战略管理复习提纲(河海大学常州校区).docx

第一章近代经典战略管理理论美国，钱德勒，战略与结构：工业企业史的考证，提出“结构追随战略”的观点，在此 基础上形成了两大学派。设计学派：代表人物安德鲁斯，经典著作公司战略概念，SWOT分析。计划学派：代表人物安索夫，经典著作公司战略，1972年的战略管理思想，提出 战略构成的四个要素“产品与市场范围，增长向量，协同效应，竞争优势”，他被称为“战 略管理鼻祖”和“一代宗师”。最新趋势战略是不断试错和学习的结果战略是一种意图，意图就是作为引导方向的“罗盘”战略是一个应急过程战略是什么定位 产业层次观念 企业层次计谋 竞争层面计划 企业未来发展的视角模式 企业过去发展的历程看战略不是什么战术 战略关注“做正确的事”，而战术则着力于“正确地做事”定式 战略讲究灵活多变，不可能被结构化、程式化运营 波特提出企业运营关注的是持续变革、组织柔性以及如何实现最佳实践；战略是如 何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性工具 管理工具不可代替战略，因为不能使企业持续盈利地图 战略是“罗盘”而不是“地图”，在实际执行过程中难免发生一些偏差，所以别指望 战略成为精准的地图，亦步亦趋的想法也是徒劳的，战略制定要不断调整和完善先于执行 战略与执行是交织在一起的左脑使然 有时直觉能发挥独到的作用，直指问题的本质和核心（左脑逻辑右脑形象）时尚 战略管理战略管理是制定、实施和评价能够使组织达到其目标的跨功能决策的科学和艺术。有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略决策，还 包括战略实施和战略评价。涉及三个持续的环节：分析 决策 行动核心内容：如何赢得竞争持续竞争优势定义：如果产业中的竞争对手以及潜在进入者尽力模仿或攻击厂商，而厂商仍然能够长期 保持与其他竞争对手之间的相对优势，则称该厂商的这种竞争优势是持续的。要满足的四个条件：（1）资源异质性；（2）竞争的事前限制；（3）不完全流动性；（4） 竞争的事后限制从经济学租金的角度看：资源异质性创造了垄断资金；竞争的事前限制避免了租金的耗散； 不完全流动性确保了有价值的资源留在公司内及资金共享；竞争的事后限制使租金大于成 本。企业家精神企业家精神七个维度：创新精神-灵魂、冒险精神-天性、合作精神-精华、敬业精神-动力、 学习精神-关键、执着精神-本色和诚信精神-基石战略管理的流派与著作（1）设计学派 把战略形成看做一个主观概念作用的过程。 安德鲁斯 SWOT分析 战略管理者是顶层设计者，不必承担具体战略规划的制定工作。 塞尔兹尼克经营管理中的领导力；钱德勒战略与结构；安德鲁斯经营策略：内容 与案例、公司战略概念（2）计划学派 战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。 安索夫公司战略；申德尔和霍弗战略管理；斯坦纳；阿科夫（3）定位学派 战略的形成是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。 五力竞争模型 波特竞争战略、竞争优势、国家竞争优势（4）企业家学派 战略的形成是一个预测的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。 富兰克H奈特企业家精神：处理不确定性；熊彼特经济发展理论；柯林斯和摩 尔组织的缔造者（5）认知学派 战略的形成是一个心理过程。 赫伯特A西蒙行政管理行为、组织、思想模型（6）学习学派 战略的形成是一个应急的过程。 查理林德布罗姆“蒙混过关”的科学；詹姆斯布雷恩奎因应变战略：逻辑渐进 主义；彼得圣吉第五项修炼（7）权力学派 战略的形成是一个协商的过程。 麦克米兰论战略形成：政治概念；普赛弗和萨兰西克组织的外部控制（8）文化学派 战略的形成是一个集体思维和社会交互的过程。 埃里克莱恩曼长远规划的组织理论；罗伯特H沃特曼和托马斯彼得斯追寻 卓越；伯格沃纳菲尔特企业资源基础论（9）环境学派 战略的形成是企业对外部环境的反应过程，环境作为一种综合力量，成为公司战略形成过 程的中心角色。 以源自“权变理论”的偶然性理论为核心 汉南 弗里曼（10）结构学派 战略的形成是一个变革的过程。 普拉迪普坎德瓦拉、亨利明茨伯格和米勒“李卡洛斯”的悖论【思考题】1.企业如何获取并保持竞争优势？竞争优势源自企业自身的资源和能力。相对于其他企业而言，企业若能够以这些资源或能力为基础，给顾客提供更好的产品或服务，更好地创造顾客所需价值，那么企业就赢得了竞争优势。2.如何理解战略思维及战略创新？战略管理中考虑如何利用自身有效的资源和资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求,从而实现价值的创造，这种考虑被称为企业战略思维。战略思维的特点是整体性、前瞻性。战略创新指企业发现行业战略定位空间中的空缺，填补这一空缺，并使之发展成为一个大众市场。