美世国际职位评估工具(IPE3)介绍.ppt

美世国际职位评估工具(IPE3)介绍,四个因素,影响,创新,沟通,知识,十维度,建立和实施业务策略，对于事业部/职能部结果有重大影响,1,1 有限的,贡献级别,交付性,操作性,战术性,策略性,远见性,2,3,4,5,影响性质,2 部分的,3 直接的,4 重要的,5 主要的,IPE在体系中对每个因素详细定义出各纬度、各等级的含义,1,1 有限的,贡献级别,交付性,操作性,战术性,策略性,远见性,2,3,4,5,影响性质,2 部分的,3 直接的,4 重要的,5 主要的,56,IPE系统有自己的计分体系，对应于每个纬度的每个等级，根据被选择的刻度，自动生成分数,Y,X,在评估开始之前.,确定组织 明确的组织结构图和职位设置 确认过的职位说明书工作职责,在开始评估之前，需要选择合适的组织，作为被评估职位的统一座标范围,业务部门,销售部,制造部,研发部,财务部,预算,会计,税务,财政,组织 A,组织 B,销售,产品 A,生产,财务,人力资源,产品 B,制造,设计,质量控制,组织 C,组织A、B、C属于Z集团， 选取哪个做评估的组织,销售,产品 A,财务,人力资源,产品 B,人力资源部,因素1：影响,从组织的角度看一个职位对其职责涉及区域的影响范围和本质 通过衡量: 组织规模 职位在组织内的影响 影响（层次） 贡献度,组织规模的衡量考虑.,组织的收入,组织类型,员工人数,Low,High,Low,High,1,46,10,2,46,93,10,25,3,93,185,25,50,50,100,5,371,742,6,742,1,483,200,400,7,1,483,2,967,400,800,8,2,967,5,192,800,1,400,9,5,192,9,086,1,400,2,500,10,9,086,15,901,2,500,4,000,11,15,901,27,827,4,000,7,000,12,27,827,48,697,7,000,12,000,13,48,697,73,045,12,000,18,000,14,73,045,109,568,18,000,27,000,15,109,568,164,352,27,000,40,000,16,164,352,246,528,40,000,60,000,17,246,528,369,792,60,000,100,000,18,369,792,554,688,100,000,150,000,19,554,688,832,032,150,000,225,000,20,832,032,225,000,No. of Employees Table,Economic Size Table,Degree,Level,4,185,371,100,200,例: 贸易公司 (200 员工) 经济规模: 4 员工规模: 5 计算平均: 4.5 组织规模: 4,显著,3,2,1,4,5,影响的性质,交付性,操作性,战术性,策略性,远见性,建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响,部分,有限,显著,直接,首要,贡献级别,因素1的两个维度：影响和贡献的定义和刻度,评估时首先确定“影响”的层次 考虑一个职位对整体组织的影响,影响层次,交付性,操作性,战术性,战略性,远见性,影响区域,怎样影响,根据具体的标准和说明进行,+,=,根据公司中长期策略制定运作计划，或负责制定公司级的新业务、产品、流程,根据组织的愿景，建立和实施长期的经营战略(3-5年）,领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值,在一个具体的目标和标准原则內工作,职位区域,相关职位区域,业务单元/部门,公司,集团,选择贡献度级别不同影响层次的岗位，其贡献度级别的定义和遵循原则有所差异,贡献级别,部分,有限,显著,直接,首要,难于辨别对完成具体结果的贡献，对最终结果的取得无影响,对结果的取得有直接的、明显的影响,对结果的取得有显著的、根本的、权威性的贡献,对主要结果的取得有唯一的、决定性的影响,容易辨别的贡献，对最终结果的取得有间接的影响,因素2：沟通,本因素着眼于职位所需频繁应用的沟通技巧。 