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卢刚顾问式销售培训ERP是一套多方面，全方位，为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件。同时他也是向零缺点趋进的一整套现代化管理思想和办公手段。他从市场需求分析，物料采购计划，往来业务计划，仓储管理，生产过程管理，项目管理，设备管理，人力资源管理，运输管理，质量管理，销售管理，等等，特别是通过对供应料单这样一个动态核心模块的动态监控，使企业得到一个以销定产，以产定料，以料的需求来花钱的良性循环。从而压缩企业投资规模，加快企业资金周转，修正企业日常运作中的偏差，使企业进入全面受控状态，当然，随着市场竞争不断加剧，企业资源这个概念会被不断再认识再定义，再拓展和再把握。今天，我们可以看到，我们去管客户的客户，有CRM客户关系系统，有CALL CENTER，向上面，有供应链系统去管供应商和供应商的供应商。在中间环节，我们有知识系统KM。将来，还会有更多的系统纳入进来，譬如创新企业的管理，创新文化的管理等等，那么我们现在来看企业里面动态平衡是怎样达成的。我们先看花钱的环节，企业的供应体系主要任务是用来支持生产。这些小圈我们可以把他们理解为不同的分厂、分厂、分厂，也可以理解为不同的车间，车间，车间，也可以理解为不同的工段，工序。那么他的另外一个任务呢，就是管理不同的仓储，这些仓库包括原材料，辅助材料仓库，工装仓库等等等等。那么它同时又有一个任务是指导采购，采购是为短期计划或长期计划，比如三个月，六个月甚至是一年的采购，这里面有很多合同管理。另外一个采购就是为滚动计划而作的零星采购，十天，半个月甚至是明天后天。这是企业大概的一个内部物流体系，几乎没有例外。因为ERP是横跨在总经济师、总会计师、总工程师三种师架构之上的一种体系。那面我们来看总会计师的工作，沿着整个科目的脉络往上说。在这样一个环节，在财务体系我们最关注的，科目是应付款和在途材料。购买包括固定资产的购买，其他设备的购买，其他低值易耗品的购买，这里面我们主要讲原材料的采购。另外一个重要的科目就是在制品，在制品的概念在这样的体系里除了我们常说的在中间存放的在制半成品之外，还包括已经下了生产令号。在库房里进行准备，这些原材料被占用着的，不能再被其他批次领用的，它也是一笔固化资金。另外一个科目就是我们的产成品，在ERP这个体系里，产成品我们除了关心数量外，我们更关心他的成本构成。我们希望可以求得他的直接成本和间接成本。当产成品产权转移以后，到了销售环节，他就变成了我们的库存商品，库存商品也是一个很大的科目。当库存商品销售出去以后，就成了应收帐和发出商品，这也是一个很大的科目。下面我们来看不失一般性，假设我们的企业有A,B,C,D,E这几样产品，每种产品都有不同的型号，比如A1,A2,B1,B2,构成工厂的产品型图。假设订单来了，A要一百，B要两百，C要三百，D要四百，不管我们感觉到没有，我们为他做的第一件事就是到供应部门，财务会计那个地方开列调拨单据。依据调拨单据到库房领料，然后把这些料配套到生产线上造成产成品，实现它的价值。 领料的依据就是我们的供应料单，刚才我们所谈到的那个动态核心模块。供应料单由总工程师体系设计，它描述了产品的主要构成，产品加工的工艺路线，如果是复杂的产品还有工装工具等等。这个供应料单是非常复杂的，里面有一个层层嵌套的东西。比如A1既是他的零部件，又是一个子成品，可以单独出售。等等，这里面很复杂，今天不谈。有了这些数量，有了这些图标，有了这些相应的参数以后，领料就是把A这个100和这个数一乘，然后就到库房去拿就可以。如果没有ERP系统企业会吃那些亏？这些红圈就是我们今天要来思考和优化的一些固化资金，这些只是冰山一角而已。