《战略与薪酬管理》PPT课件.ppt

薪 酬 管 理,1,COMPENSATION AND BENEFITS,课程主要内容,2,第一章 薪酬管理概述 第二章 战略性薪酬管理 第三章 职位薪酬体系 第四章 技能/能力薪酬体系 第五章 薪酬水平及其外部竞争性 第六章 薪酬结构设计 第七章 奖金管理 第八章 员工福利管理 第九章 特殊员工群体的薪酬管理 第十章 薪酬预算、控制与沟通,第一章 薪酬管理概述,3,二、教学重点与难点,1教学重点 1)概念：包括对报酬、薪酬、薪酬管理等概念的掌握； 2)理论：对报酬与薪酬之间关系的分析与理解、薪酬的基本构成以及薪酬的基本功能的理解、薪酬管理的三大目标分析； 2教学难点 对薪酬与报酬概念的理解； 薪酬基本功能的分析； 薪酬管理的三大目标,4,本讲主要内容,薪酬的概念和组成 薪酬的功能 薪酬管理的概念、内容和原则 我国薪酬管理面临的挑战,5,一、薪酬概念与组成,（一）薪酬的概念与本质 （二）薪酬的组成,6,7,Wage 工资,Salary 薪水,Compensation 薪酬,Total Rewards 报酬,（一）薪酬的概念与本质,相关概念 报酬组织成员为组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西（报酬金钱 ；因人而异） 工资员工根据工作量而获得的货币报酬 薪酬经济性回报，指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。（三种说法） 本 质 一种交换关系交换双方分别是劳动者（雇员）和企业（雇主）,8,9,总体回报,经济性报酬 （薪酬）,福利（间接 薪酬）,直接薪酬,非经济性报酬,基本工资,绩效加薪,短期激励,长期激励,工作与生活的平衡,收入保障,津贴,认可与社会地位,就业保障,富有挑战性的工作,学习机会,Newman & Milkovich,心理学角度,（二）薪酬的组成,基本薪酬 基本工资或固定薪酬，一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。 可变薪酬 浮动薪酬或奖金，企业根据雇员是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或公司收入标准而浮动的报酬。 间接薪酬 员工福利和服务 （参见课本p6表1-2）,10,基本薪酬,为员工提供基本生活保障和稳定收入来源，往往也是可变薪酬确定的一个依据 大多数企业根据员工所承担工作本身的重要性、难度或是对企业的价值来确定员工的基本薪酬-职位薪资制（技能/能力薪资制） 基本薪酬是个集合概念，可包含基础工资、工龄工资、职位工资、技能/能力工资等 其变动取决于三方面原因(见下页),11,总体生活费用的变化或通货膨胀的程度 市场上同质劳动力的基本薪酬 员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化及由此导致的绩效变化,12,可变薪酬,在基本工资的基础上支付的可变的、具有激励性的报酬 业绩可以是员工个人业绩也可是企业的某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩 可分为短期和长期两种：短期是以具体目标为基础，长期鼓励实现跨年度目标 最主要功能是激励性和持续性,13,福利,两大特征： 支付方式不同实物或延期支付； 有固定成本的特征与劳动能力、绩效和工作时间的变动没有直接关系 法定福利和企业福利两种 福利支付方式的价值（见下页）,14,福利支付方式的价值,减少了现金形式的支付，企业以此适当避税 为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供保障 调整员工购买力的一种手段，以较低成本购买所需产品,15,二、薪酬的功能,员工：经济保障功能；激励功能；社会信号功能 企业：改善企业绩效、促进战略实现；塑造和强化企业文化；控制经营成本；配置功能；吸纳、保留人才 社会：总体薪酬水平影响国民经济的正常运行；满足人们多种需要，提高生活质量；实现劳动力资源的优化配置,16,1、员工的角度,1)经济保障功能 薪酬是劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的生活起到保障的作用。 