管理环境教学课件PPT.ppt

第四章 管理环境,第一节 管理环境及其分类 第二节 外部环境因素 第三节 内部环境因素 第四节 环境的管理,本章目标,了解管理环境的含义及其分类； 能分析某一特定组织的任务环境； 解释环境的不确定性； 了解管理者管理环境的基本方法,【引例】迪斯尼败走巴黎,1984年美国沃特迪斯尼集团提出跨国经营的战略目标，首选开设东京迪斯尼乐园。由于是第一次在国外开设迪斯尼乐园，经验少、风险高，因此决定采用不投资、不参股，只向日方转让技术的方式，收取技术转让费和管理服务费，由日方的东方地产公司投资建造和经营，结果是意想不到的成功。当年游客达1000万人次，突破了预计指标，到1990年游客已经达到每年1400万人次，超过美国加州的迪斯尼游客人数。,【引例】迪斯尼败走巴黎,东京迪斯尼乐园的成功，增强了沃特迪斯尼集团的信心。但技术转让方式风险低，利润却有限。除去开办时的咨询费外，仅限门票收入的10%和国内商品销售额的5%。于是1992年开办第二个巴黎迪斯尼乐园时采取了股份合资的方式，投资18亿美元在巴黎郊外开办了占地4500公顷的大型游乐场。奇怪的是，巴黎迪斯尼乐园第一年的游客人数大大低于预计指标，当年亏损9亿美元，迫使巴黎迪斯尼关闭了一所附设旅馆，解雇了950名雇员，全面推迟了二期工程的开发。巴黎迪斯尼的股票价格从164法郎跌到68法郎，欧洲舆论界戏称巴黎迪斯尼是“欧洲倒霉地”。,【引例】迪斯尼败走巴黎,【管理启示】巴黎不是东京，管理大环境在变化，促使管理思维、管理方式的变化，我们不能把在一种环境下的成功经验，一成不变地拿到另一种环境下应用。,第一节 管理环境及其分类,管理环境指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。 外部环境：如政治、政策、经济、文化等 内部环境：组织的资源、员工的价值观等,一、外部环境的分类,一般（宏观）环境因素：指可能对这个组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种因素，一般包括政治、经济、法律、社会文化等 任务（微观）环境因素：指对某一具体组织的组织目标的实现有直接影响的那些外部因素。一个组织比较典型的任务因素一般包括资源的供应者、竞争者、服务对象（顾客）、政府管理部门及社会上的各种利益代表组织等。对一个特定的组织而言，任务环境是特定的。,二、内部环境的分类,组织文化：在一定经济社会文化背景下的组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。 组织的经营条件：是组织拥有的各种资源的数量和质量情况，包括人员、资金、设备等等。,第二节 外部环境,一、一般环境因素 1)政治和法律因素 政治因素指社会政治形势和各种政治事件所构成的对组织的影响因素，如国家政局的总体稳定性、国际关系、重大国际事件的发生和发展等，如伊战 法律与政治密切相关，但更细致、具体。在各个国家，许多公司都必须应付法律方面的问题，如企业法、商标法,一般环境因素,2)经济因素 外部经济因素是指社会整体的经济发展形势和景气状况对组织的影响因素，如经济发展趋势、物价水平、财政金融政策等等。经济因素一般从资金来源、人员供给、市场需求等方面影响组织的投人和产出，从而对组织的管理活动有制约作用。 如：国家金融政策（利率），人才政策（就业、购房入户），经济房政策,一般环境因素,3)社会文化因素指一个社会中形成的传统风俗、道德观念、价值取向和知识水平等因素的总和。 4)技术因素指科技水平的提高、新工艺和新技术的发明和应用等所构成的因素。 5)自然因素包括组织所在地区的位置、气候条件、资源状况等。,【案例分析】捷运航空公司,美国从70年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业空运管理组织”（patco）后，出现了强硬的罢工势力。而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切便整个航空工业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即便想象力再丰富，谁也不会想到这么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。,【案例分析】捷运航空公司,但是，即使在这凄惨的年代，于1981年渐成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，直至1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场，另一方面提高员工的积极性和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：既严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。,【案例分析】捷运航空公司,该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资很低，例如驾驶员第一年的薪资仅4万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时去搬运行李，甚至高阶层主管从董事长伯尔开始，也要到各个岗位去学习业务，有时还得负责调度员与行李放置员的工作；公司不雇用任何秘书，通常也不解雇员工，铁饭碗几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见与建议。公司还要求每个员工按折扣价格购买公司的100股股票，使之成为与公司利害相关的股东。