浅析联想集团的海外并购.docx

浅析联想集团的海外并购 摘 要：目前跨国公司的影响几乎渗透到了经济生活的各个领域。国外著名跨国公司陆续进入中国市场，虽然给中国企业带来了新的产品、技术、理念和管理方法，也带来了新的压力和挑战。深入研究我国企业的战略环境，制定有针对性的对策，应对他们的挑战和竞争，已成为中国企业刻不容缓的一项任务。 下载 关键词：海外并购；联想集团；问题 2004年12月8日，联想集团斥资17.5亿美元收购PC巨头IBM公司。业内乐观者认为，这是PC界一次双赢的融合；但一些悲观者却认为这纯粹是典型的 蛇吞象行为，是联想集团在国际化道路上一次 赌博。事实上，纵观整个并购过程，这一融合之路虽比较坎坷，可最终还是实现了预定目标。未来能否顺利地发展下去，也就成为我们和新联想必须要思考的问题。 一、案例介绍 （一）联想，中国IT产业的领头羊 联想集团，作为中国IT业的领军集团，正在承担起振兴中国IT产业的重任。联想集团有限公司成立于1984年，由11名科技人员创办、中科院计算所投资20万元人民币。现已发展成为年营业额425亿元、总资产198亿元、拥有员工1.8万人的国内信息产业的领先企业。 （二）联想集团成功收购IBM的PC业务 在中国市场上，联想拥有的产品的市场份额占27%，有着巨大的发展潜能，跨国购并理应成为联想集团进一步发展的首选之路。经过13个月的谈判，联想集团以17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。如推算两家公司2003年的经营业绩，收购后的新联想占据全球PC市场份额的7%，其产量将达1400万台，且年销售额遂将成为第三大全球PC制造商。 二、运用波特五力模型分析联想集团战略环境 （一）波特五力模型分析 波特五力分析模型是迈克尔?波特(Michael Porter)于80年代初提出，该模型可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 （二）分析联想集团战略环境 1、潜在替代品开发 从产品角度分析，目前电脑已经成为学习和现代化工作不可缺少的工具，随着技术发展和科学进步，电脑将不断升级和更新。或许在未来，我们会发明出更高级的技术设备取代电脑，然而至少在目前和将来的几年里，我们对电脑的依赖和需求只会与日俱增。从销售角度分析，目前PC市场销售总量的40%以上都是PC的大客户，并且最能保持客户满意度同时也是最具竞争力的营销手段依然是关系营销，大客户的关系营销在短期内是不会被其他营销方式所代替。 因而，从潜在替代品的角度分析，联想的大客户至少在短期内不会有太大的威胁，目前也没有太多迹象显示出会出现能替代PC大客户销售的产品和销售方式。 2、供应商议价能力 从主要部件议价角度分析，电脑的核心材料主要是主板芯片和CPU，而唯一的两家供应商AMD公司和Intel公司的竞争越来越激烈，导致双方产品的价格持续下跌，致使两公司的利润率达到了历史新低，价格弹性空间越来越小，从而PC厂商拿到的主板芯片和CPU成本相差很小。可联想的采购量远远大于其他国内品牌，而且利用了AMD公司和Intel公司的竞争作博弈，从而得到了很多其它利益。 从其他部件议价角度分析，随着联想全球化战略的开展，采购量和销售量也随着增长，原材料配件的采购成本会略低于其他国内企业。再者联想在国内具有较高的知名度，从而可以获得相对较高的借贷额度和期限，这些都会降低产品成本。 3、潜在竞争者加入 从整个市场角度分析，目前PC整机生产能力旺盛，整个行业产能过剩，出现供大于求的局面。但惠普、联想和戴尔等企业的市场份额相对稳定，但随着该行业利润的下降，竞争日趋激烈，同质化趋势严重。由于PC行业投入大，需要大量的现金流，近几年来，中国房股市和地产发展迅猛，大量投资资金已涌入这些高回报的行业，进入PC领域的资本逐渐减少，甚至许多中小规模的企业已开始退出该领域或缩小规模。 因此，从潜在竞争者的角度分析，新进入者出现的可能性不大，即使进入，也很难在短时间内形成威胁力。 4、购买者议价能力 在PC领域中，由于出现供大于求的想象，形成了买方市场，使得大客户的议价能力非常强。而为了争夺战略大客户，许多厂家经常用非理性的价格战来争夺客户，导致购买者的议价能力更强。 但我们在悲观的同时也要清楚的发现，一般大客户的资金比较充足，往往愿意支付更高的价格来取得更好的服务和品牌。联想作为国内最有实力的厂商，拥有最强的售后服务机构，为客户提供领先的个性化服务，许多客户为此愿意溢价采购。 5、企业间的竞争 通过上述说明，我们毫无疑问，目前PC行业的大客户销售可算是竞争最激烈的。原因概括来说主要有，产品的市场供大于求，同质化高，大客户选择多样化，非理性价格战频频发生等。目前，PC行业中，生产厂商的毛利率低于20%，普遍的纯利低于4%；代理销售商的毛利低于10%，纯利更是普遍低于2%，这些数字足以显示出PC行业竞争的激烈程度之高。 三、海外并购面临的问题 中国正式加入WTO以后，越来越多的中国企业对外直接投资的主要方式即是海外并购。近年来中国企业的海外并购频率越来越高，规模越来越大。相应也出现了一些问题。 （一）短期盈利能力不如人意 中国企业战略性海外并购首先面临的是财务上的巨大压力。一方面，中国企业海外并购一般融入了大量外部短期拆借资金，企业完成并购后必须在较短的时间内偿还这些外部资金的本金和利息；另一方面，中国企业海外并购选择的是逢低吸纳策略，看重的是长期战略收益。被收购企业往往处于盈利能力不佳的状态，收购企业不仅要有能力完成并购，还要注入新资金扭转被收购企业的不良盈利状态，这些都加大了企业的短期财务压力。 （二）难以适应国际法律规范 近年来我国相关部委制定并颁布了与跨国并购相关的规章和制度，没有系统的法律。由于国内缺乏强有力的执法手段，因而造成中国企业从事海外并购时会面临国际法律法规的适应问题。由于对当地法律的陌生和疏忽，许多中国企业在从事海外投资时碰到了许多麻烦。到目前为止，我国还没有一部系统的境外直接投资法，对外投资法律体系较为零散。随着中国企业国际化程度的加深，我国外汇使用政策等法律环境、对外投资的审批程序都需要尽快调整。 （三）业务整合面临难题 顺利完成海外并购仅仅是万里长征走完的第一步，并购完成后这些中国企业任务更艰巨，要走的路还更长。一方面，我们通过收购国际知名品牌，不仅可以引进先进的和技术设备管理经验，迅速拓展了相关市场；但另一方面，我们也必须清醒地看到，这些企业为什么要出售业务？大部分原因都是该业务已经处于亏损。而以往参加并购的企业，有一半以上的由并购产生的效益不能弥补并购的成本，所以，跨国并购之后的整合工作显得至关重要。如何正常运行生产，合理安置人员，重塑企业文化，都是企业高管必须考虑的问题。因此，我们应该一切以企业的长远发展为重，充分考虑能否