《绩效管理双级》PPT课件.pptVIP

绩效管理,企业人力资源管理师认证课程,全球管理杂志评出中国10佳绩效管理企业,绩效管理的重要性 员工工作的好坏，绩效的高低直接影响者组织的整体效率和效益，因此掌握和提高员工的工作绩效水平时企业经营管理者的一项重要工作职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。,从公司经营上看,监控公司经营目标在各层面上的运作情况，促进员工工作目标与公司经营目标保持一致，确保公司整体目标的实现； 建设适应公司发展战略的人力资源队伍 。,公司发展战略,公司目标,部门目标,员工职责,公司绩效,部门绩效,员工绩效,从管理者角度看,将团队目标明确传递给员工，使团队成员目标一致，共同努力。 向员工说明其上司对工作的期望和考核标准。 对工作计划的推进进行监控。 分析员工培训需求及能力培养。,从员工角度看,更客观地了解自己的绩效表现。 结合实绩，有针对性地提高自己的能力，增强自身竞争力，提出培训要求。 明确以后工作计划。,绩效管理的考评方法与应用,绩效管理系统的设计、运行与开发,第一节,第二节,关键绩效指标的设计与应用,绩效考评指标和标准体系设计,第二节,第三节,第四节,360度考评方法,三级内容,二级内容,绩效管理的考评方法与应用,第一节,绩效管理的考评方法与应用,绩效管理系统的设计、运行与开发,第一节,第二节,三级内容,常见考题类型： 选择题，改错题，问答题, 设计题（各种考评方法的考核表）,案例分析题,第一单元：绩效管理程序的设计 第二单元：绩效管理系统的运行 第三单元：绩效管理系统的开发,绩效管理系统的设计、运行与开发,第一节,一、绩效管理系统设计的基本内容 制度设计和程序设计 二、对绩效管理系统的不同认识：国内、国外,第一单元：绩效管理程序的设计,绩效考核管理体系设计 绩效考核对象设计 绩效考核内容设计 绩效考核指标设计 绩效考核标准设计 绩效考核周期设计 绩效考核关系设计 绩效考核兑现设计 KPI绩效指标设计,实务部分,基本内容：绩效管理制度设计和绩效管理程序设计 绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范,体现企业价值观、经营理念、人力战略与策略。 绩效管理程序设计： 总流程设计：宏观绩效管理流程 具体考评程序设计：部门或科室员工绩效考评过程设计 例题：2008.5. 65、( )应当从程序、步骤和方法上。切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。 (A)绩效管理程序设计 （B)绩效管理制度设计 (C)绩效管理方法设计 (D)绩效考评标准垃计 2007.11.70、( )应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要 求。 (A)绩效管理程序设计 (B)绩效管理方法设计 (C)绩效管理制度设计 (D)绩效考评标准设计 A c,一、绩效管理系统设计的基本内容,制度设计和程序设计之间有何不同，通过一些实际案例、图表做一些 比较，强化理解和记忆,案例：绩效管理制度设计,案例：绩效管理制度设计,案例：绩效管理制度设计,案例：绩效管理制度设计,案例：绩效管理程序设计,总流程示意图1,案例：绩效管理程序设计,总流程示意图2,案例：绩效管理程序设计,总流程示意图3,案例：绩效管理程序设计,总流程示意图4,案例：绩效管理程序设计,具体考评程序示意图1,案例：绩效管理程序设计,具体考评程序示意图2,制度设计和程序设计两者相互制约、相互影响、相互作用 2007.11. 65、( )是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。 (A)绩效管理制度 (B)绩效管理目标 (C)绩效管理方法 (D)绩效管理内容 2007.5 65、绩效管理系统的设计包括绩效管理程序的设计与( )。 (A)绩效管理目标的设计 (B)绩效管理制度的设计 (C)绩效管理方法的设计 (D)绩效管理内容的设计 A b,二、对绩效管理的不同认识,2007.5 112、国外专家认为，绩效管理主要由( )组成- (A)考核 (B)指导 (c)激励 (D)奖励 (E)控制,三 能力要求：绩效管理总流程设计 为你提供某企业基本资料，包括企业规模、组织架构、内部人员、外部关系等，要求你结合该企业实际情况，谈谈如何为企业进行绩效管理总流程设计？,3、考评阶段,4、总结阶段,5、应用开发阶段,绩效管理总流程的设计,1、准备阶段,2、实施阶段,企业管理总流程设计,思路：以时间为线索,谁来考评，考评谁（who、whom） 用什么方法来考评（how） 考评什么，如何进行衡量和评价（what） 组织程序：在什么时间做什么事情（when） 总结：5w1h 2007.5 113、在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有( )。 (A)考评方法的选择 (B)考评要素的确定 (C)绩效管理对象的确定 (D)标准体系的确定 (E)对实施步骤提出具体要求 abce,1、 准备阶段的四个基本问题,（1）、 准备阶段的四个基本问题之一,明 确 考 评 对 象 及 层 级 关 系,根 据 考 评 对 象 选 择 考 评 方 法,提 出 考 评 指 标 和 标 准 体 系,提 出 具 体 实 施 要 求,(1) 明确考评对象：,考评者,被考评者,同事,外部人员,下级,(1) 明确考评对象：556 5类考评对象： 考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员 5类考评者优缺点（重点掌握其特点,比重）： 上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、 外部人员考评 考评者组成考虑因素：被考评者类型，考评目的，考评指标和标准 如：生产工人直接主管； 后备干部全方位 技术人员主管主持下,专家,本人,下级,同事 培训和开发,发现缺陷: 上级,本人,同事 教师: 学员 发掘潜力: 自我与同事考评为主,上司为辅 可采用单一或多个评估者。 