战略创新的核心问题是重新确定企业的经营目标。3.各战略管理流派的主要观点是什么？设计学派： 把战略形成看做一个主观概念作用的过程。计划学派： 战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。定位学派： 战略的形成是一个分析的过程，强调外部环境分析的重要性。企业家学派： 战略的形成是一个预测的过程；是企业家对企业未来图景的洞察过程。认知学派： 战略的形成是一个心理过程。学习学派： 战略的形成是一个应急的过程。权力学派： 战略的形成是一个协商的过程。文化学派： 战略的形成是一个集体思维和社会交互的过程。环境学派： 战略的形成是企业对外部环境的反应过程，环境作为一种综合力量，成为公司战略形成过程的中心角色。结构学派： 战略的形成是一个变革的过程。第二章使命德鲁克曾给管理下过一个经典的定义：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资 源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴， 二者的结合就是管理。”商业伦理商业伦理是伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和，是企业价值观的核心，也 是企业文化的核心。伦理关系：企业与投资者（股东）、员工、消费者、上下游合作者（供应商、分销商、零 售商）、竞争者、媒体等的关系；伦理意识：道德风气、道德传统、道德心里、道德信念等；伦理准则：营销准则、分配准则、生产准则、信息准则等。商业伦理规范由四大要素构成：目的、手段、准则和自律。企业商业伦理规范应具备以下三方面的要求：（1）客观性；（2）层次性；（3）阶段性。战略目标的概念与要求概念见名词解释要求：（1）可度量性；（2）激励性；（3）系统性；（4）相对稳定性。企业社会责任金字塔【思考题】1.何谓企业愿景？何谓企业使命？在市场经济环境下，企业如何确定愿景和使命？愿景：是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态、愿意看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述。制定一个好的愿景，涉及最高管理层、文化、组织结构和员工管理过程四个要素。愿景的倡导者是企业的最高管理层，其担任着领导者的角色；企业文化要与愿景相协调；组织结构既可以支持愿景又可以侵蚀愿景；愿景不仅仅是高层的意志，还要内化为员工共同的愿景。使命：是组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。企业使命必须定位于企业的外部，必须根据所服务的对象及顾客的需要来确定自己的使命。2.如何理解企业商业伦理？如何加强企业的伦理建设？商业伦理是伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和，是企业价值观的核心，也是企业文化的核心。伦理建设：（1）思想上高度重视；（2）伦理取向要突出社会责任；（3）重视领导的表率作用；（4）求同存异，加强沟通。第三章外部环境分析PEST分析政治法律Politic 大多属于不可控因素，其约束力具有强制性。经济Economy 社会经济状况和国家经济政策，包括经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发 展水平以及未来的经济走势等； 构成经济环境的重要因素：利率水平、汇率、通货膨胀率、失业率、可支配收入和国民生 产总值GNP； 跨国企业还需考虑关税种类及水平、国际贸易的支付方式、东道国政府对利润的控制及税 收制度等； 注意是否存在产业集群。社会文化Social 社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、 人口规模与地理分布等因素技术Technology 四个基本要素：社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策和科技立法外部因素评价矩阵EFE是对企业的关键外部因素进行分析和评价的分析方法，它的主要元素有：机会因素、威胁 因素、权重、评分，以及在此基础上形成的加权分数和总分数。总加权分数的范围都是从最低的1到最高的5，平均分为3。高于3则说明企业对外部影 响因素能做出积极的、有效的反应。五力模型（1）潜在竞争对手进入的风险（2）产业内现有企业的竞争强度（3）购买者议价能力（4）供应商议价能力（5）替代品的相似度主要思想是，行业的结构引致了企业采用的战略，而这种战略则塑造了企业发展的路径。行业内企业的竞争：（1）行业内企业的数量和力量对比；（2）行业市场的增长程度；（3） 行业内企业的差别化程度，差别化程度越小竞争越激烈；（4）退出壁垒，退出壁垒高，即 使企业经营困难扔不愿意轻易退出，使行业竞争加剧；（5）固定成本、附加价值；（6）产 品差异、商标专有；（7）转换成本；（8）竞争者的多样性。