人力资源答案.pdf

工作岗位分析作用: 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定 基础：为员工考评、晋升提供了依据；是是企业单位改进工作、优化劳 动环境的必要条件；是制定有效人力资源规划、进行各类人才供给和需 求预测的重要前提；是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又事健全 企业信息后制度的重要步骤。 信息来源： 书面资料、任职者报告、同事的报告、直接的观察 企业定员的原则： （1）定员必须以企业生产经营目标为依据（2）必 须以精简、高效、节约为目标：产品方案设计要科学提倡兼职工 作应有明确的分工和职责划分（3）各类人才比例关系要协调（4）要做 到人尽其才，人事相宜（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境 （6）定员标准应适时修改 作用是企业用人的科学标准，人力资源计划 的基础，企业内各类员工调配的主要依据，有利于提高员工队伍的素质 人力资源管理制度体系的特点和构成方法： （1） 企业人力资源管理制度体系体现了人力资源的基本职能。包 括：录用。明确工作岗位的需要，提出人员补充计划；对有 资格的求职人员提供平等的就业机会；采用科学方法确定符合 岗位的人员保持。有效激励员工，始终保持员工的积极性、 主动性、创造性；为员工提供安全、健康、舒适的工作环境， 营造了良好的企业文化氛围发展。通过教育、培养和训练， 促进员工知识、技能能力的提高；不断增强员工在工作环境中 的竞争地位，使员工劳动能力得到开发考评。对员工工作成 果和态度、技能等作出全面考核和评定调整。为保持员工正 常状况，通过奖惩、解聘、晋升、调动等使员工技能水平和工 作效率达到岗位要求。（2）企业人力资源管理制度体现了物种 存在与精神意识的统一。在企业人力资源管理体系中，隐含着 两个基本要素：一是有形的，一事无形的。但是，无形的意识 形态要比有形的具体实施的管理规定更为重要，它制约和影响 着有形的、具体的管理规定。 简述工作扩大化与丰富化的基本内容和区别： 基本内容：工作扩大 化：横向扩大化、纵向扩大化。丰富化：任务多样化、明确任务的意 义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈。区 别：工作扩大化与工作丰富化都属于改进岗位设计的重要方法。但两者 存在明显的差异。前者是通过增加任务、扩大岗位工作任务结构，使员 工完成任务的内容、形式和手段变更；而后者是通过岗位工作的充实， 使岗位工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合 素质逐步提高，全面的发展。 人力资源费用支出控制的作用： （1）人力资源费用支出控制是在保证 员工切身利益，是工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本的重要手 段（2）RLZYFYZC的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管 理费用的重要途径（3）RLZYGLFYZC控制的实施为防止滥用管理费用 提供了保证 程序：（1）制定控制标准。是实施的基础和前提条件 （2）人力资源费用支出控制的实施。项目落实，控制在范围之内（3） 差异的处理。经分析得出的预算结果与实际支出比较，如有差异及时调 整。 工作岗位分析的程序; （1）准备阶段。基本任务：了解情况，建立联 系，设计岗位点差的方案，规定调整范围、对象和方法根据工作岗位 分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各 种基本数据和资料设计岗位调查方案：明确岗位调查的目的：明确岗 位调查的对象和单位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定 调查的时间、定点和方法为了搞好工作岗位分析，还应该做好员工的 思想工作，说明工作岗位分析的目的和意义，建立好合作关系，使有关 员工做好心理准备根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作 单位和环节，以便逐项完成组织有关人员，学习并掌握吊车的内容， 熟悉具体实施方法不步骤。（2）调查阶段:任务，根据调查方案，对岗 位进行细致的调查研究。（3）总结分析阶段：对岗位分析的最后环 节。先对结果进行深入细致的分析，在采用图表文字等方式，作出全面 的归纳总结。 岗位规范与工作说明书区别： 两者既相互联系，有存在一定的区别 （1）所涉及内容来看，说明书是以岗位的“事”和“物”为中心，对岗位 的内涵进行深入的分析，并以文字图表形式加以归纳总结，成为企业劳 动人事管理规章制度的重要成分，为企业进行岗位设计、岗位评价、岗 位分类，强化人力资源管理等工作提供了必要的前提和依据。而岗位规 范所覆盖的范围、设计的内容要比工作说明书广泛的多，只是其中有些 内容如岗位人员规范，与工作说明书的内容有所交叉。