通常以自评与主管评为主，因其操作性强。考虑团队合作时，考虑同事等。 顾客、下属、自评有时仅能作为员工发展的参考。要慎重,不要轻易作为总分的一部分。,1、 准备阶段的四个基本问题,自己,利： 不具威胁性 “评估面谈”较具建设性 工作绩效较可能改善,弊： 与上司评估的结果往往不同 当评估结果用于决策时，受到系统化的误导 应只用于协助员工自我改善,下属,利： 适用于帮助上司“发展”领导与管理才能 达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员,弊： 下属认为是“非法”的 对上司造成威胁 恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求 使用时须小心,外人,利： 受到评估者的欢迎（减轻工作负担） 评估标准不一致 适用于评估专业人员或强调评估之客观性时 如：客户,弊： 变相鼓励管理人员逃避责任 上司无法具体有效地帮助下属改善绩效 费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料,上级考评（工作能力、责任心、积极性等） 同级考评（工作态度、协调性等） 下级考评（领导能力、工作作风等） 自我考评（性格特征、知识、经验等） 外人考评（工作态度、工作技能等）,6项培训考评者的培训内容： 企业绩效管理制度、 绩效管理理论方法和案例、 指标设计原理和注意问题、 程序和步骤、 误差和偏误的杜绝和防止、 如何建立绩效管理体系、解决矛盾冲突、组织绩效面谈,2008.5 66，容易受人际关系状况的影响的绩效考评方式为（ )。 (A)上级考评 (B)同级考评 (C)下级考评 (D)自我考评,（2）准备阶段的四个基本问题之二,明 确 考 评 对 象 及 层 级 关 系,根 据 考 评 对 象 选 择 考 评 方 法,提 出 考 评 指 标 和 标 准 体 系,提 出 具 体 实 施 要 求,(2)选择考评方法 设计考评方法的三要素 管理成本：研发成本、预付成本(培训，编写印制）、实施应用成本（定时观察，评定回馈考品结果，改进绩效）、隐性成本。 工作实用性：充分满足组织绩效管理的需要 工作适用性：考评方法工具与岗位工作性质的对 应性和一致性 2008.5 112、设计绩教考评方法时，需要进行管理成本的分析。分析的内容包括( )。 (A)不可抗拒力造成的费用 (B)预付成本 (C)考评者定时观察的费用 (D)改进绩教的成本 (E)考评方法的研制开发的成本,设计考评方法的四原则 结果导向：生产、销售 行为导向：协调、行政、 以上两类都存在，采用两者或以某个为主 品质特征导向：以上两类情况都不存在；如形象代言人；爱心大使等,3） 准备阶段的四个基本问题之三,明 确 考 评 对 象 及 层 级 关 系,根 据 考 评 对 象 选 择 考 评 方 法,提 出 考 评 指 标 和 标 准 体 系,提 出 具 体 实 施 要 求,根据考评方法设计考评指标和标准体系 结果考核：劳动成果 过程考核：行为表现 素质考核：态度、心理素质和能力考核,示例,指标设计思路：宏观,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善内部运营流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,示例：平衡计分卡,示例,指标设计思路：中观,业 务 业绩达成 信用调查 帐款回收 产品知识 销售预测 顾客开发 顾客满意 责任区管理 市场信息,营销/公关/广告 市场分析 市场研究 营销策略 目标市场 营销通路 新产品开发 媒体关系 公司形象 广告效益,客 服 顾客满意 回应顾客 内部联系 帐款催收 产品知识 帐款管理 顾客抱怨,示例,指标设计思路：微观,生 产 成本管理 库存管理 员工管理 质量管理 产能效率 公安卫生 环境管理 设备管理,资材/采购 单价管制 交期管制 采购程序 供货商管理 供货商开发 订购量 订购点 资材管理,研发/工程 进度管理 文件管制 技术培育 研发效益 信息搜集 新产品开发 技术支持 物料验证 设备验证,示例,指标设计思路：微观,财务/会计 资金管理 信用审核 成本管理 财务分析 现金流量 帐款管理 报表提出 风险评估 费用审核,资 讯 系统开发 系统分析 网络管理 系统设计 信息管理 系统整合 软硬件维护 数据库管理 使用者支持,投资/股务 投资效益 风险评估 事业综效 投资处分 股价分析 股权管理 投资物管理,示例,指标设计思路：微观,行政/营运 预算管理 事业发展 事业策略 员工发展 员工管理 内外部沟通 资源管理 价值创造 流程监控,人 资 绩效发展 人员招募 人力盘点 组织规划 薪资管理 劳资关系 出缺勤管理 训练与发展 人事规章,秘书/助理 行政支持 档案管理 电话服务 部门联系 报告制作 行事历安排 事件追踪,示例,指标设计思路：微观,示例,指标设计思路：微观,示例,指标设计思路：微观,（4） 准备阶段的四个基本问题之四,明 确 考 评 对 象 及 层 级 关 系,根 据 考 评 对 象 选 择 考 评 方 法,提 出 考 评 指 标 和 标 准 体 系,提 出 具 体 实 施 要 求,2007.11. 