购买方的谈判力量：（1）购买方的集中程度；（2）购买方数量；（3）购买方转换成本相对 企业转换成本的高低；（4）购买方信息；（5）后向整合能力，购买商有采用后向一体化对 供应商构成威胁的倾向，它们宁愿自己生产而不去购买；（6）替代品；（7）价格敏感性， 敏感度不大代表购买商的利润高。供应商的谈判力量：（1）供应商对本行业的竞争压力，它们提高原材料价格或者减少紧俏 资源的供应；（2）替代品投入的现状，替代品越多，供应商的竞争能力越受到牵制；（3） 供方的集中程度，越集中，越会对购买者施加较大压力；（4）批量对供方的重要性，若供 应商要达到的产量必须很大，则它在谈判时力量就较小；（5）供应商的成本占最终产品全 部成本的百分比，如果供应商的产品成本占企业最终产品的成本百分比很高时，企业会对 价值比较敏感，会向供应商施加压力以寻求降价的可能；（6）前向整合、后向整合的能力， 供应商越有前向一体化（下游一体化）的能力，就更增强了他们对本行业的竞争压力，使 自身议价谈判的筹码更重。反之，制造商越有后向整合的能力，则供应商的谈判力量就越 小。替代品的威胁：（1）替代品性能价格表现；（2）转换成本；（3）替代程度。潜在加入者的威胁：（1）进入壁垒；（2）规模经济性；（3）学习效应；（4）资金需求，例 如房地产业；（5）（6）在位优势；（7）产品差别；（8）顾客转换成本；（9）绝对成本优势； （10）预想的报复；（11）进入分销渠道的难易程度；（12）政府的管制政策和法律约束。五力模型的局限，即它隐含着三个重要的假设：（1）假设制定战略者可以了解包括所有潜 在进入者和替代品在内的整个行业的全部信息；（2）假定同行企业只有竞争关系，没有合 作关系；（3）假定一个产业的容量是固定的，一家企业要占有更大的资源和市场，只有通 过夺取对手的份额来实现。行业生命周期分析四个阶段：初创阶段（导入期）、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。其中心任务是研究行业的不同阶段与行业结构、行为和绩效之间的因果关系。竞争态势矩阵CPM主要用于确认企业的主要竞争对手相对于本企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优 势和弱势。权重*评分=加权分数，再把各项的加权分数总计，比较各个公司的总计分数。分数越高， 综合实力越强。CPM与EFE的共同点：权重和总加权分数的含义相同；CPM与EFE的不同点：CPM涉及多家企业，EFE仅一家；CPM的关键因素更加宏观、笼 统，而且可能集中于内部问题；CPM中的因素包括内部和外部，EFE中将因素划分为机会 和威胁两大类。【思考题】1.行业环境的主要经济特性有哪些？行业经济特性给企业带来的战略机会或威胁如何？市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；市场增长率：迅速增长的市场鼓励公司进入该市场；生产能力过剩或紧缺：过剩往往会降低价格和利润率；行业盈利水平：高利润行业吸引新进入者；进入/退出壁垒：壁垒高往往保护现有公司的地位和利润，壁垒低则使得该行业易于被新进入者突破障碍；对购买者来说，产品是一个高价位商品：寻求低价的购买者将增加；产品是标准化的：购买者的权利将增加，因为他们可以轻易地转换卖者；技术变革迅速：增加了风险因素，投资的技术设备往往在尚未破损之前就已经被淘汰；资本条件：资本需求往往使投资决策成为一个关键因素，时间框架成为一个重要因素，成为一个进入和退出的障碍；垂直一体化：提高资本需求，在全线整合、部分整合和非整合企业之间往往产生竞争差异及成本差异；规模经济：具有成本竞争力所必须的产量和市场份额提高；产品革新迅速：缩短产品寿命周期，风险会增加。2.试述行业生命周期的划分阶段，以及各阶段不同的经济特性。衰退期成长期成熟期衰退期产品系列的拓展性产品品种单一产品系列迅速扩展扩展缓慢或停止品种减少技术的作用技术是重要角色前期：产品技术重要；后期：生产技术重要生产工艺和材料替换是重点技术完全成熟、稳定、易于掌握产品技术高度产品创新主导型产品设计出现渐进性创新，修修补补产品很少改变生产技术柔性制造，工艺不固定生产工艺专门化强调效率，自动化很少或没有工艺改变定价模式价格高且易变价格急剧下降很慢价格低且稳定促销促销对象是“革新者”和“尝鲜者”侧重建立品牌形象调整策略以适应不同的细分市场主要依靠惯性维持市场竞争者的数量较少越来越多，但后期行业开始集中行业进一步集中（最激烈）新进入者很少，竞争者继续减少市场份额的分布不稳定稳定性增加稳定高度集中竞争的性质有限竞争市场的迅速增长掩盖了竞争为了生存，竞争达到顶峰竞争者倾向于低度竞争进入的难度容易，无控制者一般困难困难很少有新进入者投资需求逐渐的投资以支持新产品为支持增长，资金需求最大为保存生存能力仍需要投资很少投资，甚至变卖部分资产以变现财务没有利润，负的现金流盈利，但现金流仍然是负的盈利下降，但有正的现金流利润很低，现金流很少3.