（2）工作说明 书与岗位规范突出的内容不同，岗位人员规范是在岗位分析的基础上， 解决什么养的员工才能够胜任本岗位工作“的问题，以便为企业员工的 招收、培训、考核、选拔、人用提供依据。而工作说明书则通过岗位系 统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作”还要正确回 答“该岗位是一个什么样的岗位？这一岗位做什么？在什么地点条件下 作？如何做”等问题。因此，从意义上说岗位规范是工作说明书的重要 组成部分（3）从具体的结构形式上看，工作说明书一般不受标准化原 则的限制，其内容可繁可简，结构形式呈现多样化。而岗位规范一般是 由企业单位职能部门按企业标准化原则。统一制定并发布执行。 研究方法的具体步骤具体步骤包括：选择、记录、分析、改进和实施五 个阶段。选择研究对象一般应选择需要大量投入人力的岗位用直接 观察方法记录全部事实分析观察记录的事实，找出改善的方案通过 分析，研究出一套实用、经济、有效地工作方法将新旧方法进行比较 贯彻执行性方法。实施前培训员工掌握新方法。在生产中及时发现问题 进行纠正。技术（1）程序分析，以生产过程中的作业、运输机检验等 环节为对象，通过对生产程序中每项作业和运输比较和分析，提出不合 理的部分，重新合理的安排生产程序，将人力、物力耗费降低到最低限 度，以提高岗位工作的综合的方法。具体：作业程序图、使显示产品 在加工过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。它具有以 下作用：反应总的制作过程以及各个操作之间的联系，找出最关键的加 工路线，未提出、和并简化、重排操作提供依据；由于程序图是按先后 顺序排列的，故可用于核算半成品、在制品的单位成本；可以表明原材 料、在制品、半成品进入工序加工的时间、地点，为原材料、配件、半 成品的购进、供应、保管提供依据；记录了工艺加工的确切情况，可谓 岗位劳动定额标准的制定提供依据流程图。它是显示产品在加工过程 中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表常被用于分析 洋酒某种产品某一零件或一项任务的加工制作过程。分为：单柱型，查 过用于分析单一物料的流程；多柱型，常用于零部件的装配或多种物料 的流程线图，亦称流线图，使用平面图活力意图来显示产品加工的全 过程人机程序图，亦称联合程序图，现实极受冰冻的操作程序图 多作业程序图，以多个岗位的多名员工以及所操纵的设备为对象绘制的 操作人程序图，亦称左右手程序图，按岗位员工操作室的连续动作及 先后顺序绘制的程序图（2）动作研究。运用目视观察或影片、摄机等 技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素，必要时可将要素再 划分为一系列动素，更具动作经济原理，发现轻重不合理的多余、重复 部分加以改进，设计出以新的、合理的作业结构为基础的操作程序。动 作经济原理分为：人体利用、工地布置和工作条件的改善、工具和设备 设计三方面（取消不必要的工作，合并重复的工作，重新调整所有的工 作使工作更有条理、效率，检查各项具体操作能否简化拟定新方法） 人力资源费用预算审核1审核人工成本预算，注重内外环境变化进行动 态调整；注重比较分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益2 审核人力资源费用预算，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其 过程，后确定需要那些资源、多少资源给予支持人力资源费用支出控制 制定控制标准，这事实的前提和条件；人力资源费用支出控制的实施； 差异的处理 工作说明书内容1基本资料（岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标 准、直接上下级、分析日期等）2岗位职责：职责概述和职责范围3监督 与岗位分析，横向纵向联系4工作内容和要求，所要从事的主要工作事 项的说明5工作权限6劳动条件和环境7工作时间，工作时间长度的规定 和工作轮班制设计8任职资格，由工作经验和学历条件9身体条件，包括 体力和体格两项10心理品质要求，应紧密结合本岗位的性质和特点进行 深入研究11专业知识和技能要求12绩效考评，从品质、行为和绩效等多 方面对员工进行全面的考核和评价 文件筐测试也叫公文处理模拟法，是对实际工作中管理人员掌握分析各 种资料、处理信息以及作出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟 的情境中进行。提交给应试者的公文主要有：夏季的知识、工作联系单 位、备忘录、电话露营灯，还有一些背景知识，通过指导与让饮食者以 管理者的身份家乡自己出于某种情境-常常是模拟在一定的危急情况 下，完成各种公文处理。考公通过观察其处理过程对其个人资信子、企 企业领导能力、计划能力、书面表达能力、钢弹分析案情向能力、信息 名感性等作出判断与评价。