113、在绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有( )。 (A)考评方法的选择 (B)考评要素的确定 (C)绩效管理对象的确定 (D)标准体系的确定 (E)对实施步骤提出具体要求,对运行程序、实施步骤提出具体要求 如何组织实施管理的全过程、在什么时间做什么事情 考评时间的确定 工作程序的确定 工具和流程图见：P175,示例,示例,为了保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取抓住两头，吃透中间的策略 两头指的是： 中间指的是： 获得高层领导的全面支持；赢得一般员工的理解和认同；寻求中间各层管理人员的全心投入,3、考评阶段,4、总结阶段,5、应用开发阶段,绩效管理总流程的设计,1、准备阶段,2、实施阶段,企业管理总流程设计,思路：以时间为线索,1.提供员工绩效的5个环节 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 评估第五 5个环节正是员工绩效管理和改进的一般流程,2、实施阶段,收集信息及要求 在这里所指的信息指的是什么内容 考评指标 标准体系 部门 个人,2、实施阶段,注意收集信息的5点要求：取证过程 尽可能以文字形式证明所有行为，应该包括有利和不利的记录 说明清楚是一手资料还是他人间接观察的结果 发生时间、地点和参与者 描述行为时候尽可能对行为过程行为环境和行为的结果做出说明 考评时候以文字记录为依据,2、实施阶段,3、考评阶段,4、总结阶段,5、应用开发阶段,绩效管理总流程的设计,1、准备阶段,2、实施阶段,企业管理总流程设计,思路：以时间为线索,准确性，公正性，考评结果反馈， 考评表格再检验,1）.考评的准确性 考评的偏差主要原因有： 标准缺乏客观性和准确性 不能坚持原则 随心所欲，亲者宽，远者严 观察不全面、记录不准确 行政程序不合理不完善 信息不对称、资料数据不准确,3、考评阶段,2）考评的公正性：重点掌握评审系统与申诉系统的功能 评审系统：绩效管理委员会 申诉系统：员工绩效申诉表 2007.11 112、建立员工申诉系统，主要功能应包括( )。 (A)减少矛盾和冲突(B)使考评者了解员工意愿(c)提高员工的工作积极性 (D)允许员工对考评结果提出异议(E)使考评者重视信息的采集和证据的获取,3、考评阶段,示例,示例,3）考评结果的反馈方式 绩效反馈的目的是为了改进和提高绩效 反馈方式指绩效面谈,3、考评阶段,4）考评使用表格的再检验： 相关性检验指：是否完整 准确性检验：是否量化 复杂简易程度检验：填写方便、汇总便捷,3、考评阶段,5）考评方法的再审核 衡量考评方法主要要考虑：成本，适用性和实用性 2007.11、在考评的组织实施阶段，应关注的事项不包括( )。 (A)考评信息的虚假程度 (B)考评的准确性 (C)考评结果的反馈方式 (D)考评的公正性,3、考评阶段,3、考评阶段,4、总结阶段,5、应用开发阶段,绩效管理总流程的设计,1、准备阶段,2、实施阶段,企业管理总流程设计,思路：以时间为线索,4、总结阶段,对企业绩效管理系统的全面诊断 （1）对绩效管理制度的诊断 （2）对绩效管理体系的诊断。 （3）对绩效考评指标和标准体系的诊断。 （4）对考评者全面全过程的诊断 （5）对被考评者全面的、全过程的诊断 （6）对企业的组织诊断 2008.5. 113、导致绩效不佳的组织原因包括( )。 (A)目标设置不科学 (B)规章制度不健全(C)工作流程不合理 (D)组织领导不得力 (E)员工个人能力不足,4、总结阶段,各个单位主管应承但的责任 月度、季度、年度总结会,4、总结阶段,各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 主要完成的4项工作 形成考评结果分析报告 针对绩效诊断揭示涉及组织现存问题写出具体分析报告 制定绩效改进调整计划：培训、薪酬、升迁、补充 绩效制度改进和调整计划,示例,示例,示例,示例,示例,示例,1.重视考评者绩效管理能力的开发 2.被考评者的绩效开发 3.绩效管理的系统开发 4.企业组织的绩效开发 2008.5 67、企业组织的绩效开发的目的是（ )。 (A)改善组织的环境 （B)提高组织的知名度 (C)提高组织效率和经济效益 (D)提高组织员工的素质 1/绩效管理系统设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。( ) 2/在选择绩效考评方法时，应当考虑的三个因素是管理成本、工作实用性和工作适用性。( ) 3/绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。( ) 4/在设计考评方法时,其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。( ) 选择：c 判断：tttt,5、应用开发阶段,模拟练习/多项选择: 1/绩效管理是以员工为中心的干预活动过程,它包括( )环节 A)目标设计 B)过程指导C)考核反馈 D)激励发展 E)员工规划 2/绩效管理程序的设计,要明确绩效管理的对象是( ) A)考评者 B)被考评者 C)被考评者的同事 D)被考评者的下级 E)企业外部人员 3/一个有效的绩效系统是通过( )环节提高员工作绩效 A)目标第一 B)计划第二 C)监督第三 D)指导第四 E)评估第五 4/绩效考评阶段从( )方面做好考评的组织实施工作 A)考评的准确性 B)考评的公正性 C)考评结果的反馈方式 D)考评使用表格的再检验 E)考评方法的再审核,二、绩效管理系统的运行,绩效面谈的种类：,按形式分,绩 效 计 划 面 谈,绩 效 指 导 面 谈,绩 效 考 核 面 谈,绩 效 总 结 面 谈,按过程分,单 向 劝 导 式 面 谈,双 向 倾 听 式 面 谈,解 决 问 题 式 面 谈,综 合 式 绩 效 面 谈,重点掌握：概念、优缺点，适用范围,例题举例： 2008.5 68、适用于促进员工潜能的开发和全面发展的绩效考核面谈类型为（ ）。