制定培训体系等相关工作，主要有培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标，培训实施过程的主要负责人。 司级兼职讲师： 23 / 29 担任公司统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各级干部培训等）的讲师为兼职讲师。公司级兼职讲师由总裁办统一管理。 兼职讲师分为讲师、高级讲师、资深讲师。 师：主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现，做临时讲师期间讲课课时达 10 个班次； 级讲师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次 30 班次以上、 60以上培训场次学员评价在良等以上； 深讲师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次 50 班次以上、 80以上培训场次学员评价在良等以上。 门级讲师：担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：新员工的上岗培训和老员工的业务培训的讲师。部门级讲师由各业务部门管理。 部培训负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平提高等。培训师以自主培训和在职培训为主。企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。总裁办每年将为内部培训师不定期的举行“ 讲师技能训 练 ” ，并提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。 24 / 29 职讲师的申报与评定： 职讲师的申报：凡申报兼职讲师必须填写兼职讲师申报表，交总裁办，由总裁办同人力资源部长联合评审，资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司级兼职讲师。 报基本条件：参照 司每半年组织一次评定。 定标准：由总裁办设计评定表格，组织讨论成内部讲师评定标准再订。 职讲师 的奖励： 职讲师课酬奖励： 部培训师职责： 职讲师其他奖励：培训师可以获得一定金额书籍费，其中初级培训师为 100 元/年、中级培训师 200 元 /年、高级培训师为 300 元 /年、资深培训师为 400 元 /年。同时可以优先参加讲授领域的外部培训。 部培训师是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。 部培训师主要履行以下职责： 担相关的教学任务：负责内容的优 化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平； 25 / 29 习、消化外部培训课程，引入公司：本专业领域或本部门的项目推进培训； 常开展专题模拟培训：在不影响工作的前提下，根据总裁办设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得总裁办的同意。 部培训师管理： 级培训师通过内部试讲确认其资格，高级培训师通过试讲和考核确认其资格。 训结束，学员和培训组织者要对培训师进行考 评。 裁办每年对内部培训师认证一次，不合格者将被解聘，一般者将协助、督促其提高。高级讲师一年不上课的、讲师半年不上课的，将自动降下一级。 裁办负责组织培训师的集体学习、提升活动。根据总裁办确定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。 级领导皆负有培训人才的职责，其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现纳入其个人的业绩考核。 聘讲师：为广泛的引进与吸收先进技术 和管理知识、经验，加强与其他企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，公司将根据不同的需要，从公司外部聘26 / 29 请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。 聘讲师的来源：高等院校、科研单位、竞品公司、培训机构、顾问公司、优秀企业的高级管理人才和技术人才等。 聘讲师的审查部门和聘请程序： 格审查 术 /业务类讲师：由技术 /业务部门和培训部门进行资格审查； 理类讲师：由总裁办和人 力资源部部长进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。 请程