2)激励功能 薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用 3)社会信号功能 对于员工来说，薪酬的高低是其市场价值的重要体现，反映了员工在社会和组织内部的地位和层次,17,改善经营绩效，促进战略实现,薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量、质量和HR的存量。同时，它还决定了现有员工受到激励的状况，影响他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感和承诺度，从而直接影响企业的生产能力和生产效率。 薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号。通过薪酬机制，可以将组织目标和管理者的意图传递给员工，让员工了解什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，对企业有贡献的，从而引导员工的行为与组织的行为相融合，实现企业的战略目标。,18,2、企业的角度,塑造和强化企业文化,管理者可以将企业的目标、理念、价值观、意图等，通过薪酬制度和政策表达出来，以引导员工的行为。合理的和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。 计件工资 个人主义 团队计酬 团队精神,19,控制经营成本,随着人力资本的价值增值，薪酬在企业总成本中的构成比例日益增大。为了增强竞争力，企业必须关注薪酬成本的变动，寻求成本控制的有效途径。 薪酬总额在大多数企业的总成本中要占到30%-90%，通过合理控制薪酬成本，企业能将总成本降低40%-60%，可控性相当高,20,配置功能,21,工作环境 劳动轻重 难易差别,薪酬变动调节 各生产环节HR,部门、地区、职业,产品结构 技术结构 产业结构,企业内部各种 资源的有效配置,薪酬从供求两方面 调节劳动者素质/技能 结构,劳动力素质结构合理化 企业内部HR供求平衡,劳动力数量的配置素质结构的配置,三、薪酬管理的概念、内容和原则,（一）薪酬管理的概念 （二）薪酬管理的内容 （三）薪酬管理的原则,22,（一）薪酬管理的概念,指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。 具体地讲，企业要就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价，而后不断予以完善。,23,基本薪酬支付基础,24,相关概念,基本薪酬是以什么为基础的， 如职位/技能薪酬体系,基本薪酬体系,企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况， 它反映了企业支付的薪酬的外部竞争。,薪酬水平,同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级 以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。,薪酬等级结构,指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控， 以维持正常的薪酬成本开支，避免给 企业带来过重的财务负担,薪酬控制,基本薪酬支付基础,25,薪酬体系 指在薪酬战略引导下，由薪酬组合、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬支付方法等构成的薪酬分配和管理系统 薪酬组成/结构/构成 指总薪酬体系所包括的哪些薪酬项目，eg.浮动工资、岗位工资、工龄工资等,26,（二）薪酬管理的内容（p9）,战略层面,采取什么薪酬策略以配合企业的战略,如何使工资体系制度化,基本薪酬层面,奖金层面,福利层面,制度层面,如何对职位和职位上的人付酬 如何保证外部公平性 如何确立报酬结构,凭什么支付奖金，支付多少，如何支付,如何设计一套符合法律的福利体系 如何设计一套补充福利系统,战略与薪酬管理,福利管理,各种基本薪酬制度 薪酬水平和调查 薪酬结构设计,绩效薪酬制度,薪酬制度,27,组织与人力资源战略,薪酬战略,职位评价,职位分析,职位设计,组织结构,薪酬调查,基本薪酬体系,薪酬水平,薪酬管理政策,绩效管理战略,绩效管理,薪酬结构,薪酬管理流程,薪酬管理的三大目标,公平性 有效性 合法性,28,员工对企业薪 酬管理系统以 