(A)单向劝导式面谈 (B)综合式绩效面谈 (C)双向倾听式面谈 (D)解决问题式面谈 2007.11.67、( )要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。 (A)双向倾听式面谈 (B)绩效计划面谈 (C)单向劝导式面谈 (D)绩效指导面谈 2007.5. 70、( )是在本期绩效管理活动完成之后的面谈。 (A)绩效考评面谈 (B)绩效总结面谈 (c)绩效计划面谈 (D)绩效指导面谈 2007.5 66、( )有利于改进员工行为和表现，尤其适用于那些参与意识不强的下属 (A)双向倾听式面谈 (B)绩效指导面谈 (C)单向劝导式面谈 (D)绩效计划面诚 Dab c 2007.11 113、根据面谈内容的不同绩效面谈可以区分为( )。 ()绩效计划面谈 (B)绩效提高面谈(c)绩效指导面谈 (D)绩效总结面谈(E)绩效考评面谈 acde,你看到什么？,练习：,能力要求 一 提高绩效面谈质量的措施与方法P186 （一）绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划 2、收集各种与绩效相关的有效的信息资料 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施 是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求： 1、有效的信息反馈应具有针对性。 2、有效的信息反馈应具有真实性。 3、有效的信息反馈应具有及时性。 4、有效的信息反馈应具有主动性。 5、有效的信息反馈应具有适应性。,哪些符合“针对性”原则,“这两个月以来我发现你的表现大不如从前” “我发现这一段时间以来你的心思完全没有放到工作上” “你这段时间以来让我非常失望” “这两个月以来我了解到你总共迟到了12次，能不能告诉我 究竟发生了什么事情？” “张兵，我发现这段时间你对工作的态度有点问题啊。有意见要提出来，不要闹情绪。” “张兵，我发现你这个月业绩比上个月少了32，你是我们的标兵啊，我很重视这个情况，能不能告诉我什么原因啊？” “张兵，你一向表现都不错的，上个月的业绩在我们部门排名还可以，不过，这个月以来，我发现情况有些变化，虽然表面上对业绩不会有太大的影响，但实际上是有的，你是老员工了，有句话不知道我该不该说？” “张兵，你觉得我对你怎么样？”,能力要求 二 绩效改进的方法与策略,1、分析工作绩效的差距与原因189 1） 分析工作绩效差距的3个方法： 目标比较法 水平比较法 横向比较法 2）查明差距成因 2008.5 114、分析工作绩效的差距的具体方法（ ）。 (A)行为比较法 (B)目标比较法 (C)水平比较法 (D)纵向比较法 (E)横向比较法 2007.5 67、( )通过对比考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标，来寻找工作绩效的差距和不足。 (A)横向比较法 (B)目标比较法(c)纵向比较法 (D)水平比较法,绩效改进的方法与策略,1)预防性策略与制止性策略： P190 在员工作业前，由上级制定出详细的绩效考评标准,明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使得员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误；,皮包厂保安,绩效改进的方法与策略,2) 正向激励策略与负向激励策略 及时性：某连锁店店长权限 同一性：销售队伍常见现象指标幅度、提成比例 预告性：提前 开发性：针对管理者技能 2007.11 114、遵守( )等原则，可以保障 激励策略的有效性。 (A)预告性 (B)及时性 (C)同一性 (D)明确性 (E)开发性,太太的激励,绩效改进的方法与策略,3) 组织变革策略与人事调整策略 劳动组织的调整 岗位人员的调动 其他非常措施 114、( )等策略的制定可以促进工作绩效的改进与提高 (A)全面激励 (B)组织变革(c)负向激励 (D)人事调整(E)正向激励 bcde,能力要求 三 、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法,三种矛盾： 员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾 化解矛盾冲突的三种方法 1、有效沟通：以行为为导向，以事实据，以制度为准绳，以诱导为手段。 2、将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。 3、适当下放权限，鼓励下属参与。