简述波特的五力模型的内容；五种竞争力量的关键影响因素有哪些？（1）潜在竞争对手进入的风险（2）产业内现有企业的竞争强度（3）购买者议价能力（4）供应商议价能力（5）替代品的相似度行业内企业的竞争：（1）行业内企业的数量和力量对比；（2）行业市场的增长程度；（3） 行业内企业的差别化程度，差别化程度越小竞争越激烈；（4）退出壁垒，退出壁垒高，即 使企业经营困难扔不愿意轻易退出，使行业竞争加剧；（5）固定成本、附加价值；（6）产 品差异、商标专有；（7）转换成本；（8）竞争者的多样性。购买方的谈判力量：（1）购买方的集中程度；（2）购买方数量；（3）购买方转换成本相对 企业转换成本的高低；（4）购买方信息；（5）后向整合能力，购买商有采用后向一体化对 供应商构成威胁的倾向，它们宁愿自己生产而不去购买；（6）替代品；（7）价格敏感性， 敏感度不大代表购买商的利润高。供应商的谈判力量：（1）供应商对本行业的竞争压力，它们提高原材料价格或者减少紧俏 资源的供应；（2）替代品投入的现状，替代品越多，供应商的竞争能力越受到牵制；（3） 供方的集中程度，越集中，越会对购买者施加较大压力；（4）批量对供方的重要性，若供 应商要达到的产量必须很大，则它在谈判时力量就较小；（5）供应商的成本占最终产品全 部成本的百分比，如果供应商的产品成本占企业最终产品的成本百分比很高时，企业会对 价值比较敏感，会向供应商施加压力以寻求降价的可能；（6）前向整合、后向整合的能力， 供应商越有前向一体化（下游一体化）的能力，就更增强了他们对本行业的竞争压力，使 自身议价谈判的筹码更重。反之，制造商越有后向整合的能力，则供应商的谈判力量就越 小。替代品的威胁：（1）替代品性能价格表现；（2）转换成本；（3）替代程度。潜在加入者的威胁：（1）进入壁垒；（2）规模经济性；（3）学习效应；（4）资金需求，例 如房地产业；（5）（6）在位优势；（7）产品差别；（8）顾客转换成本；（9）绝对成本优势； （10）预想的报复；（11）进入分销渠道的难易程度；（12）政府的管制政策和法律约束。第四章价值链企业就是一组价值链，基本原则：价值活动应能体现和反应它们对企业竞争优势的贡献。价值链分析之所以用价值而非成本，主要原因是看问题的视角。实际上，价值链分析把看 问题的着眼点放在企业的外部，即着眼于客户感知的价值，而不是企业内部生产产品的成 本。若采用成本进行分析，将缺乏客观性。当从价值创造的角度审视企业的经营活动时，作业连就是价值链。价值链分析的意义：（1）通过逐一分析各价值活动对企业总效益、总价值的贡献，准确抓 住形成竞争优势的关键问题和关键环节；（2）通过分析各价值活动之间的衔接耦合关系及 相互配合协同促进的程度，评价资源配置与竞争优势的关系；（3）通过分析不同价值活动 的成本或差异特性，为企业寻找革新性的途径来改造业务活动中的那些高成本、低价值、 无价值乃至负价值的活动提供依据；（4）通过分析价值系统，了解与企业外的相关价值链 的配合状况，为竞争战略方案的选择提供依据。核心能力又称核心竞争力，由普拉哈拉德、哈梅尔教授在哈佛商业评论中提出，该词被界定为 “使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”，是“组织中的积累性知识， 特别是运用企业资源的独特能力”迈克尔A希特的定义：核心能力是能为企业带来相对与竞争对手的竞争优势的能力或 资源。核心能力的基本特点：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。联合开发旨在通过战略联盟的途径来获取核心能力。核心能力的培育阶段：（1）开发与获取构成核心能力的专长和技能阶段；（2）竞争力要素整合阶段；（3）核心产品市场的开发阶段。核心能力树核心产品是核心能力的有形的体现，在核心能力和核心产品中存在着有机联系，可用于多 种终端产品。企业终端产品的市场份额不代表企业拥有核心能力，核心产品的份额才是核 心能力的标志。果、叶、花：终端产品小的树枝：业务单元树干和主枝：核心产品树根：核心能力核心能力与持续竞争优势之间的关系竞争优势以核心能力为支撑，核心能力以赢得竞争优势为目的。消费者剩余又称消费者的净收益，由阿尔弗雷德马歇尔在经济学原理中提出，指消费者可察觉收益减去消费者的实际支付量后的差额。【思考题】1.什么是价值？什么是消费者剩余？创造价值对企业为什么重要？如何创造价值？价值泛指客体对于主体表现出来的积极意义和有用性。可视为是能够公正且适当反映商品、服务或金钱等值的总额。消费者剩余指消费者可察觉收益减去消费者的实际支付量后的差额。价值链分析的意义：（1）通过逐一分析各价值活动对企业总效益、总价值的贡献，准确抓住形成竞争优势的关键问题和关键环节；（2）通过分析各价值活动之间的衔接耦合关系及相互配合协同促进的程度，评价资源配置与竞争优势的关系；（3）通过分析不同价值活动的成本或差异特性，为企业寻找革新性的途径来改造业务活动中的那些高成本、低价值、无价值乃至负价值的活动提供依据；（4）通过分析价值系统，了解与企业外的相关价值链的配合状况，为竞争战略方案的选择提供依据；（5）可以使企业管理人员更好地理解企业的资源和能力；（6）更好地理解本企业相对于关键客户和供应商的竞争位置。