如何做最好的管理者

1 / 12 如何做最好的管理者 企业组织架构中的高层领导、中层主管和基层员工构成了企业 “ 金字塔 ” ，三层面的人物在企业发展中发挥着各自的岗位职责功能。高层领导，即公司董事长、总经理、副总，他们掌控着公司的决策力，要对企业发展做出目标决策、人才决策和制度决策；一线基层员工的岗位职责则体现在行动力上，他们需要的是兢兢业业地做事；中层主管，作为高层领导与基层员工的承接者，其工作职能主要体现在执行力的问题上，就是做事要做到位。 一、企业中层管理者的定位 中层管理者的出现是伴随着企业的发展壮大产生 的，为什么会有中层主管？是因为高层没时间、没精力，或者不适合直接从事某些工作，从而委托中层主管来做管理。如果给中层主管一个定义，那就是，在企业中从事经营管理活动，并以此为职业、以此谋生，将所经营管理部门的成功、所在企业的成功视为自己人生成功的专职管理人，又称之为 “ 职业经理人 ” 。 二、中层主管的通病 （一）中层主管的三大难关 1、得不到领导的赏识与认可 企业里的一些中层主管经常抱怨老板有眼不识慧中，总觉得自己是千里马，就是难觅识马的伯乐，认为自己论资2 / 12 历、学历、能力、贡献 都不比别人差，为什么就是得不到领导的赏识呢？其实，作为主管我们在抱怨的同时更要学会进行自我检讨，不要刻意强调我不会溜须拍马、不会走后门等等，说到底这些都是借口，溜须、走后门可以称为赢得领导认可的一种手段，但绝不是唯一手段，关键的是你要学会在领导面前展现自己的才干，敢于为公司事情挺身而出，有时得不到领导重视，是因为你展现得不够。 2、得不到同僚的支持与帮助 同是企业的中层管理者，级别都一样，为什么我这个主管就要听你安排？中层主管间常会出现彼此不买账、不服气、不示弱等表现。其实换个角度考虑， 你与同僚间关系的好坏直接影响你在公司的发展，况且企业要发展，中层干部就必须要合作，中层之间既有利益关系又有竞争关系，只有彼此实现了共赢，大家才都能得到发展。 3、不受下属的推崇与尊敬 下属认可你这个主管，要看你是如何管理他们了？现在企业的主力军很多都是 80 后，这代人接受的都是民 由、自我，一有不顺，动不动就会跳槽，因此管理这批 80后的知识性员工，就必须与时俱进，站在他们的领地去思考问题。 （二）中层主管的两大罪过 1、不要做群众领袖或民 3 / 12 企业中 层主管经常把自己当成手下弟兄的 “ 代言人 ” ，认为自己的地位是兄弟推崇出来的，他们的事就是自己的事，只要兄弟们有意见我就必须向领导反映。其实不然，中层主管要认识到你是领导任命的，是受领导的委托，你要对领导负责；相反，你既不是群领也不是民代。 2、要正确认识自己的角色 有些中层主管总觉得自己地位很重要，认为这个部门的规章制度都是自己搞出来的，没有我就没有这个部门，于是就开始自我膨胀，向自己的过去邀功，而事实上这时也就到了你下台的时候。中层主管不要让过去成为你现在的包袱，不管过去怎样，要扔掉过去 的功劳，重新轻装上阵。 （三）中层主管的一大软肋 推卸责任是中层主管的一大软肋。在企业组织架构中，高层和基层员工推卸责任的机会不多，而中层则不同，他既可以向上推卸责任，又可以向下推卸，还可以平行推卸，甚至还能向外推卸。 中层向上推卸责任是最危险的，当领导问你为什么这件事没办好，你告诉领导我早就跟你说过这样做的后果，是你没有前瞻性，到这个地步，你也不能怪我啊，这时你这个中层主管就要小心你的乌纱帽了； 向下推卸责任，是说中层主管把错误都推给下属，是因为手下办事不利才导致的 后果； 4 / 12 平行推卸责任，就是企业中层主管间互相推卸责任，举个案例：某企业总经理在一次抽查中发现财务不达标，就找到财务部寻问原因，财务部说是因为电脑软件没升级导致数据丢失，所以财务没达标；总经理找到 主管问为什么财务部的软件没有升级， 管告诉总经理，我早就向人力资源的赵部长要求再多给我们招几个工程师，我们 四个人，自己的事人手都不够，哪有空闲人去给财务软件升级；这时人力资源的赵部长又说， 管，我给你招了 20多个工程师，你一个也看不上，这能怪我吗。到最后，各部门间推来推去，事情还是得不到 解决。 三、如何做一名优秀的主管 一名优秀主管的定位有三个层面，第一层面是劳工领袖，又称为 “ 做经理 ” ，也就是做着事情当经理，即你要跟你的手下一同来做事；第二层面是组织领袖，又称为 “ 坐经理 ” ，即坐在板凳上当经理，也就是中层主管要为你的手下做计划，要辅导、考评、控制、协调你的下属；第三个层面是精神领袖，又称为 “ 作经理 ” ，也就是作为形象的经理，中层主管做到这个地步，是可望不可及的。