,模拟练习/多项选择: 1/绩效面谈可以分为( )类型 A)单向劝导式面谈 B)双向倾听式面谈 C)解决问题式面谈 D)综合式绩效面谈 E)小组式面谈 2/提高绩效面谈有效性的具体措施,是采取有效的信息反馈方式，并达到( )要求 A) 针对性B) 真实性C) 及时性D) 主动性 E) 适应性 3/为了保障激励策略的有效性，应当体现( )原则要求 A)及时性原则 B)同一性原则 C)预告性原则 D)开发性原则 E)一致性原则,第三单元：绩效管理系统的开发,绩效管理系统的检查与评估方法 座谈法 问卷调查法 查看工作记录法 总体评价法：总体功能分析，总体结构分析，总体的方法分析，总体的信息分析，总体的结果分析 绩效管理系统的再开发 2007.11. 115、对企业的绩效管理系统进行总体评价，应从( )等内容入手。 (A)总体的功能分析 (B)总体的方法分析 (C)总体的结构分析 (D)总体的信息分析 (E)总体的流程分析,绩效管理的考评方法与应用(重点：涵义，特点，方法，实际应用,第二节,第一单元 绩效考评的方法分类,1 员工绩效的三个基本特征 多因性 多维性 动态性 2 通过三大类效标进行全面考评 品质主导型 行为主导型 效果主导型 3. 三大类考评效标(二级) 特征性效标： 行为性效标： 结果性效标： 2007.5 68、( )较注重工作业绩，特别是员工或团队的产出和贡献。 (A)效果主导型考评方法 (B)目标比较法 (C)价值主导型考评方法 (D)品持主导型考评方法,4. 员工的绩效的特点是什么？,员工绩效能力激励环境多因性,我能赢得比赛是因为我有强壮的体魄和比赛技巧； 还有就是教练的鼓励和观众的掌声； 恩，比赛的场地和天气也不错，我比较适应！,员工的绩效产量质量效率能耗材料消耗出勤纪律团结服从 多维性！,员工的绩效的特点是什么？,干好这活，老板的要求可高了，砖头、水泥用了多少都和我算帐呢！ 难怪老板赚钱，质量最好，用料最少，时间最短啊。 我可不能拉下，不然全班组都要怨我，象联保制啊！,员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！,员工的绩效的特点是什么？,今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外，也有客观原因。 他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信我，他能这样说，我的心情的确好多了。,员工绩效的三个特点,员工绩效多因性 多维性 动态性 员工绩效做了什么（实际收益）能做什么（预期收益）,2 效标的类型 2.1 特征性效标：“他这人怎样”具体掌握难，操作性、效度差，适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。 2. 2 行为性效标：“干什么？怎么干？”考评标准容易确定，操作性强，适合于对管理性、事务性工作考评。其重在过程而非结果。 2. 3 结果性效标：“干出什么？”重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程，考评的标准容易制定，也易于操作，其有短期性和表现性的缺点，有些工作结果难以量化，适用性收到限制。对具体产生操作的员工较适合，但对事务性人员不适合。,品质主导型,对企业的忠诚度； 主动性、创造性； 交流技巧； 是否愿意与他人合作？ 以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核；,品质主导型,行为主导型,锅炉作业人员行为导向考核表,效果主导型 目标管理法、KPI关键指标、平衡计分卡,效果主导型-续,效果主导型-续,效果主导型-续,不同绩效观的优缺点比较,3.1. 行为导向型方法 主观性考评方法： 排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构叙述法 客观性考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察量表法、加权选择量表法 3.2. 结果导向型方法 目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。 3.3 特征导向型方法 量表评定法、混合量表评定法、书面法 3.4. 综合型绩效考评方法 图解式评价量表、合成考评法、日清日结法、评价中心法,3. 绩效考评方法分类,2007.5、按照所选择效标的不同绩效考评方法可以分为以下五种类型：品质导向型的考评方法，主要有心理测验法情景模拟法、特殊能力测试法和PAQ问卷法；行为导向型的主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、强迫选择法和结构式叙述法；行为导向型的客观考评方法，主要有关键事件法、行为定位法行为观察法、加权选择量表法和直接指标法；结果导向型的绩效考评方法，主要有劳动定额法、绩效标准法、短文法、成绩记录法和评价中心法；综合型的绩效考评方法主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和目标管理法 请指出上述描述中存在的5处错误，井予以改正。(5分),（1）PAQ问卷法不属于品质导向型的考评方法。 （1分） （2）强迫选择法属于行为导向型的客观考评方法。 （1分） （3）直接指标法属于结果导向型的绩效考评方法。 （1分） （4）评价中心法属于综合型的绩效考评方法。 （1分） （5）目标管理法属于结果导向型的绩效考评方法。 （1分）,排列法：简单排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法,第二单元：具体的各类考评方法 一 行为导向型主观考评方法,评价要素：勤勉性上下班准时程度、出勤率状况、加班状况 员工姓名：A、B、C、D、E、F、G、H 评价等级最高的员工 1、 5、 2、 6、 3、 7、 4、 8、 评价等级最低的员工 备注：请将工作绩效评价最高的员工列在第1行的位置上，将评价最低的员工列在第8行的位置上。