假设我们要来领料了，A产品要生产100个，某种原材料差了1个，某种原材料比如差了10，某种原材料差了90个，比如说明书，差了90个。那么我们就要把这个问题在库房中纪录下来，在相应的工序到来之前解决掉。这种事情经常发生，比如说我们现在描述的是联想集团，或者海尔公司或者依莱克思这样的厂家，他每个产品的组装都在一千种到几千种零部件。比如像电脑显示器，它的零部件在1500种以上。缺几种原材料是非常常见的事情。我们现在来看，假设B产品我们要100个，不失一般性，某原材料差2个，某个原材料差20个，某个原材料差120个，比如包装物，同样的要在库房里记录下来。在相应的工序到来之前把它解决掉。C产品我们假设最好，都可以满足。一会我们会回来检查，如果C产品总是这样，这里是否会有超储物资。是不是为一套产品准备两套到三套的原材料，这样企业也会吃亏。现在D要400个，假设某种原材料差4个，某原材料差400个，某一原材料差340个，比如某个电阻或者某个短路块。都是很小的工具。我们通常认为这样的问题会在几小时，几分钟或者三天五天解决掉。其实不一定。最坏的结果是A产品下来10个，在某个环节暂时停放90个，比如说明书这个环节。B产品最坏下来80个，由于有这120个包装物的短缺。他在包装这个环节暂时停放120个，作为在制品。C最好都下来了，D产品最不好，下来60个，在某个环节暂时停放340个。如果这样的零部件需要远途运输，需要委外加工，需要再订货，甚至进口，需要办理报关手续。那么这个时间会延迟到半个月，一个月，甚至更长。这就意味着什么，假设生产的产品是我用的这个笔记本电脑，他的平均价格是1万，这就意味着在生产线上他有90万，一百二十万，320万的暂时停放。如果是相对长的采购，这就意味着在这15天，甚至一个月，我们暂时要在生产线上放550万。现在问题还没有完，假设A1,B1,C1,D1的订单又来了，它同样有很多通用价值是和它共享的，这时候我们把他拆掉，可能可以制造出A1,B1,C1,D1。但我们不能这么作。在这种情况下，我们可能迫不得已地要为A1这个订单再去买一样东西，我们可能为B1这个东西再去买两样东西，C1，D1也如此。那么这样地采购，如果今天在座有供应主任的话，大家可能知道，这不是一个两个的采购，因为毕竟有最小包装的问题，最佳批次的问题，最佳运输批量的问题，等等。我们可能要39个原材料，但是最小包装就是100个。你不得不多买，你要不多买这个地方就会有资金固化的问题出现。买多了，这里能否把他清晰的划分清楚又是另外一个问题。就是我们是买了，由于这样一个采购，他没有得到动态核心模块的动态平衡。仍然不能彻底解决问题。比如：这时我们的说明书可能没有问题，但是我们的鼠标又缺了，我们的包装没有问题了，但是我们的二极管有问题了。就是说我们的在制品还会继续增加。通常这笔钱会多么大呢？在这十几年在企业的不断的调研来看，这里有所好转，但是通常能占企业资金的五分之一左右。也就是说你有一个亿的流动资产，有两千万效率非常低。这笔资金没有人拿走也没有人浪费，也没有人贪污，清楚的记在账上，但是效率很低。这两千万的固化既不能够用来购买固定资产来增加我们的产能。也不能用来购买流动资产，增加我们企业对产品的吞吐能力。他是一个有害的资金，我们应该把他淡化掉。ERP就可以帮助我们。另外还有一个问题，就是下线期限的问题，如果这些在制品，在这样体制的支持下不断在下线，在合同范围内或者市场需求时间段内那还不错，如果是逾期的，就有问题，可能这个地方下线了，这里就形成了库存商品的积压。所以你看企业资金非常不好平衡，那么ERP可以帮我们什么，到今天无论哪一种ERP，我们的U8也好，NC也好，我们其他合作伙伴的产品也好，他都可以给我们这样的提示，A产品你要生产100个，我只能满足10个，原因是这个，B产品要生产200个，只能满足80个。原因是下面这些：C产品没有问题，D产品就是60个。电脑或者以采购建议的形式告诉我们，或者直接以预算的形式提示我们，让我们自己处理，他并不干预我们。