及管理过程的 公平性公正性 的看法或感知,薪酬管理系统 在多大程度上 能够帮助组织 实现预定的经 营目标,企业薪酬管理 系统和管理过 程是否符合国 家的相关法律 规定,29,外部公平,内部公平,个人公平,过程公平,薪酬管理的四个公平,薪酬管理的四个重要的决策,基本薪酬体系决策主要任务是明确员工基本薪酬的基础是什么（基本薪酬支付基础） 薪酬水平决策决定薪酬的外部竞争性（薪酬水平与薪酬组合） 薪酬等级结构决策决定薪酬的内部公平性 薪酬管理政策决策涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬保密与否的问题,30,（三）薪酬管理的原则,合法原则 “国家实行最低工资保障制度” 公平原则 内部公平和外部公平 效益原则 劳动力成本控制，利润最大化 相符原则 货币薪酬与实际薪酬相符 激励原则 调动积极性，激发潜能,31,四、薪酬管理发展简史,早期工厂制度阶段：把工资水平降到最低限度的观点 科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策 行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度 （见课本p14-17）,32,五、中国企业薪酬管理面临的挑战,1、落后的薪酬理念面对竞争环境的挑战 2、企业薪酬管理需要从功能事务性的管理转型到战略性管理的挑战 3、如何提高企业薪酬的竞争力以应对开放体系下人才竞争的挑战 4、很多企业面临如何从旧的薪酬制度转到新体系的挑战 5、如何通过支付薪酬来应对核心员工对企业忠诚度不高的挑战 6、薪酬管理人员的专业化素质必须适应现代企业管理要求的挑战,33,复习思考题,薪酬的概念及组成 薪酬的功能 薪酬管理的概念及内容 薪酬管理的三大目标、四个公平,34,35,案例：“表扬又不能当饭吃” 温先生是一家油漆厂的劳资科科长。此人对新主意、新理论颇感兴趣。虽然自己身处小县城，但经常翻报纸、看杂志，对自己厂里的工资、奖金改革颇有一番独到的见解。,这家油漆厂的奖金总额不与利润挂钩，每月按工资总额的5%计发奖金，固定不变。具体分给每个人多少，都由各科室的领导根据职工每月的工作表现确定，以求体现“多劳多得”的原则，达到“重赏重罚，承认差距”的效果。温科长对这一套奖金制度早有意见了，他认为，“一个月工资的5%的奖金总额也太少了，巧妇难为无米之炊，这能玩出什么花样呢？理论上是奖勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看？不给不造反才怪呢？结果一般都是大伙基本上拉平，皆大欢喜。要说有那么一点差距，确实分成了三等，不过差距也只是象征性的。照说这奖也不多，有啥好计较的？可要是一个钱儿不给，他就认为是侮辱他，存心丢他脸。咱这个厂穷，奖金少，中国人又平均惯了，红眼病厉害着呢！”温科长虽然有不少好想法，但对厂子来说，实施还有待时日。,36,上个月，厂里派温科长去市管理干部学院参加一个中层培训期间，以为美国教授的演讲令温科长大开眼界。那位教授讲到美国有一学者赫兹伯格提出，对职工的管理，不能太依靠高工资和奖金，钱并不能真正调动人的积极性。温科长回来后对厂长汇报说：“那位美国教授说，能影响人的积极性的因素有很多，按重要性高低，他列出了一长串单子。我记不太准了，好像是，最要紧的是工作的挑战性。这是个洋名词儿，照他解释，就是指工作不能太简单，如轻而易举地就完成了，起不到激励作用；要复杂一点，得让人动点脑筋，多点花样，那活才有干头。再就是工作要丰富有趣，要有变化，多点花样，不能老一套，太单调。他还说，要给自主权、给责任。让大家感到自己有所成就，有所提高。还有什么表扬啦，跟同事们关系融洽啦，劳动条件要舒服安全啊什么的，我也记不全了。可有一条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要的。”,37,“你想想，钱是不紧要的！闻所未闻，咋一听都不敢相信。可我仔细想想，觉得这话挺有哲理的” 厂长听完温科长的“汇报”，笑着拍了拍他的肩膀说：“听起来蛮有意思的，年终奖金快要发了，你有新主意，就试一试吧！” 发奖金时，温科长先找了一个工人做“试验”，小李是个高中生，聪明能干，又积极又肯吃苦，还能动脑筋。科长先强调了小李这一年的贡献，特别表扬了他的成就，还仔细讨论了明年怎么使他的工作更加有趣，责任更重要，也更有挑战性。他甚至还确定了考核他明年的具体指标。