“以柔克刚”的艺术.docx

“以柔克刚”的艺术 下载 开栏语：“市场丽人”沙龙从本期开始和大家见面了，这是国内首个专为市场推广领域的职业女性创办的专业沙龙。每期都会邀请数位知名企业女性市场负责人一起座谈，话题涉及市场推广领域的方方面面。 谈到柔性管理，很多人会把她跟女性管理者的风格联系起来，其实柔性管理跟性别似乎并无太大关系。在市场圈里摸爬滚打出来的市场丽人们是如何看待这个问题的，我们这次请到了在市场和传媒行业的几位资深人士来共同探讨这个话题。 人物：马芳 威盛电子（中国）有限公司中国区市场推广总监 纪景姝 瑞士荣格国际北京电视节目部总监 吴红梅 华亿新媒体集团主席助理 向晴 智慧果心理咨询 总经理、资深心理咨询师、管理顾问 主持人：万芊 市场观察?广告主杂志编辑 剑走轻灵还是招沉力大 主持人：什么是柔性管理？它是相对与刚性管理而言的，其本质是更为人性化的管理，即人本管理。比较男性的粗线条而言，女性更善于倾听、沟通，并且处理问题更为细腻和慎重，就是我们常说的以柔克刚。这是不是说，女性在柔性管理上有先天的优势？ 马芳：我的理解是不能用一个简单的词概括某种管理方法。按照我的理解，柔性管理更象是东方文化下一种处世的中庸之道，着眼的是一个整体效果，但其实西方管理思想中也有对应的理论，比如我们常说的“soft on people, tough on problem”，也表达了类似的意思。所以说道理其实是相通的，重要的是如何运用。 吴红梅：以我个人为例，我觉得自己不是一个柔性管理的好例子，反而平常作风比较强硬，不善于沟通。但同时我也认为，管理没有简单的对错好坏之分，不能片面地说刚性好或柔性好，两种管理方法各有所长，也各有用武之地，应该因地制宜。 使用什么样的管理方法也与管理者的成长历程有关。比如我1999年起开始做管理者，那时年纪小，资历也比较浅，这样的情况下多少有点底气不足，就特别怕别人看轻了自己，所以反而要做出一个强硬的外表。有一段时间曾为此很困惑，求助于一位在新华社工作的前辈，是一位在管理岗位上工作了多年的男士，问他“一个女人在工作中是柔和一点好还是强硬一点好”，结果对方回答要“软硬兼施”。 当时觉得有点不得要领，但随着经验的丰富，慢慢体会到了这句话的含义，内在的力量并不依赖于外表，如果内心充实就不用在表面上做出一副剑拔弩张的架势，坚持原则也可以用相对温和的态度表达。 纪景姝：我也有同感。我在2000年底自己创业，也是因为当时年龄还小，而很多员工跟自己年龄相当，甚至更大，所以总怕“震不住”员工。为了表现得象个老板，总是“扎着架势”，保持着跟员工的距离感，从不随便乱开玩笑。弦绷紧到了什么程度？记得有一次我去洗手间，一个小姑娘正在梳头发，见我进来，她叫了声“纪总”便急急忙忙跑了出去，两个辫子还剩了一个没梳都没顾上。 这件事情后我也开始反思自己的做法，后来看到卡耐基人性的弱点那本书，书中有一个例子触动了我：一个大工厂的老板，某日在休息时间路过厂房外，看到几个工人在抽烟，而这是一个禁烟的工厂。他下了车朝工人走去，工人都很紧张，但他没有象预料的训斥工人，而是拍拍他们的肩膀，并一人发了一支雪茄，温和地说：如果你们在厂区外吸烟，我会很感激。结果可想而知，工人既保留了吸烟的权利又保全了尊严，从此再没有人违规。 我想这就是所谓柔性管理的一个好案例，达到目的的手段有很多种，我们应当选取最有效而且破坏最小的一种。 向晴：我觉得大家的讨论已经触及了问题的本质，管理的目的是为了把事做好，所以管理方法只是手段。