假如我们认为这是包装物的问题，我们确实可以解决，那我们就坚持生产400个，因为订单得来不易。如果不是这样，这120个CPU，需要进口，还需要报关，那我们就需要和我们的客户或市场部门商量，可不可以先给你80个，后面再给你120个。否则就算我们去上线了，它也放在这，没有意义，它下不了生产线。毕竟我们可以拒绝某些订单，毕竟它生产不出来。有了这些基本能力后，他能帮我们企业做哪些实质性工作呢？在这个时候，我们的厂长，经理在开调度会议时，他可以准确的说出来，A产品我们最好先生产10个，另外90个以后再生产，B产品分两次生产，C产品没问题，D产品应该可以怎样怎样。甚至他可以准确的说出，南方的订单分两次，北方的订单分三次，华东区的订单先不要。有了这样的决策，这块资金就会被消化掉。这些应有的采购也会去掉。这块资金就会得到优化。把他优化为零是不可能的，现在是要不成规模，不影响我们的生存就可以。现在我们来看这块的钱，无论是市场经济还是计划经济，在企业作决策时都要参考两个因素，一个是市场因素，一个是计划的因素，假设现在通过市场调研，通过思考新产品的进步，老产品的改造，还有市场的饱和程度和市场的拓展情况。我们决定A,B,C,D,E这几个产品在未来三个月里，我们要生产一万，两万，三万，四万，五万。有了这个预算以后，我们企业应该先知道哪些数据呢？首先有这三方面是必须要知道的，第一笔数据，就是根据这样一个预算，根据这样一个产品的构成，根据这样一个库存的现状，根据这样一个在途情况，我们到底有哪些原材料是短缺的，必须去购买。比如我们要花1000万，我们有信心在一个月里周转三次，那我们就要准备三百多万。否则不去采购，这里的肯定就会出问题。另外一方面是：哪些原材料是在途可用的，我们不用花钱，我们去催要。把它监控起来。毕竟我们原来的采购，里面有最小的包装的问题，有最佳批次的问题，还有市场变化了不再使用的问题，他们目前是一个还没有到货的状态，或者本身就是一个仓储。现在我们可以不用再花钱，把他监控起来，在途可用。另外一部分资金就是计划。很多计划乃至将来的计划都不用的原材料是哪些，他是超储物资，我们要把它转让出去。其实这里我们还要再划一个圈，这笔资金是很大的，比如我们说海尔或者联想。联想集团每年要生产300多万台电脑，一天消耗原材料就要一万多个，各种原材料。假设这笔超储物资，我们就要超储10天，其实超储10天已经不算超储了。有10超储了，超出了10天，一天10000乘以10，原材料不贵100块一个，再乘以100，联想的原材料超过一万种以上，我们再乘以一万，你看是多大一笔钱。10乘以一万再乘以10再乘以一万，这是一个千万级上亿的问题。现在就算我们知道了这些数据，问题仍然没有得到彻底解决，今天的市场竞争已经完全是，多品种，小批量，多变化的局面。我们的生意刚做了一个月，我们的产品刚生产一个月。我们就发现很多都变了，不是我们所说的这一万，两万，三万，四万，五万，而是有新的需求。这个红字都是变化的数据，比如现在我们是三万，两万，一万，六万，这个E不变，可能还有新的产品出现。这就是一场灾难了。首先这个数据要重新得到，在没有ERP的时候 ，我们通常是每年年底做明年一整年的预算，作出来如果做的快，厂长可能还要给奖励。其实呢，到了现在这样的情况，这笔数据要是再去拿就很麻烦，再说就算你拿到这笔数据了，还有麻烦在，就是我们可能已经错误的买了一些东西，这些东西是根据以前的预算来采购的。我们当时不得不买，因为这些东西是紧俏的，短缺的，需要远途运输的，需要长期定购的，需要国外采购的，如果当时不定，这里就会出现由于少量的原材料短缺，牵制大量流动资产固定的一个场面，所以我们就买了。但是现在市场需求变了，我们买偏了。假设现在10出现了偏差，还是那个公式来算一下。10的偏差我们买了一万个，买了十天的，再乘以10，也不贵100快一个，我们有一万种，一千种或者一百种原辅材料，不同规模的企业去往里面套，去缩放。