2.什么是价值链分析？价值链分析与企业竞争优势有什么关系？价值链分析主要包括三个基本内容，即识别和界定价值活动、确认每项活动的价值贡献和成本、确认价值链结构性因素。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。3.什么是企业能力、竞争力和核心能力？它们之间的关系是什么？核心的能力判别标准有哪些？怎样防止企业核心能力空洞化和刚性化？企业能力：指称企业能够将其资源加以整合以完成预期任务和目标的作用力，或在更宽泛意义上，将资源转化为社会财富的作用力。企业竞争力：企业拥有的与竞争者不同的资源或能力。企业核心能力：那些能够为企业带来比较优势进而能形成竞争优势的能力或资源。核心能力又称核心竞争力。关系：核心能力具有根本性和长期性，能使企业获得稳定持续的竞争力和超额利润。核心能力通常表现在企业业务链、价值链上某些特定的节点上，也可能表现为一种系统能力。核心能力的判别标准：是否具有价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性。防止空洞化的核心能力培养方法：1.内部开发：演化法、孕育法；2.外部获取：兼并法、联合开发。防止刚性化的核心能力管理方法：1.确认现有的核心能力；2.制定核心能力发展计划；3.培育新的核心能力；4.优化配置核心能力；5.保护并保持核心能力。4.企业的资源、能力、核心能力与竞争优势有什么关系？企业怎样获得持续竞争优势？企业资源、能力、核心能力与竞争优势是一组密切关联的概念。核心能力具有根本性和长期性，能使企业获得稳定持续的竞争力和超额利润。核心能力通常表现在企业业务链、价值链上某些特定的节点上，也可能表现为一种系统能力，但不管哪种形态都对竞争优势起决定性作用。要满足四个条件，即有价值、稀缺性、不完全模仿（如独特的历史条件、原因不明、社会复杂型）和不可替代性。（这四个条件与核心能力的五个基本特点基本一致。）第五章顾客价值从经济学视角分析，其内涵就是消费者剩余（可感知收益-商品价格-交易费用）；营销理论中表示消费者剩余的一个同义词是顾客让渡价值（得到的总价值-耗费的总成本）；顾客价值=顾客认知利益/顾客付出代价。总体战略、竞争战略、职能战略决策的核心总体战略：集团公司竞争战略：各事业部、战略业务单元或子公司的经理职能战略：特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门五种主要的竞争战略1.低成本战略：通过规模化生产，或利用专业化程度很高的生产设备或依靠独特的生产工艺，形成成本水平的领先，进而获得价格上的竞争优势；2.差异化战略：企业通过提供有别于竞争对手的产品，做到“人无我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我转”；或采取与同类厂家迥异的营销策略，塑造展现独特魅力。3.最优成本供应商战略：即物廉价美。往往是行业过度竞争的结果。4.低成本聚焦战略：以某个特定的购买群体为焦点，通过对这个细分市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手。5.差异化聚焦战略：以某个特定的购买者群体为焦点，通过为这个细分市场的购买者提供能够比竞争对手更能满足其需求的定制产品或服务来战胜竞争对手。【思考题】1.企业提高顾客价值的主要途径有哪些？1.低成本战略；2.差异化战略；3.顾客价值创新；4.树立品牌信誉。2.试述总体战略的主要决策内容，例举常见的总体战略。1.企业应当经营哪些业务，在哪些产业中竞争；2.在这些业务中企业应当完成的价值创造活动有哪些；3.如何进入或退出业务或产业。常见：1.一体化战略；2.多元化战略；3.加强型战略；4.防御型战略；5.战略外包；6.并购战略；7.战略联盟。3.试分析低成本战略的实施条件和实现的主要途径。实施条件：1.大规模生产；2.完全竞争市场；3.标准化产品或同质化产品；4.产品具有较高价格弹性；5.购买者具有很强议价能力。主要途径：1.规模经济；2.资源共享；3.标准化、专业化和自动化；4.协作与协同；5.学习型组织；6.生产能力利用率；7.关键资源成本；8.先手效应；9.垂直一体化4.采用差异化战略应注意哪些问题？如何更好地实现企业的差异化战略？1.产品差异化的具体内容反映在整体产品的不同层次上；2.差异化战略实际实施的有效性取决于企业的内外部条件；3.差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的要求，其中产品和服务的独特性至关重要；4.不同的战略会导致不同程度的差异化；5.差异化战略既可实施于广阔的范围市场，使之形成在全产业范围中具有独特性的产品或服务，也可作用于狭窄的范围市场。1.