而且我们也看到，柔性管理与性别无关，它指的是管理手段的弹性和“柔软度”，致力于发现人的特长、优势，把潜能发挥到最大。 柔性管理对客观条件的要求很高，包括对管理者、管理对象和工作性质。一般来说，能灵活运用柔性手段的管理者本人要具备较高的业务水平、较广的知识面、善于倾听、修养好，否则很难掌握柔性的范围和度；其适用对象也多在中高层干部，因为他们都是对目标负责，其任务的中间过程没有固定的程序和方法，而对职责清晰的基层员工就没有必要“模糊处理”，可以采用明确的制度和规定；此外，对于创意性工作比较宜于使用柔性管理，比如市场、咨询、设计等，因为这些工作比较难以量化，经常无法套用规章制度，所以也适合目标责任的柔性管理。 总而言之，柔性管理本身即是一个互动过程，对企业提出了较高的要求，是企业在发展到一定阶段后才会遇到的问题；而中国文化中有害怕挑战的一面，习惯于听命令和服从，这都使得柔性管理在我们身边还不算成熟。作为面对瞬息万变市场的推广人员，学习和掌握柔性管理无疑能为我们的工作带来更多的便利。 锋芒毕露还是以静制动 主持人：既然管理方式和性别无关，那么大家认为应该怎么定位女性的职场形象？ 纪景姝：我认为应该是“柔性管理，刚性形象”。虽然我们倡导男女平等，但不得不承认这样一个现实，那就是职场中还是男性居多，尤其是管理者中更是这样，所以女性要想在其中脱颖而出，必须具有更鲜明的形象。 向晴：主要还是自己内心的强大，外表是次要的。庄子不是说“胜人者力，胜己者强”嘛，战胜别人只能说明你有力量，真正强大的人可以战胜自己，因为人最大的对手就是自己。其实人完全可以做到内心坚强而外表柔和，这是我的体验。 吴红梅：我觉得强弱是内外有别的，对同事要乐于倾听，宽容待人，但对外可能就要稍微强势一点。因为同事需要长期交往，日久见人心，实力总会慢慢显现，柔性更适合创造良好的气氛。但跟外人的交往没有这么深入持久，尤其是初次见面的人或一面之交，为了给对方留下深刻的印象，也为了在谈判中争取主动，我认为有必要显得强硬一些，这样起码能取得心理上的优势。 向晴：我觉得还是分层次，就像刚才所说的柔性管理与管理者和管理对象都相关，我们对待不同层次的人采用不同的方法。相对而言，中低层员工靠外在力量驱动多一些，而高层则主要靠内在力量。举个简单的例子大家就会明白，比如在保险销售培训中，我们会看到诸如喊口号、宣誓等很多仪式化的手段，但在企业高管培训中很难看到这些外化的东西。 以不变应万变还是看人下菜 主持人：那应该如何使用柔性管理呢？手下员工的工作各不相同，有的需要创意，有的是任务型，是不是对这个人温柔对那个人就要严厉？ 向晴：刚才说了柔性管理不是温柔地管理，而是“用对方的方式处事”。即“以人为中心”，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。 表现在对待每个员工的态度上，可能是对有些人要求明确具体，而对有些人模糊弹性，这是由于任务性质不同而有所区别。而对不同性格的员工也应当采用不同的方法，比如对内向型的人在谈话中就不要急于迫其表态，可适当给其一段时间考虑；而对外向的人就可以多倾听，鼓励他表达意见。表面上看起来，好象是跟这个人的谈话活跃而跟那个人沉闷，其实深层的标准完全相同，就是用他本人的方式对待他。 马芳：我觉得这的确是个渐进过程，对管理者来说也是一个学习成长过程。以我个人经验为例，带团队在十个人以内时，每周开例会前脑子里先过一遍“电影”，跟每个人说什么都先打好腹稿；但十个人以上时这个办法就有点吃力了，“过电影”也需要时间啊，有时候想得太多还会导致睡眠不好，于是开始分类，对不同类别的人采取不同的交流方式；到更多人时，就要分层了，不能对每个人都事必躬亲，开始培养中间层，由基层干部承担起与每个员工交流的责任。 