目前，中层主管只要把第二个层面做到位，就可以称为优秀主管了。 （一）得到领导认可 1、对领导的 指示，要坚决执行 在职场上面对工作任务时，只要领导以上司身份出5 / 12 现，他就是对的，对它的命令就要坚决执行，当你的意见与领导不一致时，中层主管第一是服从，第二是沟通，要注意沟通的方式比内容更重要，即使领导错怪了你，你也不要指望领导向你认错，而是要通过沟通、评论，让领导自己认识到自己的错误，有时候被领导骂就说明你越是他亲近的人。 2、不议论领导是非，做到承上启下 有些主管在执行领导命令时仅满足于 “ 上传下达 ” ，也就是会上总经理怎么说，就照搬传达给下属，而真正意义上的承上启下，指的是中层主 管要把领导的话付诸行动、确保结果。例如某企业总经理给中层开会最近要加强消防安全，你在传达给下属时就要把这件事具体化、行动化，你可以让张三查看部门消防设施，让李四联系消防培训，这样的中层主管才算是真正做到了承上启下。 3、维护领导威信 在职场，维护领导威信的形式很多，比如，跟随领导坐车出门，要将领导请到后座，自己坐在副驾驶的位置，上楼梯时要让领导在前。在职场做管理，就必然要跟人打交道，通常职场运作能力体现在两方面，一是你的专业能力，另外就是你的人情世故能力，即沟通能力，二者关系是相辅相成的 ，只有把这两点做得完美无缺了，你才会树立维护领导威信的形象。 4、对领导要用数字说话 6 / 12 中层主管在向领导汇报工作时，一定要先谈结果，只有把结果拿出来才叫做有效的执行力，至于过程、经历等时间充沛时再谈。另外，要讲功劳不要讲过多自己的苦劳，要明白不是所有的付出都有结果；向领导请示工作时要先谈方案，方案中要让领导多做选择题，少做问答题，职场上坚决反对把问题抛给领导，自己逃避责任。 5、要勇于担当，让领导做好人 中层主管要敢于担当，让领导做好人。在销售过程中有个法则叫 “ 好人坏人 ，红脸白脸 ” 。比如，中层主管跟随老板出去谈客户，你们跟客户报价 50 万，底线 40 万，客户敲定说 42 万成交，这时中层主管作为下属就要做 “ 坏人 ” ，你要语重心长地掏出计算器，乱算一番，然后告诉老板 42万千万不能卖，我们从没有过这样的价格，最后老板说我们跟 理是长期合作战略了，就 42 万。这样好坏一组合，效果更佳。 企业做管理时也要有 “ 好人坏人 ” 之分，尤其是在管理基层员工，用到惩罚性制度实施执行力时，中层主管更要做 “ 坏人 ” ，让领导做 “ 好人 ” 。 （二）得到同僚支持 1、尊重同僚，给足对方面子 作为同僚，在平时的工作中一定要充分给足对方面子，这样当你需要对方帮助时，他才会在另一时间另一地点7 / 12 以另一种方式回报你当时给足的面子。 2、高调做事，低调做人 企业的某些中层主管总喜欢出风头，认为自己能力强、贡献大，可到最后却得不到领导的赏识。下面以唐僧师徒四人的性格为例，看谁是最受领导认可的完美中层主管。 如果把唐僧看成 企业的总经理，孙悟空、猪八戒、沙和尚为企业三个部门的中层主管，那么，谁会是最受唐僧总经理提拔的呢？先来分析孙悟空，虽然他能力强、贡献大，但不会受到领导的认可，孙悟空有思想、有行动，做事太雷厉风行，有时会为了达到目标，想尽一切办法去做事，另外在与别人沟通时，他总是以自我为中心，话语制度强硬，这种力量型性格的人由于个性太强，而无法成为领袖人物，所以他应再低调些，学会跟领导沟通、注重公司流程、跟同级间打好关系；沙和尚，老实本分，这样的主管永远不会背叛上级领导，但由于这种和平型性格缺乏进取精神而固步自封，在大困难、 挑战面前会没有办法；猪八戒这种活泼型性格的主管既懂得逢源上司又能与同僚间打好关系，所以是最受领导认可的。 3、勤奋做事，简单做人 同僚之间经常为了争名、利而相互扯皮，其实想想名利都是身外之物，退一步海阔天空，我们没必要去刻意强求这些东西。人在 40 岁之前要用儒家思想指导自己，要趁着8 / 12 年轻努力奋发、不断进取，把自己的能力展现出来，但到了40 岁之后就要用爆炸思想指导自己，也就是要随遇而安、顺其自然，这时就不要太计较名和利，太专注这些，到最后反而会得不到。人际关系不要搞得太过复杂，和同僚之间保持适 当的距离。 