研究顾客；2.研究竞争对手；3.清晰直白的向客户传递产品的价值和特色；4.不要过度差异化；5.集中稀缺资源于关键性的经营职能；6.创新思维；7.持续差异化；8.加强组织工作和环境建设。5.分析企业聚焦战略的适用条件。如何避免实施聚焦战略的风险？适用条件：1.具有完全不同的用户群；2.在相同的细分市场中其他竞争对手不打算实行重点集中战略；3.企业的资源不允许追求广泛的细分市场；4.没有其他的竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业化经营；如何避免风险1.选好聚焦的战略目标和途径；2.聚焦战略的成功实施要求所经营的产业部门有足够的规模，有良好的增长潜力，而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重要的；3.企业选择重点聚焦战略时，应该在产品获利能力和销售量之间进行权衡和取舍，有时还要在产品差异化和成本之间进行权衡；4.对小型企业来说，在专用品或者在复杂品上建立自己的成本优势，还可以通过差异化集中，在选定的目标市场上，确立自己的特色优势；5.对大中型企业来说，必须将其与差异化战略和成本领先战略结合起来使用。第六章发挥协同效应是并购的动因之一。1.经营协同；2.生产协同；3.管理协同；4.财务协同；5.风险协同。并购后的整合最难的是文化整合。垂直一体化垂直一体化使市场交易变成了内部交易。将企业的活动范围后向扩展到供应源，或者前向发展到最终产品的最终用户。实现方法：1.企业内部拓展壮大；2.与其他企业实现契约式联合联营；3.兼并收购其他企业。特许经营是一种实施前向一体化战略的有效方法。多元化战略又称多样化经营，由安索夫于20世纪50年代首次提出。安索夫矩阵 市场产品现有市场新市场现有产品市场渗透扩展（市场开发）新产品相关多元化（产品开发）不相关多元化可应用于任何行业。举例：好时食品公司想在美国销售更多巧克力，那采用的就是渗透战略； 想在东欧销售巧克力，采用的是扩张战略； 想在美国开发泡泡糖产品，采用的是相关多元化战略； 想在东欧销售汽车，则应该选用不相关多元化战略。全球化战略弗里德曼地球是平的全球化第一个阶段，行为主体是国家，世界变成了中等尺度；第二个阶段，活动主体是跨国公司，世界变成了小尺度；第三阶段，世界变成了迷你型。【思考题】1.试述并购战略的动因和并购战略的主要形式。动因：1.降低进入壁垒和发展风险；2.发挥协同效应；3.促进跨国发展；4.实现快速扩张；5.加强市场控制力；6获取关键技术和重要人才；7.追求代理成就；8.降低交易费用；9.发掘利用目标公司的潜在价值；10.避税。主要形式（类型）：一、按并购双方在并购后的法律地位划分：1.吸收型并购；2.新设法人型并购；3控股型并购；二、按并购双方产业特性划分：1.横向并购；2.纵向并购；3.混合并购。三、按中介机构是否参与分类：1.直接并购；2.间接并购。四、按支付方式划分：1.现金并购；2.股票并购；3.综合证券并购。五、按并购动机划分：1.善意并购；2.恶意并购。六、按是否利用目标公司本身资产支付并购资金划分：1.杠杆收购；2.非杠杆收购。2.如何避免垂直一体化的劣势。采用垂直解体战略，企业可以通过维持一定的库存，签订固定价格合同，采用多元寻源的方式，建立长期合作伙伴关系以及利用替代供应品等手段对付不确定的供应环境和强势供应商。同关键的供应商构建紧密的长期合作伙伴关系，充分利用和挖掘强大供应商的能力3.试述全球化战略的动因。1.寻求增长；2.规模经济效益；3.充分利用自身优势；4.降低成本；5.减轻竞争压力；6.分散商业风险；7.享受国外优惠政策；8.提高声誉和影响力第七章虚拟经营的要点不为我所有，但为我所用；掌握关键性资源；保护知识产权；平衡价值链的各个环节；突出互补性；广泛采用信息技术；强化核心竞争优势；充分释放无形资产的能量。战略联盟的类型股权性联盟：合资、相互持股；非股权性联盟：技术开发联盟、OEM(original equipment manufacturer)协议（贴牌生产）、合作生产联盟、市场营销与服务联盟、特许经营和多层次合作联盟等。产业集群的效应1外部经济效应、2规模经济效应、3扎堆效应、4知识溢出效应、5网络效应、6创新效应、7风险与成本分摊效应、8品牌与广告效应。【思考题】1.试分别举例简述电子商务战略和虚拟经营战略。电子商务战略：类别栗子企业与消费者间电子商务（B2C）WALMART.COM通过网站向消费者销售商品企业间电子商务（B2B）GRAINGER.COM通过网站向其他企业销售工业品企业与职业经理人间的电子商务（B2M）以中国市场为例，传统电子商务网站面对的是1.4亿网民，而B2M面对的是14亿中国公民消费者间电子商务（C2C）消费者和企业在易趣网上、集市里进行交易企业与政府间电子商务（B2G）CAL-BUY门户网站允许企业在网上向加利福利亚州政府销售产品虚拟经营战略：美国的波音公司本身只生产座舱和翼尖；荷兰飞利浦公司本身并不拥有生产线；2.实施电子商务战略的关键问题有哪些？