最后才说到“最不要紧的事”奖金。温科长对小李说“这回年终奖，你跟大伙儿一样，都是那么些。”,谁想到，小李顿时站了起来说：“什么？就给我那一点？说了一大堆好话，到头来我就得那么一点？得了吧！收回那一套好听的，送给别人吧！我不稀罕。表扬又不能当饭吃。” 温科长傻了眼，“这臭理论看来是中听不中用啊”,第二章 战略与薪酬管理,本章主要内容,公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系 企业战略对薪酬管理的影响和决定 战略薪酬体系的构建,第一节 企业战略与薪酬管理,一、战略研究的基本问题 二、战略薪酬管理的提出及含义 三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和 薪酬管理的关系 四、企业战略对薪酬管理的影响和决定,一、战略研究的基本问题,1、行业的选择波特五力模型 2、产品和业务的选择波士顿矩阵 3、竞争定位竞争对手分析和内部资源分析 4、竞争方式的选择关键竞争要素分析 5、经营管理方式的选择价值链分析法/资源学派的思考方法,二、战略薪酬管理的提出及含义,战略薪酬管理的提出 传统的薪酬管理过于关注细节问题，使得薪酬管理活动流于技术层面，最终把对技术本身的检验和评价（公平、合理地分配薪酬）当成了薪酬管理的目的。 知识经济的今天，竞争的加剧，员工工作性质和工作动机的日益复杂化，薪酬管理已作为一种辅助战略实施的重要手段，被逐步纳入企业战略框架,战略性薪酬管理的内涵,战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理职能的一整套崭新理念，是关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的一系列战略性薪酬决策。 主要需要回答以下几个方面的问题：薪酬管理的目标是什么？如何实现薪酬的内部一致性、外部竞争性？如何认可员工的贡献？如何管理薪酬系统？（如何做战略性薪酬决策）,一个好的薪酬战略和管理体系对企业战略实施的影响,通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效地控制劳动成本，保持成本竞争优势 通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力优势 通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势,三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系,企业组织中战略的层次 公司战略：包括产业选择及在产业内的扩张方案的选择 业务战略：包括产品选择及在产品领域内的竞争方式选择，eg.波士顿产品矩阵/波特的三种基本竞争战略 功能战略：部门（职能）的战略方向选择和战略设计,薪酬战略与薪酬管理,薪酬战略 在特定条件下会对组织绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系列重要的报酬支付选择（美国学者）,薪酬战略与薪酬管理,薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略选择来帮助组织赢得并保持竞争优势。属于战略层面的内容，涉及的薪酬要素选择较宏观。eg.薪酬水平定位、基本工资支付基础、奖金支付基础等 薪酬管理是薪酬战略落实到战术层面的具体管理实践，包括薪酬制度层面和技术层面的内容，涉及的薪酬要素选择更为具体化和可操作化。eg.薪酬结构、薪酬调查、职位评价和薪等薪级设计等,企业战略,HR战略,薪酬战略,福利,奖金,薪酬水平,薪酬结构,促进组织成长,促进员工发展,提升竞争能力,实现战略目标,政治和法律环境,技术环境,社会与行业环境,经济环境,战略层面,制度层面,技术层面,职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期权期股设计,内部公平性,外部竞争力,员工能力和贡献,薪酬管理体系设计的具体内容,薪酬管理体系设计的整体指导思想,薪酬管理体系设计的具体技术方法,企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系,四、企业战略对薪酬管理的影响和决定,1、设计薪酬战略和管理制度时，要关注的六个基本问题： 