4、互相帮助，彼此分享 同僚之间能帮人一把的时候一定要伸手去帮一帮，予人玫瑰，手留余香；另外还要勇于担当，懂得分享，不要一毛不拔，同僚之间要讲求合作，在一定程度上求大同存小异。 （三）学会激励下属 如何激励下属，也就是如何调动员工的积极性，在当前的市场环境下，为了激励员工斗志，有些管理者会说多发钱，而钱绝不是唯一的激励手段，作为管理者，要有一套完善的规范管理制度，要给你的手下一份有竞争力的薪水，要让他能够明确自己的岗位价值，能在自己的岗位上进行横向（同行业 其他企业的比较）和纵向（与以前同事的比较）比较。 首先，要让你的员工明白他是在为自己而工作，是在经营自己，所以作为员工你必须要耐得住寂寞， “ 十年磨一剑 ” ，你要让他明白他这是在修炼内功，不要动不动就跳槽，说白了就是让他规划好自己，知道自己到底想要什么？ 其次，要对你的员工实施愿景激励、情感激励、荣誉9 / 12 激励。 愿景激励 实施愿景激励的方法包括四个要素：（ 1）告诉你的员工在这样的团队他会有多么好的未来（ 2）为你的员工提供有竞争力的薪水（ 3）为员工发展提供相对公平的制度（ 4）为员工创造一 个愉快的工作氛围，这四要素之间就如同乘法关系，一个不行，整体结果都会下降； 情感激励 企业里员工跳槽、人员流失率高，大部分是因为得不到领导的欣赏与重视以及对工作环境的不满，分析原因就是领导没有做好情感的激励工作，作为领导要多跟你的下属交流沟通； 荣誉激励 很多企业认为每年一度的年底评优就是公司的荣誉鼓励机制，其实对员工进行荣誉激励不单单指这些，而是要在工作过程中随时让你的员工感受到他在这个团队是有价值的，要让他有一种荣誉感，例如，某企业每个季度都有一次评优，他们设置的奖项也是与众不同，像 什么“ 脚踏实地奖 ”“ 光辉形象奖 ” 等。总之，作为领导，你的管理要以人为本，管理方式要与时俱进。 再次，管 员工时，你要学会把领导的意见变成他人的意见，把他人的意见变成大家的意见，另外，对员工管理要多表扬，充分利用外界资源把员工激励起来，最高的效果就是既让领导知道了本部门的情况，又让属下得到了领导的表扬，还应注意的就是不说伤害员工自尊心或是一些诸如10 / 12 单位不好等不积极不健康的话。 （四）学会辅导下属 员工的积极性调动起来了，那么接下来就是辅导员工工作技能了，一个好的管理者就好比一个 教练，管理者与下属的关系就是教练员与运动员的关系，二者是一个利益共同体。 管理者说员工傻、笨，抱怨员工学不会，不如去反思你这个教练教不会，好的管理者要教下属修 “ 路 ” 而不是修“ 人 ” ， “ 修路 ” 就是转移研究对象，注重辅导员工的方法、手段、路径，一个好的管理者在教员工做事时是很讲究方法的，作为教练员，你一定要有理性思维，不能太情绪化、感性化，在辅佐下属时不要让他凭空去发挥、意会、揣摩，你想要他做什么就把规律规划出来、把程序列出来、在每道程序上用数字化体现出来。 中层主管在辅导下属时要就事论事，多 谈行为少谈结论，不要轻易对你的员工下定论。 另外，作为领导者要注意抓关键，也就是你想要达到什么样的目的就去抓这个结果，不要去太多关注跟结果无关的形式。例如对目标绩效管理，你就去关注你的考核目标，可以要求你的下属做一个绩效考核单，把每个人每天做的事都列举出来，以及做每件事需要的时间，后面还要附上验收人、自己打分。假如某员工的绩效考核单上写着 “ 我参加了11 / 12 24 次晨会、支持相关部门完成相关事情 ” 等，这些都不能算是绩效考核的范畴，绩效是指你为公司创造效益的多少，像不迟到、不早退都不能纳入考核范围，目标绩效考核 注重结果但不能放弃过程的管理，一位好的管理者是善于控制过程的。 作为管理者，一定要学会趋乐避苦，也就是你希望你的员工做什么事情，达到什么样的高度，员工做到了你就要快乐满足，当然快乐的办法、游戏规则就需要你自己去设计了。 （五）学会带领团队 员工的积极性调动起来了，工作技能也得到了辅导，最后就要去管理你的部门员工了，即如何带领你的团队。作为中层管理者，要确定你的核心竞争力是什么？要有带团队的概念，你要做指挥、调动员工积极性、激励你的下属。 做任何事都讲究游戏规则，带领团 队做事亦是如此，首先你要对你的下属讲清游戏规则，这里的规则包括看得见的像企业规章制度、管理规范等，还有看不见的像企业文化、一些约定俗成的行为习惯等；从另一纬度讲，游戏规则还分为行为规则和心态规则，所谓行为规则就是你希望你的员工做什么，怎么做；心态规则就是你要及时对你的员工进行心态疏导，在加强对