比方是0.1101000再乘以100，1000，或者10000。这很大的数据，也是千把百万甚至上亿的问题。假设我们已经错误的下了订单，这些订单也是下偏了。如果这时我们告诉我们的供应商我们不要了，是不太可能了，因为市场竞争非常激烈，我们的供应商会因为我们而排产，因为我们而建设生产线，因为我们而搬运他们的生产场地。这些他都做了，你不要了，依据合同你必须要付钱给他。WTO来了以后，首先严肃的就是企业法，合同，采购合同，销售合同本身就是法律里面重要的要件，你必须要履行。假如这里我们也是这样有10订偏了，0。1101000再乘以100，1000，或者10000。这很大的数据。作为ERP,这笔资金一定要把它淡化，进行一个最佳储备，能够形成小步快跑的局面。能否把预算做的更精确，更迅速，更短一些。有钱不买半年闲，在这里就可以把这个资金削减很多。这样的固化现象到底导致一个什么样的局面，在99年的时候我曾经拜访一个汽车制造厂的副总裁同时也是上市公司的总裁。他有一个非常优秀的生产线，非常好的技术储备，我就问他，我问他你的计划到底是什么，他说我有这么好的设备，这么好的人员，争取在三年以内，我的轻型车能够生产10万辆。但是回过头来看，在82年，也就是20年以前，美国的克莱斯勒公司，他的汽车每天可以生产一万辆，销售一万辆。这个对比很悬殊，也就是说我们的总裁三年以后的愿望是人家发达国家汽车制造厂20年以前10天的工作量，但你看这些外国企业的资产资源并没有数千倍于我们，但是他的生产能力数千倍于我们，这就是差距。如果这个例子很绕，我们换一个角度来思考。为什么国外顶尖的公司，他们可以用一份资金控制两份到三份业务。为什么发达国家的这些企业可以做到人员工资高，企业成本相对低。比如别克轿车，在我们国家30万以上，在美国15，6万还有利润。这里面除去税收的差异外，还有一个很大的可比较空间，这说明我们在管理上还是有很大问题。我们要尽量使生产流程得到优化。现在来看这块资金，刚才我们谈到市场一变，这块资金就出现问题，其实企业大了以后，任何一个细小的环节出现偏差都会出现大量的流动资金在企业不同的环节固化。我再举几个例子，比如这笔资金的行程，我们刚才算出了，假如某种原材料需要采购39个，但现在最小包装就是100个，我们不得不买就多买了61个。这件事本身没有什么，关键是你能不能记住。如果企业里有一千或一万种原辅材料的话，企业每年下12次订单每个月下一次，那就是12000份，或者12万份合同，这是很厚的一摞纸。你能不能穿透这些纸张，看到在某一个细节上你多订了一个。如果10你记不住，我们同样往下算1061再往下乘，那就是很大的一笔数据。再有甚者，我们是要订这些原材料，有1万多种，我们分10次来定。这时我们的供应商打电话来说，如果你订1000个，你不方便生产，我也不方便运输，你每年要生产一万多台产品，你能不能多定一点我给你便宜一些。假如我们要了1万个便宜了一些，市场有压力，我们也确实需要这样订货。但是你有没有记住，在这厚厚的合同里，还有9张没有执行，当你真正不需要9张合同的时候，他开始管你要钱了。如果是这样一种情况，我们就要再刚才的公式再乘9，也就是再加一个零。这是很可怕的事情，但是在企业里经常发生，我们看不到而已。如果今天来比较谁管理的好，那我们就会发现以前的管理就太粗旷了。数据在里面横冲直撞，就是数据已经是精确的了，但是仍然不能反映企业问题。你比如说刚才依据第一张合同我们就到了第十张的合同，在统计报表上，这10张订单就平了，可是有9张还是埋伏的。就算我们的数据已经齐了，一个报表系统或者一个财务系统，但是仍然不能解决企业的财务问题。所以，今天财务报表和财务软件已经不能满足企业的需要了，企业需要动态的看这些数据。现在很多企业请了MBA，请了职业经理人，但是这些事件能否把这些资金淡化掉。刚才我们在谈企业谈到了一个概念，就是向零缺点趋进的一整套管理办法手段。