IT规划课程作业-服装行业信息化要点研究20090615-GS.ppt

服装行业信息化要点研究,课程：IT规划 导师： 文档属性：演示文稿 姓名： 时间：, All rights reserved,项目背景介绍,结合目前服装企业信息化的现状，依据IT规划管理理论和ITIL信息化运维标准。指出中型服装企业信息化发展必须解决的困难；并对此类企业当前发展阶段给出管理痛点和信息化解决手段。 鉴于个人课程研究，行业案例收集有限，请老师同学指正。,研究目标,当前服装企业业态研究； 信息化情况； 制约战略力层面的企业管理痛点； 信息化手段；,研究方法-明确定义,类比方法，行业标杆信息化情况； 历史进程法，服装企业各个发展阶段服装企业经营业态； ITIL标准、IT 规划，IT架构；,研究方法-研究对象,七匹狼、李宁,研究结论-行业业态之品牌,四大品类：西服、夹克、休闲服、运动服 （服装分类方法多样，但不影响研究结论，儿童、女装等分类）ORACEL EBS 甲骨文信息化解决方案和SAP信息化解决方案。 西服 领导品牌 雅戈尔、报喜鸟（SAP） 紧跟品牌 杉杉、罗蒙、培罗成、法派、庄吉 茄克 领导品牌 七匹狼 （ORACLE + RATEK甲骨文公司电子商务套件为财务系统和旗下顶级零售管理系统RATEK做为企业ERP架构基础，该系统架构满足IT规划各项指标，并具有非常强的可扩展性，但是由于国内外市场促销手段和财务管理体制，导致RATEK在实施中需要处理复杂的财务问题和支持灵活的终端促销政策。造成实施成本增加。该套方案更适合代工生产、品牌营造和渠道营销的企业业态） 紧跟品牌 劲霸、柒牌 休闲 领导品牌 美特斯.邦威紧跟品牌 佐丹奴、真维斯、班尼路 运动 领导品牌 李宁（SAP 国际一线ERP企业，以财务严谨和行业定制管理引擎著称，并在制造管理上有相当优势，非常适合产销一提，纵向长供应链经营业态） 紧跟品牌 安踏、 361、特步等,研究结论-服装业发展阶段一,中国服装各个品类的成长与成熟，基本都走过了生产、品类崛起和整合产业链三个阶段。 生产阶段：80年代，由于那时候物资相对比较匮乏，整个服装行业是供小于求，加之一些民营服装企业刚刚起步，所以，服装业处于产品生产阶段。在这样的市场格局下，市场竞争的要素就只有两个，一是抓住机会，二是要有产品，其竞争规则是“人无我有” 、“有比没有好”。厂家生产什么就能卖什么，生产多少就能卖多少。 信息化只要能够支撑企业财务核算即可，多数企业只有财务部有2台电脑，当让老板桌上有一台高性能电脑做样子。 品类崛起阶段：90年代到21世纪初，随着人们生活水平的提高，消费力的上升，人们对服装的追求也越来越高，服装消费开始呈现多元化的特征，在此阶段，各个服装品类开始凭借其独特的品类特色，开始崛起。诞生了“雅戈尔”、“李宁”、“七匹狼”、“美特斯.邦威”等诸多品类的领袖品牌。不论是什么服装类别，我们现在所能看到的主力品牌，很多都是经历了那个时代的硝烟，由产品竞争走向品类竞争的胜利者。可以说，中国的服装品牌之路就是从这个时候开始的。 信息化需要支撑企业账面能够算的清楚，各个部门，生产、销售、客服、人力都对信息的生成、存储、管理、提取有各自要求。也因此产生了HR系统、MIS系统、CRM系统等。但是所有系统都是分割的，无不联系，各自为政。这也是其它行业面临的信息化之路。,研究结论-服装业发展阶段二,整合产业链阶段：21世纪初至今的这几年，各服装品类的领袖品牌几乎都在做一件事情，那就是整合产业链。中国服装第一次从营销这样的战术性动作，上升到整合产业链的战略性动作；将服装上、中、下游的资源进行整合，使服装企业的反应更加迅速、运作更加高效、核心竞争力更强、价值链核心环节更能掌控，这是中国服装业的一个大进步。 市场竞争压力大、变幻莫测、企业管理要求精准、有序、有机，领导层面要求企业产销结合、财务监管、危机控制。信息化必然从系统孤岛转为整合阶段，ERP企业资源整合由此提出。这也正是李宁、报喜鸟SAP和七匹狼ORACLE的巨额信息化投资产生原因。 （有些理论提出企业信息流、资金流、物流三流统一，以及企业神经网络等概念，皆为ERP项目为主要解决手段，并辅以BI商务智能项目解决之。）,研究结论-发展阶段信息化,利用信息技术手段，提高工作效能 利用信息技术手段，提高管理水平 创造商业模式,企业信息化是企业管理的手段，是一个公司管理理念的体现。 