1.技术 2.商务 3.标准 4.配送 5.交易安全与电子合同法律 6.支付 7.担保 8.信用 9.知识产权3.虚拟经营可采用哪几种运作形式？1.虚拟工厂，如：NIKE和雀巢公司；2.虚拟职能部门，如：目前已出现 E-CFO在线首席财务官使企业可以通过互联网理财；3.虚拟销售网络；4.虚拟战略业务单位，如：IBM公司把微机的心脏部件微型处理器的生产委托给了英特尔公司，操作系统则使用微软公司的DOX系统；5.企业共生；6.战略联盟，如：美国的IBM与英特尔、英特尔与波音、日本的索尼与东芝，互换技术，构建特殊的供应合作关系，研制开发新产品；7.动态企业联盟。第八章三种战略态势加快发展的步伐，实施扩张型战略，如一体化战略、多元化战略或加强型战略等；稳固现有业务，消化企业发展过程中的一些潜在问题和风险；进行业务收缩，以规避风险，度过经营困难时期。战略态势是企业整个发展战略的基调。战略转型跟随内外部环境变化而进行的战略转变，通常，转变后的战略与原战略有重大区别。【思考题】1.简要说明战略分析的三种基本方法。1.SWOT 分析S 优势 W 劣势 O 机会 T 威胁 前两者着眼于企业自身实力及其与对手的比较，后两者将注意力放在外部环境变化及对企业可能影响2.BCG矩阵，实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡，使企业战略平稳推进。市场占有率和市场增长率是该矩阵的两个维度，这是一种较现实的内部环境静态分析法。 步骤：1.分析在不增加新投入的情况下现有业务的现金流；2.根据市场增占率和市场份额划分（问题、现金牛、明星、瘦狗）3.判断企业业务组合的健康度。3.定量战略规划矩阵QSPM影响该规划系统设计的主要因素：1企业规模；2.外部环境的稳定程度；3.内部管理的复杂程度；4.企业文化和管理风格2.什么是战略权变？为什么需要战略权变？战略权变：是根据内外部边界条件和资源禀赋的变化，对战略进行权衡变通，作微调或修正；就是因势利导，随机应变。战略实施的过程也可以说是权变调整过程。战略权变的意义：将潜在威胁降至最低；抓住出乎意料的机会。3.大企业可以选择的战略有哪些？为什么？1.进攻战略：采用进攻战略的企业，是不安于现状的企业，使永不自满的企业，是锐意进取的企业。它们不断强化客户关系管理，不断改善客户服务，以不断加强竞争优势。2.防御战略：企业可以不断降低成本，提高价格优势；或对产品不断更新换代，以加强现有的市场地位。3.并购战略：大企业通过并购目标企业，不仅可以迅速进入新市场，还可直接获得目标企业已具有的产品、品牌和独特技术。4.国际化战略：以集成和协同的方式，优化企业的经营活动，可以获取超越竞争对手的竞争优势，不断寻求新的目标市场。5.应对竞争对手战略：由于反垄断法的限制，一个企业不可能独霸一个行业，竞争总是存在的。在这种情况下，大企业要巧妙地利用竞争力量，使竞争对手乐于做跟随者，而不是挑战者。4.中小企业可以选择的战略有哪些？为什么？1.低成本战略：管理成本低，工人的工资水平一般也低于大企业。2.差异化战略：比大企业更适合实施差异化战略，中小企业规模小，经营范围窄，面对的是细分的专业化市场，因此更容易接近顾客，更容易了解消费者的需求，能通过提供有特色的产品和服务吸引顾客。3.聚焦战略：更具现实意义。将十分有限的资源，收敛聚焦到细分市场，进行专业化经营，培养和拥有自己独到的专业人才、专业设备、专业技术优势和专业生产经营能力。形成小而精、小而专、小而特、小而强和小而大。4.市场补缺战略：中小企业应该避开竞争热点，善于发现市场空隙，做市场的补缺者。5.市场追随战略（搭便车战略、依附型战略）：可以节省市场调研费用和市场培育费用，避免市场选择风险。6.联盟战略：形成共担风险、共享利益的联合体，以增强中小企业的竞争能力，提高大企业的竞争成本。7.高新技术战略：实践表明，中小企业发明新技术、新产品的效率远高于大企业。市场经济条件下，尤其是在风险投资机制的支撑下，依靠高新技术立命安身，实现发展，应成为中小企业成长的主流模式。8.搅局战略：处于劣势的企业要打破均衡，有一个重要的战术搅局。ADD 波特钻石模型波特菱形理论又称波特钻石模型、钻石理论及国家竞争优势理论，是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特于1990年提出的，用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。运用波特钻石模型分析产业集群竞争力 以海门叠石桥家纺产业集群为例一、海门家纺产业集群的背景 海门市家纺产业主要分布在三星、德胜、天补、三和、海门等乡镇，依托叠石桥国际家纺城形成。地处海门、通州两市交界处的叠石桥，当地群众素有从事家纺品生产的历史。改革开放以后，叠石桥家纺业发展驶人了快车道，家纺的品种款式由小到多，生产企业由弱到强，经营规模由小到大，生产设备由落后到先进，辐射面由狭到宽，形成了生产规模化、分工社会化、设备智能化、产品系列化和营销国际化的格局。