向零缺点趋进，一个是把管理流程加细，把流程建设好。，除此之外就是一些细节上的管理。我再来说几个例子。现在有这样一个一毛二分钱的例子，本来有一个企业系统已经上去了，整个企业已经数字化了。但是仍然有盘盈的出现，这是不应该的。因为数字化的企业是一切企业行为都要资金化，数字化。不应该出现这样的情况，但是那天出现了。当时有一个高级会计师不愿意用这个电脑，他是北京算盘比赛的第一名。他对计算机都不熟悉，所以他对这个系统是有逆反心理的。当时他挑了这个毛病，他就把问题谈出来了，要求把系统检修。后来我们把问题找到了，系统是对的，问题是当时生产车间的人要去领料，12个螺丝钉这样的小部件，几乎一分钱一个。当时库房师傅不在，下午上班的时候，生产车间管他要，他就从工具箱里拿出了这样的零部件，到车间去装配。他应当做的是什么呢，应该是把这张票据还回去。如果这张票据已经入帐了，他应该把这个用红字冲销掉，他没有做。系统给他检测出来了，这是对的，这样的小问题都要挑出来。另外是一个隐性的需求，搞到这个系统差点停掉。当时也是这个设计师。他主管供应体系。当时出现这样的事情，远途过来一些原材料。恰巧那天下雨，有一笔仓储费用，在机场放着后来才运回来。后来这6种原材料的到货，当时入库入了5种，也执行了吞算。这个企业当时用的是移动加权平均的核算，当时入库以后，库房师傅拿着香港的传真说不是这样的，香港这边反映到了6种不是5种，然后会计一查果然如此，就把另外一种原材料往上一加，计算机拒绝开票。它也没有查系统的详细功能就开始抱怨，说理论上这样的入库我可以分10次一百次，现在这样的系统分两次就不作了。后来这事从下面一直到老总压下来，大家都认为这是个充分的道理，系统应该去检修，后来发现仍然是库房师父和供应体系犯的错误。因为这样的原材料，加上移动加权平均，你必须把费用在六种原材料上重新摊算，不能算5种，否则以后就会把A产品的成本放在B产品身上。这是不准确的。当执行完摊算后，一张漂亮的单据打出来了，价格都是对的。从此，这个库房的高级经济师很认真的采用这套系统。特别是六四时，交通都堵塞了，有一次要去执行采购，到人民大会堂买原材料，要求数据必须精确。有国拨外汇过来，这家公司是唯一一家在第二天早上8点提供一整套原材料采购预算的公司。他在前天下午做了四次预算，把最佳储备，最小运输最小包装都考虑进来后，精确的使用了这笔外汇。还有一个例子是X光机厂的例子，在上海，93年，这家企业找到我，非要使用ERP系统，当时这家企业拿到了一个国际订单，生产全新X光机。这个企业原本亏损，得到订单后，想打翻身仗。但是当第一批产品生产完后就发现这个产品报价是29000，但是生产后，怎么压缩成本都是31000，当时接到订单怎么算都是赚钱的。但是现在发现是赔钱的。当时他的想法是赔掉几百万不要多赔。当时我看这个企业，比如他的模具仓库，里面居然有1600万东西都没有帐。从这里看，整个企业都是没有被监控的，当时是负债，很多人没有工资。当时我告诉他，问题无法解决，但是上了ERP，将来不会发生。企业的物流运作，经常固化很多资金。前几天，我看到大宇的汽车停在生产线上，由于他们长期不给供应商付款，得到了制裁，不给他供应。这种制裁的损失是双方面，当一个供应商不给他供货，其他供应商也被迫不能得到采购订单，当大宇死之前，会有很多供应商死掉。所以，怎么建设企业自己非常健康的供应体系是非常重要的。 现在我们来看这块资金，为我们做的零星采购。当企业大了，这块也会有问题。我们有个客户，生产手机，当时他们要生产一万台样机。这时有一个很重要的零部件是96块，这是个一百万的采购。分为A1，一个是A，型号不同，名称价格一样。当时的司机师父由于没有得到供应价单的指导，把他买回来了，都买了一种。用A生产的产品没有问题，但是在A这里，多出了50万的采购成本。如果只是样机，这是个很大的麻烦，就是50万的呆滞物质。