注意文件编写要逼真，文件处理难度要有差 异，材料要充分，向应聘者介绍背景情况，处理结果交给评价小组 初步筛选的方法、特点1笔试，最古老又最基本的方法，主要通过测试 应陪着的基础知识和素质能力差异，判断应聘者对岗位的适应性，一般 包括两个层次即一般知识能力（个人社会文化知识、之上、语言理解能 力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力）和专业知识能力（即 与应聘岗位相关的知识能力2筛选简历：分析简历结构，反应应聘者组 织沟通能力，硬件连不超过两页；审查简历的客观内容，主要包括个人 信息、受教育经历、工作经历和个人成绩；判断是否符合岗位技术和经 验要求；审查简历中的逻辑行；对简历的整体印象。3筛选申请表，与2 相似特殊之处：判断应聘者态度，关注与职业相关的问题，注明可疑之 处。 校园招聘方法亦称上门招聘，既有企业单位招聘人员通过到学校招聘、 参加毕业生交流会等形式直接招募人员。对于毕业生最常用的方法是人 才供需洽谈会，或者自己在学校召开招聘会，散发招聘广告的，或者通 过定向培养、委托等方式直接从学校获得所需人才。对于应届生和暑期 临时工招聘也可以在校园直接招聘，主要形式有招聘张贴、招聘讲座和 毕业分配办公室推荐三种。校园招聘一般为初级水平人员，经验少于3 年的有50%是此方法。注意问题注意了解大学生再就业方面的一些政策 和规定；一部分大学生在就业方面有脚踏两只或者几只船的现象；学生 往往对走上社会的工作计划有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准 确的评价；对学生感兴趣的问题做好准备。 情景模拟法的分类根据情景模拟测试内容的不同，可以分为语言表达能 力测试（演讲、介绍、说服、沟通能力测试等）、组织能力测试、事务 处理能力测试（公文处理、冲突处理、行政工作处理能力测试）特点这 种方法由于将音频着放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决一 个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而较容易通过观察应聘者的行 为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达 能力等，比比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销 售人员时使用。但是设计复杂，且费时耗子，因此目前在招聘中高层管 理人员时使用较多。 面试环境布置要求1面试环境应该属实、适宜，利于营造宽松气氛。握 手、微笑、舒适的作为、适宜的光线和温度，以及没有令人烦的噪声， 都有利于营造2面试环境必须安静。应避免遇到以外的电话、工作方面 的干扰，因此一些小型会议室也是不错的面试场所3面试中还应注意面 试考官与被面试者的位置如何安排，圆桌会议形式，多个面试考官对 一个应聘者一对一形式，官与应对坐，距离较近距离较远一对一 桌子按一定亵渎排列，官与应相对而坐距离较近。 聘用外国人审批1992年1月，劳动部、公安部、外交部、对外经济贸易 部合作联合发布了外国人在中国就业管理规定并于同年5月1日实 施，外国人在华就业自此走上了法制管理轨道。该规定要求有行政主管 部门的用人单位聘用外国人，必须填写聘用外国人就业申请表向其 与劳动行政主管部门同级的行业主管部门提出申请，并提供下列文件 拟聘用外国人履历证明聘用意向书拟聘用外国人原因的报告你聘 用外国人从事该项工作的资料证明你聘用外国人健康状况证明法律 法规规定的其他文件。行政主管部门批准后，用人大为英尺申请表到本 单位所在地区的省、自治区、直辖市、劳动行政部门或其授权的地市级 劳动行政部门办理核准手续；中央级用人单位、无行政性主管部门的用 人单位聘用外国人，可直接将上述文件提交给当地劳动行政部门发挥在 呢个机关，提交申请和办理就业许可证。外商投资企业聘用外国人，无 需行业主管部门审批，提交上述所提到的六种文件后，可凭合同、章 程、批准证书、营业执照，以及相关资料直接到劳动行政部门发证机关 申领许可证书。用人单位只有从劳动行政部门获得了中华人民共和国 就业许可证方可聘用外国人 招聘工作按照被聘人员的工作说明书明确对应聘人员的素质要求；根据 招聘对象选择相应的招聘渠道；按照应聘人员的素质要求，选择适合的 人员甄选方案；在以前招聘经验的基础上，认真设计申请表以及各种测 试的题目；面试可以分为初试和复试，面面试官必须与应聘人员所要从 事的岗位有关的经理；被聘人员试用期以及以后的工作中，公司应对应 聘者的工作做跟踪式调查 招聘方案1准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同需要，对 岗位性质、工作特征进行分析，提出招聘策略2实施阶段：招募，如采 用报纸广告发布信息、吸引合格应聘者，筛选，要根据建立或者申请表 初步筛选，住址面试、情景模拟等选拔方法进行精选，录用，作出录用 