薪酬支付基础 职位/能力/技能/绩效 薪酬支付对象 哪些类型的人支付 薪酬支付规模 向多少人支付 薪酬支付水平 领先/滞后/跟随 薪酬支付结构 等级、极差、标准 薪酬支付方式 长期/短期,2、企业战略对薪酬管理的影响： 战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付对象和支付规模 战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位 不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差异 战略会影响组织薪酬结构的设计 战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是薪酬战略激励的重点 战略确定企业薪酬激励的方向和重点,第二节 战略导向的薪酬管理体系的构建,一、wens战略薪酬矩阵（企业战略维度薪酬管理维度） 基本思想：组织战略要素 薪酬战略要素,行业选择,产品选择,定 位,竞争方式选择,企业发展阶段,工资支付基础,工资水平,工资结构,奖金支付基础,wens战略薪酬矩阵,二、美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略薪酬模型,基本逻辑思路： 核心能力是一系列技能（指人所具有的）和技术（社会或组织所拥有的、已物化或资本了的，如信息技术等）的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益,理解企业战略,区分人力 资源的类型,确定不同类型 人才的管理特征,确定 薪酬战略,核心能力的特征,1重视用户价值 核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值.那些能够使企业为用户提供根本性好处的技能,才能称得上是核心能力 2独特性 一项能力要成为核心能力,从竞争的角度看,还必须是独树一帜的.如果企业核心专长很容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难给企业提供持久的竞争优势.这种独特性往往依赖于企业的专有技术,自身的学习积累,例如,本田公司在发动机方面的技能称为核心能力,因为此能力可以为用户提供很有价值的好处:节省油,易发动,易加速,噪音低及振动小.而本田处理与经销商关系的能力就不是核心能力,因为很少有用户是因为本田经销人员的能力,而在众多的品牌中选择本田汽车.因此,用户是决定某项能力是否是核心能力的最终裁判.,英特尔公司的计算机微处理器技术.,3延展性 即核心能力应为企业打开多种产品市场提供支持,对企业的一系列产品或服务的竞争力都有促进作用:它犹如一个“技能源”通过其发散作用,将能量不断扩展到最终产品上,从而为消费者源源不断地提供创新产品 4价值的可变性(核心能力的暂时性) 一定时期内的核心能力在一段时间以后可能就成了一般能力。这种变化在其他行业也到处可见.经过一段较长时间,当年的核心能力会变成后来的基本能力.质量好,上市快,服务满意,这些曾经是公司优异水平的体现,现在在许多行业已成了普遍存在的优势.,佳能公司利用其在光学镜片,成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,使其成功进入复印机,激光打印机,照相机,成像扫描仪,传真机等20多个市场领域.,例如,在70年代和80年代,以每辆车的次品率为指标来衡量汽车质量,无疑是日本汽车公司的核心能力.但到了90年代中期,以每辆车的次品率为标准的质量已成为各个汽车制造厂的必备基本条件.,偷不去。比如软件，能轻易被人盗版的软件不属于核心竞争之列。 买不来。企业的核心资源在市场上买不来。而所有在市场上买得到的东西不是核心竞争力。 拆不开。企业的资源、管理、人才等等要素，如同一双鞋，是属于互补性资源，分不开的是核心竞争力，能分开就不值钱。 带不走。企业某些个人的技能本身并不构成企业的核心竞争力。应该提高的是企业整体的持久竞争力，而非个人的身价。 一般情况下,核心能力是企业内部不同能力集成,很少有企业的单一能力,能够成为该企业的核心竞争力,它是企业跨部门人员不断学习,获得知识,共享知识与运用知识而形成的整合知识和技能.