然后将次好的员工姓名列在第2行的位置上，将次差的员工列在第7行的位置上。依次交替排序下去，直到所有的员工都被排列出来。,选择排列法,成对比较法也称为两两比较法或对偶比较法，是较为细化和有效的一种排序方法。,成对比较法,练习练习.ppt,也称为强迫分配法、硬性分布法 根据状态分布规律，强制将员工分配到各个类别中。 枣核理论：中间大，两头小。 特点：可以避免过分严厉或过分宽容，克服平均主义。如果呈偏态分布，则不适用。 2007.11. 69、假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布的绩效考评方法为( )。 (A)关键事件法 (B)行为观察法 (C)强制分布法 (D)目标管理法,强制分布法,D、强制分布法,第二单元：行为导向型客观考评方法,关键事件法 行为锚定等级法 行为观察法 加权选择量表法,关键事件法,也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。 关键事件法对事不对人，以事实为依据，注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境。 如：快速、准确操作收费系统让司机通过车道。 缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。 需考虑到当时的情景。 特点：以事实为依据，对事不对人，对员工可以长期全面的了解。对关键事件的观察记录费时费力，没有量化，难于比较。 2008.5 115、以下关于关键事件法的说法正确的有( )。 (A)只包含有效的工作行为 (B)描述了员工的行为(C)描述了员工行为产生的结果 (D)描述行为产生的背景 (E)员工自己描述工作中的关键事件 2007.5. 68、关键事件法的缺点是( )。 (A)无法为考评者提供客观事实依据 (B)记录和观察费时费力 (C)不能了解下属如何消除不良绩效 (D)不能贯穿考评期始终 Bd b,行为导向型客观考评法,用关键事件法对司机的工作质量进行考核的考核表,行为锚定等级评价法,也称为行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法 岗位分析，获取关键事件 建立绩效评价的等级，将关键事件归为若干绩效指标 由另一组人对关键事件重新分配，确定出最终位置 对关键事件进行等级划分 建立行为锚定等级评价法的考评体系 特点：细致、清晰、量化。费时费力。,行为导向型客观考评法,案例：,1,2,3,4,5,6,7,员工有意地放慢工作，或者消极怠工,员工对组织利益漠不关心， 当工作中出现问题时，他不会向上汇报,当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤,在日常工作中，员工能达到 工作的基本标准和要求,该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成 本职工作和额外的工作任务,当组织发生危机时，可以依靠该员工,该员工以极高的热情对待组织的工作 自觉地投入组织中的各项工作活动,员工在工作中的行为表现考核标,行为观察法,也称为行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法 关键事件法的发展，评定者根据某一工作行为发生频率或次数来打分。 特点：可以量化，进行比较。费时费力，导致忽略结果。,行为导向型客观考评法,行为观察量表实例,评定管理者的行为，用51和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内： 5表示95%100%都能观察到这一行为 4表示85%94%都能观察到这一行为 3表示75%84%都能观察到这一行为 2表示65%74%都能观察到这一行为 1表示064%都能观察到这一行为 NA表示从来没有这一行为 克服对变革的阻力： 1、向下级详细地介绍变革的内容（ ） 2、解释为什么变革是必须的（ ） 3、讨论变革为什么会影响员工（ ） 4、倾听员工的意见（ ） 5、要求员工积极配合参与变革的工作（ ） 6、如果需要经常召开会议听取员工的反映（ ） 610分：未达到标准；1115分：勉强达到标准；1620分：完全达到标准；2125分：出色达到标准；2630分：最优秀。,加权选择量表法,行为量表法的另一种形式。 收集资料，用简洁语言描述行为 对每个行为项目多等级评判 求出行为项目的加权平均数 特点：打分容易，核算简单，便于反馈。适用范围小。 2007.5. 69、加权选择量表法用一系列的形容或描述性的语句，说明员工的各种( )。 (A)工作能力 (B)工作态度 (c)工作行为 (D)工作潜力,行为导向型客观考评法,结果导向型评价方法,学习目标： 掌握目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成绩记录法等的实施步骤和基本方法。,目标管理法,概念： 体现现代管理哲学，是领导者与下属之间双向互动过程。根据企业战略目标及相应的部门目标上下司共同协商制定个人目标，即可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 优点：直接反映工作内容，结果易观测；不易产生评价失误，适合对员工提供建议，反馈与辅导；员工参与，调动积极性 缺点：难以横向比较，不能成为晋升依据 115、关于目标管理法说法正确的是( ) (A)目标管理法的结果易于观铡(B)目标管理法适合对员工提供建议(c)便于不同部门问绩效横向比较(D)目标管理法直接反映员工的工作内容(E)目标管理法适台对员工进行反馈和辅导 abde,结果导向型评价法,基本步骤：,战略目标 设定,组织规划 目标,实施控制,基本步骤：,战略目标设定。 