决定3评估阶段：成本效益评估，数量和质量评估，信度和效度评估， 为以后工作提供经验 招聘会准备准备展位；准备资料和设备；招聘人员的准备；与协作方沟 通联系；招聘会的宣传工作；招聘会后工作 培训规划内容培训项目的确定、培训内容的开发、实施过程的设计、评 估手段的选择、培训资源的筹备、培训费用的预算步骤和方法培训需求 分析；工作说明：培训与什么工作有关、无关；任务分析：对岗位工作 任务的培训需求进行分析；排序：对培训活动确定科学的学习次序；陈 述目标：对培训目标作清楚明白的说明；设计测验：设计有效的工具来 测评培训结果；制定培训策略：根据培训面临的问题选择、制定相应措 施；设计培训内容：培训策略必须转化成具体的培训内容和程序才能被 执行；实验：培训计划进行试验，据此进行改善 培训需求析信息收集方法面谈法；重点团队分析法；工作任务分析 法；观察法；调查问卷法 注意1受培训员工的现状，及他们在组织中的位置，以及以前是否受过 培训，受过什么养的培训2受训员工存在的问题3受训员工的期望和正是 想法4仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求，并注明个别需 求与普通需求之间的关系。 培训需求分析模型循环评估模型；全面性任务分析模型：计划阶段、研 究阶段、任务和技能目录阶段、任务和技能分析阶段、规划设计阶段、 执行新的或修正的培训规划阶段；绩效差距分析模型：风险问题阶段、 预先分析阶段、需求分析阶段；前瞻性培训需求分析模型 培训效果监控情况的总结包括的内容总结是对培训今本情况的阐述， 主要包括：简要声明培训目的；简要介绍培训对象和培训内容；简要介 绍培训方法；对本次培训的综合分析与评估；结论和建议；附件。 简述培训效果的跟踪与监控1训前对培训效果的跟踪与反馈：了解受训 者在实际工作中高度相关的知识、技能和能力水平，目的是为了培训后 状况相比较以测定培训效果2培训中对培训效果的跟踪与反馈：受训者 与培训内容的相关性、受训者对培训项目的认知程度、培训内容、培训 进度和中间效果、培训的环境、培训机构和人员3培训效果评估：评估 受训者究竟学习或掌握了那些东西、评估受训者的工作行为究竟发生了 多大的改进、评估企业的经营绩效发生了多大的改进4培训效率评估： 通过培训效率可以和以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的 培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行 基准对比，从而找到差距和改进措施，提高培训质量 培训服务协议条款参加培训的申请人；参加培训的项目和目的；参加培 训的时间、地点、费用和形式等；参加培训后要达到的技术或能力水 平；参加培训后要在企业服务的时间和岗位；参加培训后如果出现违约 的补偿；部门经理人员的意见；参加人员培训批准人的有效法律签署。 先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前面的需求。（2） 明确培训的目标群体及其规模，考虑他们在企业中的作用、目前的工作 状况和知识技能态度水平，进行后续的目标设定和课程安排等。（3） 确定培训目标群体的培训目标，要考虑到人体的差异性和培训的互动 性，并对培训预期达到的结果、完成任务的条件、达到目的的标准给予 明确、清晰的描述。2培训内容的开发。培训内容的开发要坚持“满足需 求，突出重点，立足当前，讲求实用，考虑长远，提升素质”的基本原 则。3实施过程的设计。（1）充分考虑实施过程的各个环节和阶段， 合理安排培训进度，把培训内容以问题或能力为中心分解成多个学习单 元，按照各个单元之间的相互关系和难易程度确定讲授顺序、详细程度 和各自需要的时间，形成一个完备的培训进度表。（2）合理选择教学 方式。根据老师期望对培训的控制程度和受训者的参与程度并结合培训 内容，确定以什么方式更能达到效果。（3）全面分析培训环境。培训 时的环境就尽量与实际工作的环境相一致，以保证培训结果在具体工作 中能够得到很好的应用。4评估手段的选择。（1）如何考核培训的成 败。（2）如何进行中间效果的评估。（3）如何评估培训结束时受训者 的学习效果。（4）如何考察在工作中的运用情况。5培训资源的筹 备。培训需要的资源，包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与 使用。资源分析实际上也是可行性分析，以此确定培训能否开展，是采 取企业内部培训还是外部委托的方式培训，或是与外部机构进行合作培 训。6培训成本的预算。培训规划总是需要得到高层管理者的批准，而 高层管理者除了关心规划是否完善可行外，更关注培训的成本效益分 析，因此进行成本预算是得到高层批准的必要环节，同时，成本预算也 是对培训实施过程中各项支出的一个参考。 预防培训后员工流失的对策：1）明确培训内容，根据岗位需要灭确定 培训的具体内容。2）明确培训对象的选择标准，针对不同的员工，在 企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意 性。