因此,要仿制经过整合的核心竞争力要比模仿单项能力困难得多,因为核心竞争力的整合机制与相关环境条件是难以模仿与复制的,从而,核心竞争力是无法购买和交易的.,评价组织人力资本的两个标准：价值和稀缺性,唯一性,普遍性,高价值,低价值,独特人才,核心人才,辅助性人才,通用人才,企业人力资本体系结构,与核心能力直接相关，价值很高，公司所需的、市场上不易获得、不易通过简单学习和工作积累而获得的特殊的知识和技能,与核心能力直接相关，价值较高，较容易从市场上招聘和获取、不具独特性,战略价值较低，与核心能力间接相关，拥有非常特殊的、不易习得的知识和技能,战略价值较低，通常只具备一般的只适合技能，较容易从市场获取,三、Gomez-Mejia和Wellbourne等人的战略薪酬模式（组织战略-薪酬战略）,将薪酬战略分为机械的薪酬战略和有机的薪酬战略两种模式 将公司的战略要素界定为“多元化的程度”、“业务关联形式”和“企业的发展阶段”,与不同公司战略类型相联系的薪酬战略模式,四、Gerge 等人的整体薪酬战略设计（组织战略-人力资源管理战略-薪酬战略）,薪酬战略与企业战略联系的越紧密或彼此越适应，企业的效率就越高 成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围环境中的各方面压力，其最终目标是使企业赢得并保持竞争优势。 战略性薪酬管理与企业竞争力关系图 不同企业战略对应不同的薪酬方案如下图 薪酬战略形成的步骤,企业目标/战略规划 愿景/价值观,经营单位 （业务部门）战略,人力资源战略,社会环境 竞争环境 法律环境,薪酬战略 （战略性薪酬决策）,薪酬管理体系,员工态度和行为,竞争优势,我们应当到 哪些领域去,在这些领域中 如何才能获胜,人力资源如何 帮助我们获胜,薪酬制度如何 帮助我们获胜,Back,基于战略的薪酬体系设计,调整薪酬制度以适应商业战略,创新者： 提高产品的复杂 性，缩短产品生 命周期,产品的领导地位 转向大众化生产 和创新 生产周期,灵敏、有冒险 精神、富创新 意识的人,奖励对产品创新 和生产过程的改革 基于市场定价的工资 弹性化宽泛化 的职位描述,成本控制者： 注重效率,操作精确 寻求节省成本的 方法,少用人，多办事,关注竞争对手的 劳动成本 提高可变工资 强调生产效率 重视系统控制和 工作规范,关注顾客： 提高顾客期望,密切与顾客的关 系 售后服务 对市场反应迅速,取悦顾客， 超过 顾客期望,以顾客满意为基础 的激励工资 以与顾客的合同为 依据评价工作和技 能,战略,经营策略的相应,人力资源方面的配合,薪酬体系,步骤一：评价薪酬的含义 社会环境；竞争压力；文化和价值观； 员工/工会的需要；其他人力资源制度,步骤三、实施薪酬战略 设计使战略转化为行动的薪酬体系 选择与战略相匹配的薪酬技术,步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策 薪酬目标；外部竞争性；内部一致性； 对员工贡献的认可；薪酬管理,步骤四、再评价薪酬系统的匹配性 随外部环境变化重新调适； 随组织战略改变重新调适,战略性薪酬体系设计的步骤,第二步 战略性薪酬决策（1+4）,薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束与法规约束？ 内部一致性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现？ 外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行相抗衡？ 员工的奉献：员工加薪的根据是什么？ 薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上向所有的员工公开和透明化？应该让哪些人参与薪酬体系的设计和管理。 这些决策结合在一起形成的范式，就是组织的薪酬战略,例： 星巴克公司的薪酬制度,薪酬目标：让所有的员工体验他们的价值，以此来取得企业的发展。 内部一致性：忽视差别，把员工当做“合作伙伴”，采用平等薪酬。 外部竞争力：在这个低工资的行业里比其他快餐店支付的薪酬稍高一点。 员工的奉献：给所有的员工，包括兼职人员提供医疗保险和股票期权。 薪酬管理：作为星巴克公司这个大家庭中的一员，我们的员工知道什么是最好的，这些伙伴们可以而且确实参加了薪酬决策。,例：微软的薪酬战略,支持经营目标 支持招聘、激励和维系优秀人才 支持微软核心价值观,目标,内部 一致性,外部 竞争力,员工 贡献,薪酬 管理,微软价值