ERP、DRP、SCM、CRM、HRM、FI/CO、 PLM、 JIT、TPS、MRP、KM、,用友财务软件,K3财务系统,K3进销存,持续改进的数字神经网络系统,系统管理,网络管理,业务应用管理,IT服务管理,ERP平台,分销业务系统平台,零售业务系统平台,电子商务平台,OA系统,单机应用,单元应用,平台集成,持续改进,HR,.,协同办公平台,研究结论-行业业态变化产生的上下游供应链信息化整合驱动力,1、“加工中心”是服装产业集聚的初级形态。 服装加工业以劳动力资源和成本为竞争焦点的企业集群已逐步由发达国家和发达地区转移到发展中国家及经济相对落后的地区。我国服装加工业经历了两次产业扩张，一次是改革开放之初的20世纪80年代，亚洲发达国家和地区劳动密集型产业的转移，为我国沿海地区服装加工业的发展带来机遇；另一次是上世纪90年代，经济的高速增长带动了国内市场的繁荣，为我国服装加工业的发展带来新空间。经过二十多年的规模扩张，我国已经建立起规模庞大、品类齐全的服装加工体系，加工能力位居世界第一，成为首屈一指的服装加工大国，并形成珠江三角洲、长江三角洲地区一批以加工或单品经营为主的企业集群和加工中心。 该阶段服装业供应链并没有开始整合。 2、“成衣中心”是服装产业集聚的中级形态。 成衣业是建立在服装加工和时装设计基础上的商品营销组合，是服装工业化规模效益和情感化个性需求市场平衡的结果。进入后工业化社会，衣着消费的情感需求导致成衣业趋向时装化，以品牌经营为主的成衣中心大都形成于时装中心或与之毗邻的中心城市。 行业供应链有整合萌芽趋势，有企业开始尝试企业间的库存信息共享。 3、“时装中心”是服装产业集聚的高级形态。 其形成依赖于三大条件：时尚生活基础，也就是说要具备汇聚当今科技、文化前沿动态的社会背景和时装消费的经济水平；原创设计能力；时装发布规模。中国三大都市北京、上海、香港都将占据重要的位置。北京具有强大的品牌推广优势和广阔的市场空间，是秋冬季成衣和中国北方地区的消费窗口；上海拥有优越的商业环境和雄厚的产业基础，是春夏季成衣和中国长江中下游地区的消费窗口；香港是连接东南亚和东北亚的国际枢纽，是亚太地区重要的成衣贸易和消费中心。 行业供应链进入信息化整合期，EDI，电子商务接口，虚拟库存等等技术应用在企业间的信息化共享。并在此阶段产生了排它性的信息化供应链。,当前中型服装企业管理痛点,1、公司治理结构 与公司经营性质匹配的健全企业组织架构，岗位职责定义、KPI绩效等人力资源管理工具的导入和维护，合同与劳务纷争、培训等。 此阶段信息化中HR系统不再是HR部门使用的系统，而是全体员工使用的系统。HR部门有更强烈的意愿与企业员工进行人力治理互动。HR部门希望作为人力治理的规则制定者和牵头人，而不是具体执行角色。 2、战略方向机品牌定位 战略方向和品牌定位决定了企业发展业态、规模、经营方式，也就决定了企业选择什么样的信息化框架和IT组织框架来满足企业发展需要。 3、上下游供应链整合 企业生存与否的核心问题，也是信息化重点解决的课题。供应链体现了企业促销政策、服装行业周期特质、产品特质。后续详解 4、财务监管（审计及IT SOX合规） 5、风险控制 6、主动营销，CRM,某服装企业管理架构图,某服装企业供应链管理重点问题,服装企业信息化供应链管理特征指标（某服装企业需求调研提纲）： 商品计划（品类规划） 可以按品类进行销售指标规划 可以按不同店态进行品类搭配指导 店态（按地域、城市、商圈、店面积、货架等分类）指定以下不同搭配 必定款 主推款 橱窗款 基本款 陈列款 组合搭配 可以确定具体款式的上市波段（上市时间点规划） 可以按比例确定各类的采购量、成本、利润的计划，销售后再进行实际销售量与计划的对比分析 可以按代理商及经销商的进行销售指标分解，然后再具体的销售数据进行比较分析,某服装企业供应链管理重点问题,产品基本数据（主数据定制） 产品分类（至少有5个或以上的层次），且可以灵活变动（增加或减少） 包括多种订货类型 应包含BOM表，需要有接口从其它系统中导入数据 可以建立面料基础档案 坯布及色布在系统BOM中的体现 可建立面料对应的加工工序 款号可按规则自动生成 可以维护经销商及门店基础数据，如：店态、家具、广告等 经销商有层级结构，应可设置不少于5层并允许灵活变动等级。