3）对于有自发培训要求的员工，应提供选择性培训项目。它可以 提高企业对高素质员工的吸引力，但是对部分培训，企业应适当瑟员工 共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作 为回报。4）及时对员工的培训结果给予肯定和奖励。可以通过创造良 好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作，提高受训员工的报酬等 方式承认员工通过培训努力获得的结果，对于留住培训员工至关重要。 5）把合同管理纳入培训管理。这样，在出现纠纷时企业和员工都能通 过法律将自己的损失降到最低。 如何设计合理的培训方案：1)本次培训的意义。让员工掌握新的技能和 知识，增强职业竞争力，得到更符合自己兴趣的工作，也可调动积极 性，增强凝聚力；同时也可增加公司的市场竞争力。2）分析培训需 求。通过一系列方法进行调查研究，明确公司的现状。3）确定培训目 标。进一步明确公司的发展战略目标；进一步强化公司的文化；掌握管 理知识和技能；了解企业技术和管理发展的趋势。4）制定培训计划： 根据培训需求，设计培训内容；根据培训对象与培训内容，选择培训方 式与方法；确定培训时间和地点；确定培训的考核方式；确定培训结果 的反馈方案。 一次课程评估表包括的项目：1）调查时间；2）课程基本资料，包括 课程名称、讲师姓名、培训时间、受训者姓名等；3）课和内容评估， 包括课程结构、教材选择和练习活动等。4）讲师表现评估，包括专业 水平、讲课技巧和气氛营造。5）学员参与度评估，包括被被调查人员 自己的参与度，以及其他学员的参与度。6）培训评估标准的设置。7） 培训反映评估8）培训效果评估9）改善意见和建议10）下一期培训需 求调查 企业应如何把培训落到实处：1）培训前要做好培训需求分析，包括培 训层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。2）尽量设立可以衡量 的、标准化的培训目标。3）开发合理的培训考核方案，设计科学的培 训考核指标体系。4）实施培训过程管理，实现培训中的互动。5）重视 培训的价值体现。 试说明绩效面谈的种类以及提高面谈质量的方法：种类：绩效计划面 谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈。方法：1）做好绩 效面谈的准备工作：拟定面谈计划，明确面谈和主题，预先告知被考评 者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料；收集各种与 绩效相关的信息资料。2）具体措施：有效的信息反馈应具有针对性、 真实性、及时性、主动性、适应性 企业绩效管理总流程设计的五大阶段及工作内容：1）准备阶段：明确 绩效管理的对象；根据绩效考评的对象，正确选择考评方法；根据考评 的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系；对绩效管 理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理 的全过程，有什么时间做什么事情”2）实施阶段：通过提高员工的工作 绩效增强核心竞争力；收集信息并注意资料的积累3）考评阶段：考评 的准确性，公正性，考评结果的反馈方式，考评使用表格的再检验，考 评方法的再审核4）总结阶段：对企业绩效管理系统的全面诊断；各个 单位主管应承担的责任；各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。5）应 用开发阶段：重视考评者绩效管理能力的开发；被考评者的绩效开发； 绩效管理的系统开发；企业组织的绩效开发。 企业主管人员对员工绩效的具体工作流程：1）确定绩效目标：主管与 下属，根据部门绩效计划结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的 计划。2）贯彻实施绩效计划：观察下属所作所为，不断进行评估和反 馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标。3）采集考评内相关信息， 预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下 属的业绩。4）进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原 因，鼓励下属增强信心，对考评结果达成共识。5）上下级共商工作计 划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施 和方法。 简述目标管理法的基本步骤 1）战略目标设定。由组织的最高层领导 指定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目 标、短期工作计划。