海门市政府先后投人10亿多元，对市场经过六次扩建、改造，目前叠石桥已形成绣品城、家纺城、商贸城、名品广场等四大经营区域，拥有5000多个摊位和2000多个精品门店，营业面积达到30多万平方米，日人流量3万人次，并形成了与之相配套的物流中心、研发中心、信息中心和餐饮娱乐业等。在叠石桥市场的带动下，从事家纺产业的人员覆盖周边三个县市10多个乡镇，人数20多万，生产的产品包括被套、被罩、床单、窗帘、被子、凉席、帐子等，不但畅销全国，还远销30多个国家和地区。2005年，叠石桥家纺市场实现成交额巧0亿元，成为全国同类行业中规模最大、品种最全、交易额最高、市场前景最为看好的市场。二、海门家纺产业集群竞争力分析运用波特的“钻石”模型理论对海门家纺产业集群竞争力进行分析。1.要素条件。波特认为，生产要素可以被归纳为人力资源、天然资源、知识资源、资本资源以及基础设施五类，这些生产要素一般是混合出现的，但每个产业对其依赖程度又随产业性质而定。海门家纺产业集群的生产要素表现在以下方面:(1)资本资源。叠石桥家纺市场强大的吸引力和产业的集聚效应吸引了全球家纺企业来到海门发展。在这片神奇的热土上，汇集了全国最优秀的企业群体和高素质的专业人才，成为中国最大、全球前三的家纺产品集散地。在叠石桥国际家纺城所在的三星镇，建起了2.8平方公里的工业园区。园区建成三年来，已有进区企业194家，总投人35亿元，其中产值超千万元企业有103家，超亿元企业有10家。浙江、上海、广东等地资金以及美、欧、非、亚等大洲20多个国家外资纷纷涌人，争抢发展先机。在该市海门、三和、天补、德胜等紧邻叠石桥家纺市场的乡镇，外资同样纷至沓来，推动海门2005年总体利用外资列苏中、苏北地区第一，超过了太仓、宜兴等苏南老牌吸引外资强市。(2)基础设施。为打造一流市场，海门市大力实施叠石桥家纺市场基础设施建设，该市先后投人近亿元对市场的配套设施进行建设和完善，扩建停车场4000多平方米，不断优化市场配套功能，有效地提升了市场的配套服务功能。目前，餐饮、娱乐、休闲一条街基本形成;金融服务、产品研发、机械维修、纺配纺机贸易、彩印包装、中介服务、信息咨询、法律援助、商贸流通等各类配套服务业较为完善。大市场需要大物流。该市投资2亿元建起占地面积200亩的物流园区，有53条营运线路，覆盖全国300多个城市和地区，并经附近的机场、港口码头可远运至南非、罗马尼亚、阿根廷等几十个国家和地区。2005年，该物流中心货物运输量超200万件，总价值70亿元，同时实现出口供货额巧亿元。已搭建成的叠石桥国际家纺城信息中心，将人员、商品、资金等信息交流畅通到每一个细节，随时可以提供各类信息咨询，每间商铺均有闭路电视、宽带和电话等，代表了未来市场发展的最新理念。2.需求状况。市场内为适应不同需要的消费者，绣品产品高、中、低档应有尽有，交易方式灵活，现金现货、订单皆可。精品城内，内地著名品牌云集，有“心愿”、“天发”、“银炯”、“凯帝”、“美罗”、“迪尼诗”、“巨丰”、“凯盛”等20多个内地著名品牌。该市场已在内地200多个城市建立了稳固的销售网站，每年至少有300多万条床罩、900多万条被套畅销内地各大、中城市;同时，产品还远销俄罗斯、澳大利亚、韩国、罗马尼亚、匈牙利、南非、智利、阿根廷等20多个国家和地区。该市场还与20多个国家和地区建立贸易关系，镇上有三百多人走出国门，注册和创办了二百多家境外公司和企业。现在绣品城日人流量已达到三万人次，全年营业额超过30亿元，是全国最大的绣品专业市场。一直稳坐全国绣品专业市场“老大”。3.相关、支持性产业。经过几代人的努力，叠石桥家纺业进人了鼎盛发展时期。目前，叠石桥已成为全国家纺系列产品的生产基地、销售场所和物流中心，主要体现在以下几方面:生产规模化。仅叠石桥所在的三星镇就有家纺工业企业150家，个体加工户3078个，其中规模以上企业60家，亿元企业3家，加上周围的乡镇家纺工业企业，总量超千家。分工社会化。从原料采购、生产、加工到产品销售已形成专业分工，即使生产加工，一户也只做其中一道工序。设备智能化。枕套、床罩等家纺产品起初靠手绣，后来在缝纫机上绣。90年代起普遍用电动绣花机绣。目前已向电脑化、自动化方向发展。叠石桥家纺产业已拥有电脑绣花机8000多台、电脑多针绮缝机3000多台、工业缝纫机25000多台、喷胶棉生产线35条、其他相关设备2800多台，设备总价值20多亿元。产品系列化。起初，叠石桥的家纺业主要生产枕套和电视机套等家用电器套。后来又开发了床罩、窗帘、云丝被、沙发座垫、靠背等。现在其家纺产品，不仅品种多，而且质量高，有200多个品种，能适应不同国家、不同地区、不同民族、不同消费层次消费者的需求。随着海门家纺业的不断做大做强，商机不断扩大，家纺产业链也不断拉长，形成了一个以家纺主导产业为中心，集纺织、研发、加工、机械、包装和销售为一体的有特色的产业链。如今，小到一根针、一束线，大到几十万的家纺生产机械，叠石桥都有专门的生产厂家。家纺生产需求量最大的是布料及填充物，由此，天龙印染、金雪化工等企业应运而生。4.企业战略、结构与同业竟争。