首先，决定任职者所常用的沟通类型，然后确定对职位最困难和具挑战性的沟通背景。 通过衡量: 沟通的性质 沟通的情境,在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法,外部共享,内部共享,沟通情境,外部分歧,内部分歧,沟通,传达,交互和交流,影响,商议,策略性商议,因素2的两个维度：沟通的性质和情境,确定一个岗位所要求的沟通本质层次,沟通,传达,交互和交流,影响,商议,策略性商议,性质,期望的结果,+,=,通过表达、建议、手势或外表来沟通,了解信息,通过灵活和折衷的交流达成一致,不借助指令和外力而说服他人,接受概念/操作/方法,通过控制和管理双向的沟通，通过控制互相讨价还价，妥协达成协议,通过探讨/妥协等接受整体建议和方案,控制非常重要的一系列沟通，且在一个整合的构架内，对整个组织有长期的、战略性影响意义,接受战略性的协议,理解事实/操作/政策,再确定上述选择的沟通层次的发生范围和性质,外部共享,内部共享,对象,外部分歧,内部分歧,首先确定沟通是内部的还是外部的：,还是,然后确定沟通性质是共享的还是分歧的：,因素3：创新,有关职位改进和开发全新的产品/服务、技术/概念、流程的要求，是一个持续的要求 通过衡量: 创新性 复杂性,因素3创新的两个维度：创新和复杂性,1,2,3,4,5,6,复杂性,分析复杂的事情，改进或更新方法和技术,创新,跟从,改进,创新/概念化,科学的/技术的突破,修改,核查,创新的6个层次,创新的不同程度,没有改变的要求,微小的、岗位范围内的改变,常规的、局部的改良,重大的、整体性的改进,新技术、新方法的革新,科学的重大突破,创新程度的解释,3. 修改,4. 改进,从一些原始想法,到全新的趋势/方法,5. 创造/概念化,重大发明,6. 科学/技术突破,基于创新要求，需要该岗位解决的问题具有的复杂程度,困难的,明确的,复杂性,多方面的,复杂的,问题比较清晰，不需要调查分析，有先例的，有可选方案,问题不清晰，需要调查分析，才可以确定问题，无先例。问题的解决可能涉及相关的领域,问题的解决需要同时涉及和调整运作（流程和技术） 、财务和人力资源三种资源中的任意两种，需要在多个方面做广泛的分析,问题具有多维性，需要涉及整体解决方案，同时涉及运作（流程和技术）、财务和人力资源三种资源,因素4 ：知识,职位特点所要求的，任职人必须具备的，以完成岗位目标和创造价值的知识。 通过衡量: 知识的层次 团队角色 知识应用的宽度,因素4知识的三个维度 知识层次、团队角色、知识应用宽度,知识,有限的工作知识,基本的工作知识,宽泛的工作知识,专业知识/技术专家,宽广的职能领域知识/资深专业知识,职能专家/组织通才,杰出专业知识/丰富的实践经验,丰富而且深入的实践经验,通过在某一工作范围内运用足够的知识，或在几个相关工作范围内运用基本知识来领导团队,多团队经理,团队领导,团队成员,团队,应用宽度,本地,洲际,全球,知识层次,专业/管理宽度和深度,管理宽度和深度,专业深度,有限的工作知识,基础的工作知识,宽泛的工作知识,专业知识,资深专业知识,广泛而且深入的跨几个领域的专业水平,资深的专业知识和应用水平,组织通才,行业专家,宽广的操作经验,职能的杰出人才,知识的深度,知识要求有限，仅需要短期培训,基础性的知识和经验，需要一定的实践和基础,宽泛的知识和经验,某一领域精深的知识,在某个职能领域内，或者大多数领域内宽广的知识，达到一个专业领域专业性水平,具备一个业务部门和多个职能部门的精深知识,组织内某职能方面的专家，在行业内被认可,具备跨各业务部门和职能部门的精深知识,集团内某职能方面的专家/权威，在行业种属于专业领袖,1,2,3,4,5,6,8,7,通才,专才,集团内部跨越所有主要职能和业务的知识和经验,确定团队角色,指导,管理,个人贡献者，对领导他人没有直接的责任,在技巧上指导他人，领导、规划、分配并监督工作 至少3个下属（不包括秘书，助理）,指挥一个以上的团队；决定团队的结构和成员的角色,组织架构举例,多团队经理,多团队经理,团队领导,团队成员,团队成员