相关的数据如价格、促销、交易记录等也要能区分开，但可以根据需要做等级变更前后的合并分析 产品价格体系：（核算成本价、研发成本价、计划成本价、采购成本价、标准成本价、批发价、零售价） 价格分类，同一商品可以定义多个成本价格并可应用于不同的客户 不同地区不同零售价，零售价可同代理商采购价关联变化。同一商品可以定义50个以上的零售价给不同地区代理商或经销商使用，可传到POS系统中 多维度订价，不同地区的促销方案，不同的促销价格,某服装企业供应链管理重点问题,订货会 订单细分到各级别客户； 多折扣： 不同代理/经销商采用不同折扣、同一代理、经销商在产品不同时允许有不同的折扣 订单可按经销商层级合并。可设定订货规则，订单可按订货规则检查 可按订单总量统计出面料需求 销售订单确认汇总 支持多订单类型运作： 订货会订单、自投单、补单、巡展订单、网上补单、代理门店直接加单（通过代理商结算） 订单可进行起订量分析、订单需有上货波段、交期确认 订单可进行品类规划、销售指标检查分析、交货日期细化到每款、每个颜色跟尺码；且可多次分批。 代理商、经销商可直接从POS上补货下单，订单数据可直接传送到ERP系统中生成新订单。代理商、经销商可查询订单执行进度 销售订单在发货前系统可自动对订单客户做信用额度检查和账期检查，对异常情况的订单可冻结发货并由不同级别人员审批释放冻结的发货单,信息化解决方案SAP和ORACLE比较,产品概述 Oracle EBS 特质： 技术实力最强的全球性企业管理套装软件 SAP NetWeaver特质：最成熟的全球性企业管理套装软件 公司比较 Oracle是全球最大的企业软件提供商，产品线非常丰富，很多产品线都很强，例如：SCM（供应网络优化、需求预测、库存优化）、CRM（Siebel、EBS CRM）、BI（Hyperion、EBS BI模块）、Retail（Retek）、DB等等，应用模块超过3000个； SAP是最老牌的企业软件提供商，30年的管理软件沉淀，产品线较强，例如 SCM（需求预测优化、库存优化）、CRM、HR、BI（BW、BO）、SRM（供应商关系管理）、GRC、SSM（战略管理和绩效），全面预算管理，PLM（产品生命周期管理）等等； IT投资成本 多数IT评论机构认为Oracle比SAP的TCO（总体用有成本）低20%（正负20%）； SAP的产品集成性优势决定了如果用户大量选用SAP的宽展模块，可以为集团公司在长期IT发展过程中，节省总IT成本；这种节省很难计算到单一软件（ERP核心软件）的TCO中,项目管理体系SAP与ORACLE,项目管理体系 SAP拥有结合自身产品特点的项目管理产品，此产品来源于IBM的ERP实施团队几十年SAP项目管理经验总结，与SAP共同开发出针对SAP项目的5个阶段管理方法体系，并与SAP应用管理软件集成，能够覆盖企业ERP完整生命周期管理。使用SAP项目管理方法能够有效提高项目成功率及降低实施成本。SAP是公认的通过后台配置就能解决企业应用比例最高的解决方案。 ORACLE拥有更多的备选方案， 以自身EBS产品为主，在长达20年的收购历程中，使其能够为多数企业关键需求提供多种解决方案。虽然我们质疑甲骨文公司对旗下产品的整合度，但是也不能否认它在各个细小的企业管理领域都拥有多种顶级的解决方案。在ORACLE的项目实施中，项目经理永远都面临着解决方案的选择，它给了我们最大的扩展性，同时也要求实施团队的方案驾驭能力。长期面临快速行业变革的企业选择甲骨文的ERP解决方案是明智之举，世界500强中高科技企业大比例使用ORACLE解决方案就是明证。,ORACLE商品计划管理, 2007 Oracle Corporation Proprietary and Confidential,18,商品财务计划,单品计划,空间优化,展示空间计划,价格优化,降价优化,品类管理,配货管理,发票匹配,价格和促销管理,销售审计,商品数据管理,采购订单管理,库存和存货管理,运输管理,仓储管理,人工管理,需求预测,共管库存,高级库存计划,库存优化,促销预测,门店建设项目管理,租赁管理,企业资产管理,工资,福利,招聘培训,激励与报酬,财务管理,公司运营,绩效管理,制造管理,商务智能,企业门户,工作流和预警,企业集成,市场活动管理,客户数据平台,客户智能,电子商务,B2B销售,POS系统,门店后台管理,公司治理,房地产管理,人力资源