当采用A1原材料生产时，完全不能生产，我们要再花50万采购。这已经是100万的问题了，但是作为手机它不止芯片的问题，它有外壳，天线，等等。它会五倍十倍于原材料本身，他的短缺所牵制的原材料固化还会有成百上千。我们不说间接损失，单这100万就导致这单是赔的。但是在账上我们看到他的成本1000，销售价格12000。好像赚钱，其实是赔的。企业里面很多这样的问题，是无法看出。象这样的资金我们要把他削减为零。不是不成规模的问题。现在我们再来看我们说的ERP内涵就可以理解了。他是一套多方面，全方位，为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件。同时他也是向零缺点趋进的一整套现代化管理思想和办公手段。他从市场需求分析，物料采购计划，往来业务计划，仓储管理，生产过程管理，项目管理，设备管理，人力资源管理，运输管理，质量管理，销售管理，等等，特别是通过对供应料单这样一个动态核心模块的动态监控，使企业得到一个以销定产，以产定料，以料的需求来花钱的良性循环。从而压缩企业投资规模，加快企业资金周转，修正企业日常运作中的偏差，使企业进入全面受控状态。当然企业真正运作的时候，不是一单一单来运作的，除非是完全订单生产式企业，通常企业是从市场上得到信息，然后制定计划，再向生产部门下订单。他运作的是最佳储备，现在我们把ERP实质分析完以后，我们再把订单还回去，我们再看最佳储备是怎样运作的。当制定好计划后，企业需要有个最佳储备，最好是动态的，当最佳储备形成后，这个A,B,C,D，100，200，300，400订单来了以后，企业实际上应当调整的是最佳储备，就是相对于最佳储备我们还缺哪些原材料。我们把他填平，补齐，有了最佳储备后导致这几个圈都不出现，最佳储备是个最好的缓冲。谈到最佳储备的概念，中国的企业和国内的企业又不一样。很多人谈到高速公路就是库存，这在国外是可能的，国外很多来料加工的企业专门就干这个事情。不作品牌也不作市场就是你来了我用我的设备给你加工一下。然后你拉走，我赚一个工业附加值。就凭这个业务我转到一百亿，两百亿。但是中国的企业目前还没有这样的规模。中国的企业是小而全，我们的仓库，我们的帐基本都是自己来管。甚至我们的律师也在自己的法务部不委托律师事务所管。那这个地方就是最佳储备的概念。这个最佳储备应当根据我们中国的质量保证能力，运输能力，交通运输的状况来具体设置。大家现在都在问我该不该上ERP，什么时候该上ERP。我认为如果大家看不懂这副图的话，我们去看一下企业目前的状况，如果你的企业现在的应收帐是200万，300万，千把百万，加在一起是这么多，甚至更多。以单笔来看，是五千，六千，一万二，也有特殊的，比如出了问题了，较大的一笔，你去追一定会赔，你要住店要飞机票，人员工资，差旅费，再加上几个中层干部，这个费用很大。你要不去追，又肯定是坏帐，在这种情况下就要把他监控起来。如果通常是千把百万的困扰我们，我们就把他监控起来。我们企业承受资金的压力，但是当事人必须承担后果，现在往往是企业自己承担压力，还承担后果，在我们的合同管理里面，在我们的的应收帐款里有清楚的罚则，今天如果你不给我钱，明年是1700万，后年是2300万，我保留一个权利。在供应这块，如果我发现我们的供应体系总有原材料有不合格品，还有有迟到的，也有多到的，这些工艺再加工需要我们承担百万，上千万的费用。同样我们企业需要承担压力，当事人要承担后果，我们要把他监控起来。再看生产环节，如果某一个环节，我们生产它我们期望得到五块钱的利润，核算下来发现只赚了三块钱。这是你要很小心，可能我们这个产品根本就不赚钱。有专家说，这几年IT公司根本不赚钱，IT公司的小公司死掉很多。IBM赚的钱和小企业赔的差不多，就算扯平了。如果我们的企业里恰恰有几个业务是这样的，当然战略性思考除外。如果是这样的，我们就要小心。如果长期这样我们的企业就垮了。