联合利华员工激励制度

1 / 12 联合利华员工激励制度 第一章 目的 管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者如何才能对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来，使员工在工作中付出最大的努力。这是每个管理者都必须面对的问题。 第二章 激励原则 （一） 基本原则 1. 原则之一：激励要因人而异 由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的 需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。 在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。 2. 原则之二：奖励适度 奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者使员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者2 / 12 失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。 3. 原则之三：公平性 公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。 管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何 不公的言语和行为。 励正确的事情 如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔 现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。 （二） 高级原则 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。 3 / 12 1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。 举例来说，吴士宏在 一个打扫卫生的人做起，一步一步到销售业务员，到地区负责人，到中国区总经理，是什么原因呢？除了个人努力，还应该说 好的企业文化给了一个发展的舞台，那就是每一个人都有无限的发展机会，只要有能力就会有发展的空间，实 现自我，这在很多企业是做不到的，这种体制无疑会给员工莫大的激励作用。 2. 激励要把握最佳时机。 需在目标任务下达前激励的，要提前激励。 员工 遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。 3. 激励要有足够力度。 对有突出贡献的予以重奖。 对造成巨大损失的予以重罚。 如果奖罚不适当，还不如不做。同时要记住，罚的目的不是要钱，而是一种激励措施。 通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。 4. 激励要公平准确、奖罚分明 健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、4 / 12 公平合理。 克服有亲有疏的人情风。 在提薪、晋级、评奖、评优等涉及 员工切身利益热点问题上务求做到公平。 5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。 注重感化教育，西方管理中 “ 胡罗卜加大棒 ” 的做法值得借鉴。 6. 推行职工持股计划。 使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。 7. 构造员工分配格局的合理落差。 适当拉开分配距离，鼓励一部分员工通过努力工作先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。 第三章 激励措施 1. 目标激励 通过 推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。为员工提供一份挑战性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使工作富于挑战性。 2. 示范激励 通过各级主管、工作模范等的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 5 / 12 3. 尊重激励 我们常听到 “ 公司的成绩是全体员工努力的结果 ”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说 “ 我们不可以仅顾及你的 利益 ” 或者 “ 你不想干就走，我们不愁找不到人 ” ，这时员工就会觉得 “ 重视员工的价值和地位 ” 只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。 尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和 助于企业团队精神和凝聚力的形成。 4. 参与激励 现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代 的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。建立和提高员工参6 / 12 与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，加强员工各层次与领导层的交流沟通，提高员工主人翁参与意识。 5. 荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉 证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 6. 关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 7. 竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 8. 物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 9. 信息激励 要经常交流 企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。 10. 文化激励 7 / 12 培养企业文化并贯彻到管理中，使其得到员工的认可并融入其中，使企业文化对员工来说是一种精神动力。 11. 自我激励 包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 12. 处罚（负激励） 激励并不全是鼓励， 它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。 淘汰激励是一种惩罚性控制手段。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。 现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感， 同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长期工作的打算。对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开8 / 12 除等处罚。 第四章 关于激励的一些建议： 在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢？下面这些建议可能会对管理者有所帮助。 1. 为员工安排的职务必 须与其性格相匹配。 每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让 一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。 2. 为每个员工设定具体而恰当的目标。 有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己9 / 12 的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。 提出的目标一定要是明确的。比如， “ 本月销售收入要比上月有所增长 ” 这样的目标就不如 “ 本月销售收入要比上月增长 10 ” 这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。 3. 对完成了既定目标的员工进行奖励。 马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励， 他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30 分钟以上的员工，如果这次他只迟到 20 分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。 管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。 4. 针对不同的员工进行不同的奖励。 10 / 12 人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求 。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他 “A 级业务员 ” 的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。 5. 奖励机制一定要公平。 员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪 4000 元的工作，你 可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是 4500 元的时候，你有何反应？你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说， 4000 元的薪水已经很高了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情 11 / 12 第五章 在用人过程中的分类与激励对策 对于不同的的人才类型应采取不同 的激励对策才能达到更好的效果。 型人才： 高热情、高能力 这是企业最理想的杰出人才。 基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 型人才： 低热情、高能力 这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。 对这类人才有不同的应对方向： 不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。 必要时在报酬上适当刺激。 特别要防止这些 “ 怀才不遇 ” 人才的牢