生产管理者绩效考核

1 / 5 生产管理者绩效考核 1、实施效果不明显：绩效生产管理项目实施目标往往定得很大很空，未能理解绩效生产管理近期与远期目标的差异和实现路径，出现了 “ 经营与绩效生产管理两张皮 ” 、“ 绩效生产管理无用论 ” 等情况。 2、难以实现准确评价：首先绩效目标设定难，接着是数据收集难，再是考核结果 “ 不靠谱 ” ，结果无法应用。 3、苛求完美而难以操作：过于追求考核指标的全面，考核流程的完美，过于求全求美。部门负责人有附加局部性指标到其他部门以保障实现本部门绩效目标的倾向，绩效沟通很难落到实处。 4、绩效文化难以被认同。中国传统的和 多数生产管理者不愿意评价下属，强制性分布与平衡成为生产管理者最头疼的问题。 5、常规而激励性不足：一方面，绩效奖金在工资中占比较小，考核系数对绩效奖金的影响有限，实际上绩效考核对员工收入影响相当有限 ;另一方面，考核较常规，没有能够找到公司的激励点，在这些激励点上给予重点奖励。 从实施效果、评价准确性、系统完整性、员工认同度、有效激励性五个方面对国内企业的绩效管理系统进行的评价，大致可以将其分为三个段位： 低段位水平：处于该段位的企业建立了绩效体系，传2 / 5 播绩效管理理念，开始进行指标数据的收集与评价，但评价并不准确，指标的逻辑联系还不够清晰，经营与绩效生产管理未能有机结合，实施目标低于最初预期，效果不明显。这类企业的绩效管理处于较低的水平，加上未建立绩效生产管理体系的企业，比例大概占到 50%以上。 中段位水平：绩效体系已经能够正常运行，指标体系健全，数据收集有一定的基础，建立了绩效监控与分析体系，基本实现对绩效的准确评估，但绩效改进只存在于局部领域或效果并不明显。这类企业大概占到 30%左右。 高段位水平：完成绩效体系的多次整体优化，形成持续优化机制开始出现全方位的绩效改进，看到直接的绩效提升效果，并与激励制度对接，绩效生产管理已经完美地融入到整个生产管理体系当中，成为提升企业业绩的有力工具。这类企业的绩效生产管理水平较高，不会超过 20%。 实际上我们发现有些运作了十几年的企业的绩效生产管理水平还处于低段位的阶段，这类企业绩效数据基础较好，但未与经营生产管理体系形成一个有机的整体，以至于未能很好地发挥绩效生产管理体系的作用。 人本生产管理、问题生产管理和目标生产管理对于绩效体系实施有五个要点： 第一、注重实效，明确项目实施目的 我们往往把建立绩效体系作为绩效项目的目标，其实3 / 5 远远不是。导入绩效体系只是阶段性目标，通过绩效体系实现绩效改进才是最终的目标。绩效体系要做出效果关键是要解决绩效改进的问题，要通过全面的生产管理梳理找到公司的绩效关键改进点，集中人力进行提升。针对改进点，需要出台具体的配套措施，包括行动方案、人员安排、费用投入和制度建立。举个例子，一家建筑涂料企业，打样成了他的瓶颈，那么就应该针对这个短板进行 专门的分析与改进，明确现状与目标，并举出详细的行动方案和资源配置。这样做绩效就是绩效改进的思路，切不可为建体系而建体系。 第二、循序渐进，实现评估准确性 我们将绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面。通常来讲，企业应先实施组织绩效，在能准确评估组织绩效，做出成效后，再实施员工绩效。组织绩效未有成效，基层员工绩效做得再好也是徒劳，这也是有的公司员工绩效结果很好，公司绩效不佳的原因。另外，一定要静下心来做试运行，不可操之过急，在数据与评估结果不准确时不能使用。通过试运行发现问题，进行调整。用试运 行的数据对绩效奖金分配方案进行测算，也可以对奖金方案的合理性做出检验。烟台荏原空调在操作 就试运行了一年的时间，并在此期间持续优化，这也是对员工负责任的一种安排。 第三、整体规划，简约设计 整体规划是指了解学习成熟的绩效体系运作经验，分4 / 5 析目前企业的绩效现状，找到差距，分步规划实施。在绩效体系设计过程当中要充分考虑到当前的实施条件，尽可能创造条件去实现。如在设计时，可以先设计组织绩效，后员工绩效 ;先设计长周期的考核，后调整为短周期考核 ;先尽可能少设计一些指标，后逐步增加指标 ;先做业绩 考核，后做能力素质考核 ;先设计常规考核，后设计特别激励制度等。做一块成熟一块，逐步将其他内容充实进去。简约设计会大大降低实施的成本。 第四、加强宣导，多给员工实惠 绩效文化的认同取决于两个方面：一方面是培训与宣导的力度，另一方面是绩效生产管理要真正意义上为生产管理人员带来方便，为员工带来好处。真正的生产管理者是敢于评价与批评下属的，当生产管理者发现客观的评价下属时能够给工作带来好处同时也能为员工带来收益和成长时，他就会有积极性去做。 第五、设计激励体系 传统绩效生产管 理咨询比较常规，我们需要将这个体系与激励体系对接，而不仅仅是绩效结果的应用。举个例子，某部门给公司节约了成本 1000 万元，但目标值是 100 万元，那么多的