这个时候我们就该上ERP，它不在乎你自己如何如何，因为一个ERP是有风险的。但是这些圈，每一个圈都是几套ERP的价格，所以在这个情况下呢，它天天困扰着你。现在来看，作为ERP系统来讲，现在我们看到很多失败案例。但是看这几个圈，在ERP来讲是冰山一角。其实ERP不是太怎样的系统，但是他实施顾问的质量是很高的。多少年带顾问的经验来看，不管你是博士，硕士，你在做第一个项目，总会刻苦一些，因为这个项目横跨在总经济师，总会计师,总工程师，三种师架构之上，你很难把它弄清楚。到了第二个项目，你跟你的老师坐下来，磕磕碰碰，但是你找不到感觉。你知其然但不知所以然。到了第三个项目，你大概可以了，问题解决了。但是做完后，你感觉要是再做的话，你大概不会这样做，因为这不是一个最好的方案。到了第四个项目，这个顾问已经成熟了，但是5年已经过去了。这5年，这个顾问没有去做经理，没有去做部门主管，他就在研究企业。我们来试想一下，一个大学毕业生，当他可以去和三种师沟通的时候，至少已经过去三年了，再加上五年的成长，这个人肯定三十多岁。所以在这个过程中，很少出现贴切的产品加上成熟的顾问，作这个项目失败的。另外我们要讲一下我们的理念，我发现很多顾问在讲解的时候，他说我们的合同管理很细，细到管理我们的到岸价，离岸价，索赔，管我们的运输，管我们的质量，其实这是问题，但不是最本质的问题，这好比说，我有能力帮助你，当企业有麻烦的时候，当企业陷入沼泽地，我帮你爬到树上去。但ERP不该这样做，ERP应当考虑我们面对市场订单，透过我们产品型图，透过产品设计，透过我们的库存和在途，一直看到供应商的能力，也就是说我们这个体系要帮助客户来把握这个合同该不该订，帮助企业不进沼泽地。同样一些理念，比如运输，通常一些顾问介绍运输会介绍途损怎么处理，甚至是挥发物质怎么处理，风干的产品比如制药厂原材料来了以后，5公斤过来后4公斤了。风干了一些该怎么处理，其实这是一方面。你更要看到运输问题的迟到，是对流动资金的牵制问题。前两个月在电视里面有这样一个说法，如果东莞堵车一刻钟，IBM的产品就会涨价，因为IBM在全球一个庞大的供应链。如果你迟到了一刻钟，这里的生产线已经上线下线好几回了。过亿元的流动资产在上面固化，肯定是这样一个局面。这笔钱不算在供应商身上就会算在客户身上。前几天我们调研了杭州的汽车轮轱厂，他的经理告诉我们，美国的企业愿意把订单给他。但里面有一个罚则，如果你晚到一小时，罚款5美元。所以我们要关心这类问题，看问题的本质。现在谈质量问题，顾问经常谈9000认证，互相吻合。其实更重要是看供应商的质量能力对我们流动资金的牵制问题。如果你总是有15的不合格品，就等于我们投放100台产品的生产，最终会出来85个，如果永远这样，我们永远不会赚钱。那15个要再排产，再排产上线下线很麻烦，都是一笔消耗。这就是ERP要考虑的许多问题之一。另外还有很多，比如计划部门，不仅仅是原材料采购的问题，要做很多规划，比如基本建设，我们要盖厂房车间， 这是项目管理，他要监控他的投资结构。我们要设计新产品有新产品研发的规划，我们要修生产线有大修的规划，我们要上ERP，有项目管理，我们要研发新产品也是项目管理。我们有福利机构，它既是人力资源的问题，他也是项目管理。所以它是多方面的闭环，我们整个系统应当是封闭的。在企业内部，他应当可以监控这样的闭环。假如我们的领导讲我明年要盖一个生产车间，修两条生产线，设计三个新产品，你能不能提供他，如果你这样做，你的企业将有5000万的赤字。经理说我知道，我用毛利的百分之多少我去做这件事，或者我去贷款，他必须知道这件事，否则很多企业就技改，改死了。比如北京的北内，当时北内集团它在申请被别人并购的时候，他是供不应求的局面，它生产的发动机是最好的，当时发动机的标牌就值200块钱。当时到处都有人去买这种标牌，说明它的市场非常的火。但是当它的生产线上布满了机床的时候，它的流动资金没了，也就是技改改死了。他去