许多资深员工，往往已积累了超过5万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工：“要成为胜利者，就需要有卓越的才能当一位能干的人。”,【案例分析】捷运航空公司,但是好景不长，1984年合并边疆航空公司后9个月，捷运公司就亏损了7千万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的家庭式管理风格，逐渐向其他大公司的传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终生雇用制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不满公司的新规定（不论工作多忙均须从上午6时到下午9时配合值班制）而主动辞职，创办了“总统航空公司”，并沿用原来捷运的管理风格。,【案例分析】捷运航空公司,伯尔后来改变了管理形式，但仍难逃厄运。捷运公司仍每况愈下，公司股票不断下跌，直至1986年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为1983年公司最盛时的1/4左右。捷运公司员工之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额股利中得到补偿。可是如今股票暴跌，员工自然失去信心。最后，捷运航空公司完全消失，被并入大陆航空公司。,【案例分析】捷运航空公司,【管理启示】管理宏观环境的变化，促使美国企业改变其管理模式。本案例中捷运航空公司模仿了当时日本的管理模式，一度取得巨大成功。但日本模式并不能完全解决美国企业遇到的实际问题。,二、任务环境因素,竞争战略之父迈克尔波特,如果说彼得德鲁克是管理学思想的智慧型天才，那么迈克尔波特可能就是最具影响力的思想家。,竞争战略之父迈克尔波特,迈克尔波特（michael eporter）是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。对于企业管理人员和经济管理类的师生来说，波特的名字几乎等同于“竞争战略”和“竞争优势”概念本身。波特出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院,工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。在他32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他30多岁就写出了名著竞争战略，改变了传统的ceo的战略思维。,竞争战略之父迈克尔波特,从20世纪80年代中期开始，波特主要关心国际竞争力问题。同时，他还参与主编过对各国影响很大的国际竞争力报告。在1983年，波特被任命为里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论，并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮，带动了美国当时的经济复苏。波特90年代中期重返“战略界”，在哈佛商学院他领导一个研究小组继续战略研究，力图重振战略在管理学上的地位，在他看来只有战略才能产生持久的优势。1991年，波特出版马萨诸塞州的竞争优势一书，并任马萨诸塞州经济增长和技术理事会主席。,竞争战略之父迈克尔波特,在年，波特在哈佛商业评论上再次发表一篇经典文章什么是战略？，澄清了战略与“营运有效性”的区别。目前，波特博士的课已成了哈佛商学院的必修课之一。另外，他还为国际上著名的大公司的管理者开办培训班，并到世界各地为企业界和政府部门做演讲。此外，波特博士担任了很多知名公司的顾问。波特博士先后获得过威尔兹经济学奖、格雷厄姆都德奖、亚当斯密奖、及许多其他奖项，4次获得麦肯锡奖，并且拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。,竞争战略之父迈克尔波特,波特现为华尔街日报客座专栏作家，还是全世界许多大公司的咨询顾问。作为国际商学领域备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，竞争战略一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作竞争优势，至今也已再版32次；他的近期力作波特看日本竞争力一书，被经济学家评选为2000年度最具现实意义的著作。,竞争战略之父迈克尔波特,竞争力量模型波特认为，任何产业中的竞争强度普遍受到5种因素的影响。这个行业的竞争状况及综合度引发行业内在的经济结构的变化，而从决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业内部的最终获利性。 一般战略理论指无论在什么行业或什么企业都可以采用的战略。波特在竞争战略一书中认为，有三类成功型战略思想：总成本领先战略、差别化战略以及集中化经营战略。 价值链理论和竞争力“菱形”模型企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动，企业要分析自己的内部条件，判断由此产生的竞争优势，首先要确定自己的价值活动，然后识别各种价值活动的类型，最后构成自己特有的价值链。,任务环境因素,6、政府机构 政府机构主要是指国务院、各部委及地方政府的相应机构，如工商管理行政局、技术监督局、烟草专卖局、物价局、财税局等。 7、利益集团 利益集团是指社会上代表某一部分人的特殊利益的群众组织，如工会、消费者协会、环境保护组织等。