2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况 下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通 常成为对被考评者进行评价的根据和标准。3）实施控制。管理者提供 客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度瑟 计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。 如何做好绩效考评的组织实施工作：确保考评的准备性，重视考评的 公正性，慎重选择考评结果的反馈方式，对考评使用表格进行再检验， 对考评方法进行再审核 简述企业绩效考评中设计考评方法可依据的基本原则 1）其成果产出 可以有效进行测量工作，采用结果导向的考评方法2）考评者有机会、 有时间观察下属需要考评的行为时，采用行业导向的考评方法。3）上 述两种情况都存在，应采用两类或其中鞋类考评方法。4）上述两种情 况都存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价 法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。 加权选择量表法的具体设计方法：1）通过工作岗位调查和分析，采集 涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描 述。2）对每一个行为项目进行多等级高玉兰，合并同类项目，删去缺 乏一致性和代表性的事项3）求出各个保留项目评分的加权平均数，将 其作为该项目等级分值。 行为锚定等级评价法：它也称为行为定位法，行为决定性等级量表或行 为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用，它将关键 事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发 现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维 度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有 效、更公平。 强制分布法有何优缺点：优点：可以避免考评者过分宽容的情况发 生，克服平均主义。 不足：如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不合适了，强制分布法只 能把员工氛围限制到几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断 工作问题时提供准备可靠的信息。 工作岗位评价的主要步骤：1）按岗位的工作性质先将企事业单位的全 部岗位划分为若干个大类。2）收集有关岗位的各种信息，既包括岗位 过去的，也要包括现今的各种相关数据资料。3）建立由岗位分析评价 专家组成的工作岗位评价小组。4）制定出工作岗位评价的总体计划。 5）在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系，密切相关的各 种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。6）通 过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一 的衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表。7）先抓几个 重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，采取对策，及时纠正。 8）全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。9）最 后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 10）对工作岗位评价工作进行全面总结，以便汲取工作岗位评价工作的 经验和教训，为以后岗位分类分级等项工作的顺利开展奠定基础。 工资资金调整方案的具体步骤：1）根据员工定级、入级规定，根据岗 位评价结果、能力评价结果或绩效考核结果给员式入级。2）按照新的 工资奖金方案确定每个员工的岗位工资，能力工资、奖金。3）如果出 现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据 过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持 原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定。4）如果出现员工 薪酬等级没有降低，便调整后的薪酬水平比原有的低，则就分析原因， 以便重新调整方案。5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对 调整方案进行完善。 