如果分析这个过程中的管理技巧，十人以下时可以刚性管理，对每人都明确其任务，执行即可；但二十个人以上时就必要加入弹性了，赋予中间层干部一定的职责范围，由其自行掌握。 我个人认为，管理者没有“温柔”的，因为他们所面对的目标都是刚性的，所谓刚性柔性都是针对手段而言。我觉得我的老板徐总在这方面做得非常好，他是一位四十多岁的中年男人，但很感性，或者说一直保持着一颗童心，他的小提琴拉得很好，说话做事也带有一点“艺术家”气质，比较随性和富有感染力。乍一看似乎不够严谨，但回过头来分析，很多棘手的事用这种方式处理往往是最好的，比硬碰硬来得圆融和完满。我想，这可能就是柔能克刚的一个最好的例子吧。 我以前公司的一位高管也给我留下了深刻的印象，这位高管每次派任务时都会亲切地拍拍我的肩膀，然后说：“小马啊，跟你们商量个事，有这样一个”，虽然都是公事，但由于他的做事方式让人觉得很受尊重，心里很温暖，所以做起事来也格外顺畅。 向晴：马芳举的这两个例子非常好。柔性管理是有心理学依据的，或者说它就是在心理学的基础上发展而来的。我们说对不同的人用不同的方式对待，就是基于每个人的需求不同。按马斯洛的需求层次理论来说，他将人的需求分为生理需要、安全的需要、归属和爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次，每个员工所处的需求层次不同，所以也要用不同的手段来满足。比如高层次的员工需要被理解、被赏识，这就是自我实现的需要，与处在养家糊口水平的员工是不同的。 纪景姝：我曾看管理类书籍上把人分为“蓝色”和“粉色”，对于“蓝色”的员工，如果在年终总结时把他们夸一通而没有任何物质奖励，那口头奖励几乎对他们没有任何激励作用，还会让他们产生“上当”之感；可是对“粉色”的员工，如果只给他们发一个大红包而没有任何肯定性的表彰，他们也会备感沮丧，这个红包再丰厚他们也不会产生太大的成就感。这就是人性格不同导致其着眼点的不同，所以对这样的两类员工肯定要区别对待。 在我的同事中就有过生动的例子，我有两个下属，一个是自小丧母，被养母养大，养成从小看人眼色的习惯，所以做人做事都谨慎小心，上班从来不迟到，对待上级交代的任务一丝不苟，严格执行，对任务的反复和修改也极有耐心。但很少提出创意性的意见，在工作和生活中都比较封闭。 另外一位与她恰恰相反，独生女儿，是父母的掌上明珠，模样漂亮加名校毕业，个性非常张扬，无论在工作还是生活中都非常惹眼。由于性格外向她朋友很多，有很多不错的资源在工作中得到了使用，而且人也很聪明，只要她去做，工作质量也还是很不错的；但令人头疼的是她的纪律感很差，经常迟到早退，对上级的话也经常不放在心上，并因此耽误过事情。她头脑灵活、思维发散，很适合去做创意性的工作，但就是由于时间观念的淡漠和对自己要求的不严格，使人很难放心。 向晴：景姝提到的这两个例子就是刚性管理和柔性管理的两个典型，对于前者，显然比较适用于目标明确、易于量化的刚性模式；但对后者显然就不能说一不二，而是要调动她的积极性，给予她较大的自主权，同时培养她的时间观念和团队合作性，给予适当的限制。 马芳：我曾经带过一个团队，也碰到类似的问题。这个团队的原领导因故离开，他们的工作性质与我原来所带的团队有竞争关系，所以刚开始接触的时候多少带点敌意。为了了解情况并消除障碍，我先进行了观察。第一周，先不谈工作，每天就花一些时间同团队成员聊天，然后请他