以各种宣传工具制造舆论，从而影响组织的管理活动。,第三节 内部环境因素组织文化,“组织文化”的提出 这一概念最早是美国学者于20世纪70年代末至80年代初提出的,是通过对日本经济飞速发展的实证分析,以及与美国经济发展的比较所提出来的一个崭新的概念。 美国人对日本经济迅猛发展的看法不尽一致,但他们都认为日本的成功得益于自己独特的管理模式。日本人的高明之处就在于重视人的管理,重视人的价值观念及其作用,能够把“硬性”管理与“软性”管理有机地统一起来。因此,文化的本质是人的问题,是人的价值观念问题。“企业文化”的概念就这样被美国人提出来了。,一、组织文化的基本概念,组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。 具体如校园文化、班级文化、寝室文化等。,二、组织文化的主要特征,客观性组织文化的产生和存在是不以人的意志为转移的。只要是一个组织，在组织中就必然会形成组织文化。 社会性企业作为进行生产技术经济活动的社会细胞,它需要直接或间接地依赖其它企业和单位的协作配合 个异性每个组织由于其使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，相应的组织文化也不同，即任何组织的组织文化都有其鲜明的个性,组织文化的主要特征,民族性每一个民族都有其独特的民族文化，任何组织都是存在于某一区域内的，它们必然要受到所在地的民族文化的影响 继承性通过文化的继承性,把自己的过去、现在和将来联结起来,把组织精神灌输给一代又一代,并且在继承过程中,要加以选择 融合性过去优良文化与现代新文化的融合,本国与国外新文化的发展融合 稳定性组织文化需要经过较长的时间才能形成，但一旦形成后，就具有稳定性,三、组织文化的结构,1、物质文化层物质文化是组织文化的表层文化,是指组织如企业的物质基础、物质条件和物质手段等方面的总和。物质现象的本质是反映和体现文化内涵。 如：企业资金实力、人员素质等 2、行为文化层行为文化是企业文化的浅层部分,行为文化既包括企业的生产行为、分配行为、交换行为和消费行为所反映的文化内涵与意义,同时,也包括企业形象、企业风尚和企业礼仪等行为文化因素。 如：口号，早操等,组织文化的结构,3、制度文化层制度文化是企业文化建设的中层结构部分, 主要内容有组织与领导制度、工艺与工作管理制度、职工管理制度、分配管理制度等方面。 如：领导风格、管理模式、分配方式等 4、精神文化层精神文化是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。 如：团队精神、集体主义等,四、组织文化的内容,1、组织的价值观 组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等等。,组织文化的内容,2、组织精神 组织精神反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识、组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。,组织文化的内容,3、伦理规范 伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则；它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求。由此可见，以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组织的价值观融入了新的文化力量。,组织文化的内容,4、组织素养 组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力以及身体状况等等。,五、组织文化的功能,1、整合功能 组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。,组织文化的功能,2、适应功能 组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。,组织文化的功能,3、导向功能 组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导者组织的行为和活动,组织文化的功能,4、发展功能 组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。,组织文化的功能,5、持续功能 组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。,六、组织文化的作用,1、激励作用 以“组织精神”为中心的组织文化体现了管理要以人为中心的思想,培育组织文化对调动广大职工的积极性有着重要的激励作用。组织文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种激励手段的作用,从而激发出组织内各部门和所有劳动者的积极性,这种积极性,同时也成为组织发展的无穷力量。,组织文化的作用,2、导向作用 组织文化在很大程度上决定着成员的价值取向,确定着成员的共同目标。为了增强组织活力,要冲破那些陈腐过时的封建文化和传统观念的束缚,在改革开放的实践中形成现代的心理、价值观、思想和行为方式。,组织文化的作用,3、规范作用 组织文化的一个重要特征就是根据组织整体利益的需要,提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范组织全体成员的行为，使之心往一处想,劲往一处使,自觉地维护共同的整体利益。