通常由组织的最高层领导开始制定总体的战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标以及短期的工作计划。 组织规划目标。 制定目标时，应注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多；目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设定目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。 实施控制。 目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工完成目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。在下一个考核周期结束后，留出专门时间对目标进行回顾和分析。,接近目标管理法，采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要具体、合理、明确，有时间、空间数量质量的约束限制，规定完成目标的先后顺序。 对员工全面评价，提供清晰的努力方向，明确的导向与激励 人力、物力、财力耗费大，管理成本高 Smart原则 2008.5 69、以下关于绩效标准法的说法错误的是（ ）。 （A）适用于管理岗位的员工 （B）要规定完成目标的先后顺序 （C）有时间空间、数量质量的约束 (D)采用的指标要具体、合理、明确,绩效标准法,结果导向型评价法,采用可检测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据； 用可监测、可核算的指标作为对员工的评价要素。 工作数量指标：生产率、产量、销售额、销售量等。 工作质量指标：合格率、返修率、顾客满意率等。 人事指标：缺勤率、离职率等。 特点：简单易行，省人省力，需加强企业基础管理和一线统计工作。,直接指标法,结果导向型评价法,成绩记录法,适合于科研教学工作人员（因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标进行考量）。 写下与工作有关的工作成绩 上级验证真实准确性 外部专家评估 特点：针对工作内容经常变化的岗位。人力、物力耗费高，时间长。 70、下列绩效考评方法中人力、物力耗费相对较低的是( )。 (A)成绩记录法 (B)绩效标准法 (C)直接指标法 (D)360度考评法 c,结果导向型评价法,注意事项,为了有效避免，防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误，以及其他不利情况和问题，应该注意采取以下各种必要措施和方法； 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础 2、选择恰当的考评工具和方法 3、考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上 4、可以采用360度考评方法避免个人偏见等错误 5、重视和提高考评者的绩效管理水平 6、加强绩效管理考评过程中各个环节的管理,三级内容到此结束，更完整的知识模块在二级中，下面进入二级内容模块,案例分析助理/管理师,李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门的考核方法采用的是排队法，每年对员工考评一次，具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事占70%，在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就在工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 该部门在考评中存在哪些问题？ 产生上述问题的原因是什么？,标准答案,（1）存在的问题： 考核方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 无论生产人员和管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 （2）产生问题的原因是： 主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。,某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法： 第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会。共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（235的权重）加权平均得出总分。 第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示： 等级ABCDE比例10305451第三步，考评结果运用：A等级范围的人有机会获得晋升，而E等级的将被淘汰或降级。 （1）请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。 （2）上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。