简述确定工作岗位评价要素和指标的基本原则和权重系数的作用：原 则：少而精、界限清晰全便于测量、综合性，可比性。作用：1）反映 工作岗位的性质和特点，突出不同类别岗位的主要特征。2）便于评价 结果的汇总。3）使同类岗位的不同要素的得分可以进行比较。4）使不 同类岗位的同一要素的得分可以进行比较。5）使不同类岗位的不同要 素的得分可以进行比较。 化解绩效管理中存在的矛盾的措施：1）在绩效面谈中，做到以行为为 导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是， 以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。 2）在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分 开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，采用具体问题 具体分析解决的策略。3）简化程序，适当下放权限，鼓励下属参与。 企业薪酬制度设计的基本要求：1）体现保障、激励和调节三大职能。 2）体现劳动的三种形态，潜在、流动和凝固形态。3）体现岗位的差 别：技能、责任、强度和条件。4）建立劳动力市场的决定机制。5）合 理确定薪资水平，处理好工资关系。6）确立科学合理的薪酬结构，对 人工成本进行有效的控制。7）构建相应的支持系统，严格有效的绩效 考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。 制定企业薪酬管理制度的基本依据如下：1）对该行业、地区进行薪酬 调查。2）对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。3）了解行 业劳动力供求关系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于 求，薪酬水平可以高一些。4）掌握竞争对手的人工成本状况，以此为 基础决定本企业的薪酬水平。5）明确该企业总体发展战略目标和要 求。6）明确该企业的使命、价值观和经营理念。7）掌握该企业的财力 状况，切实合理地确定企业员工的薪酬水平。8）掌握该企业生产经营 特点和员工特点。总之，制定薪酬管理的原则是：合理确定工资水平； 员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、 能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。 单项工资管理制度制定的基本程序：1）准确标明制度的名称，如工资 总额计划与控制制度、工资构成制度、资金制度。2）明确界定单项工 资制度的作用对象和范围。3）明确工资支付与计算标准。4）涵盖该项 工资管理所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法 岗位工资或能力工资的制定程序：1）根据员工工资结构中岗位工资或 能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总 额。2）根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则。3）岗 位分析与评价或对员工进行能力评价。4）根据岗位评价结果确定工资 等级数量以及划分等级。5）工资调查与结果分析。6）了解该企业财务 支付能力。7）根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定 每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准。8）确定每个工资 等级之间的工资差距。9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资 等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工 资标准之间的幅度。10）确定工资等级之间的重叠部分大小。11）确定 具体计算方法 资金制度的制定程序：1）按照企业经营计划的实际完成情况确定资金 总额。2）根据企业战略、企业文化等确定资金分配原则。3）确定资金 发放对象及范围。4）确定个人资金计算办法 评分法：评分法就是选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并 分别赋予分值，然后对每个岗位进行评价。在实施步骤时，确定关键影 响要素，选择评价标准和分配权重，对各要素划分等级并赋予分值，进 行评分并最后加以总结。优点：能够量化，可以避免主观因素对评价工 作的影响；可以根据情况对要素和权值进行调整；员工易于理解接受。 缺点:要素的选择及赋值的分配带有主观性；方法的设计比较复杂；对 企业管理水平要求较高；工作量大；较为费时费力成本高。 员工满意度调查的步骤和方法：1）确定调查对象。2）确定满意度调 查指向。3）确定调查方法：目标型调查法包括选择法，正误法，序数 表示