,参考答案 使用考评方法： 第一步使用了多考核主体，或多维度（多因素）、多视角、360度考评方法（给出一种说法就给分）。采取领导、部门内同事、下属分别评价的方法。 第二步使用了强制分布法。将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。 考评方法的不足与改进建议（指出不足给1分，提出改进建议给2分）； 领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评的全面性。 强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高，应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例。 考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励效果。,某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果排上岗后再被排在最后一10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管才高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在不耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？ 请回答下列问题： （1） 请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？ （2） 如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该文章哪些问题？,（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因为： 硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少；（4分） 而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小。因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评。（4分） （2）为财务部门设计绩效考评方案，应该注意以下问题： 明确考评目的；（2分） 根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；（3分） 考评指标的比重分配要合理；（2分） 选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分；（3分） 重视绩效面谈的作用。（2分）,案例：光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。 （1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？（5分） （2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。（15分）,（1）绩效考评的类型及管理人员的考评方法：（5分） 由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。（3分） 对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。 （2分）,（2）行为观察量表的设计：（15分）,二级内容串讲,绩效考评的考评方法与应用,关键绩效指标的设计与应用,绩效考评指标和标准体系设计,第二节,第三节,第一节,第四节,360度考评方法,第一节：绩效考评的方法与应用,主要内容 一 绩效考评的方法 二 绩效考评方法的应用 重点：1. 各种考评方法的特点、组织 2. 绩效考评常见误差： 含义，如何避免误差 常见考题类型： 选择题，改错题， 设计题（各种考评方法的考核表）,案例分析题,一. 绩效考评的效标,1.1.1 特征性效标：“他这人怎样”具体掌握难，操作性、效度差，适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。 1.1.2 行为性效标：“干什么？怎么干？”考评标准容易确定，操作性强，适合于对一些人际接触和交往频繁的管理性、事务性工作岗位考评。其重在过程而非结果。 1.1.3 结果性效标：“干出什么？”重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程，考评的标准容易制定，也易于操作，其有短期性和表现性的缺点，有些工作结果难以量化，适用性收到限制。对具体产生操作的员工较适合，但对事务性人员不适合。 例题： 2008.5 59、考量员工如何执行上级指令的效标属于（ ） (A)行为性效标 (B)特征性效标(C)结果性效 (D)品质性效标 2007.11（ ）更适合于评价人际接触和交往频繁的工作岗位。 行为性效标 结果性效标， 特征性效标，综合性效标,2.1 行为导向型方法 主观性考评方法： 排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构叙述法 客观性考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察量表法、加权选择量表法 2.2 结果导向型方法 目标管理法、绩效标准法、短