浅谈工程项目内部预算的编制及管理.docx

浅谈工程项目内部预算的编制及管理摘 要:文章介绍了项目内部预算管理在施工管理中的重要意义,提出了项目内部预算管理的方法,并从项目运作开始,分3个阶段阐述了对工程项目内部预算编制及管理进行控制,对工程项目的成本管理具有借鉴、指导意义。 关键词:项目;内部预算;编制;管理 Abstract: This article introduced the project interior budget management in the construction management important meaning, proposed the project interior budget management method;And started from the project operation, to divide three stages to elaborate and managed to the engineering project interior budget drafting carries on the control, had to engineering projects cost management profits from,the guiding se;management 随着社会主义市场经济的发展和完善,工程项目市场的竞争日渐激烈,工程工期越来越短,项目盈利能力越来越低。由于工程项目实现利润最大化是企业追求的目标,因此以目标利润为导向的项目内部预算管理在施工管理中越发显得重要,项目内部预算管理是实现经济效益最基本、最有效的管理手段,是企业对项目效益管理的重要依据。 工程一旦中标,合同收入也就确定了,施工单位要想使承建的工程获得好的经济效益,各项管理工作必须以内部预算为基准,以收定支,加强工程项目内部预算管理,从而实现工程利润最大化,也为企业下一步经营工作积累丰富的资料。 工程项目内部预算编制及管理需分3个阶段进行控制: 1 施工前的工程项目内部预算编制 工程中标后,由公司领导及时组织有关部门人员对工程项目进行经济评估,除编制切实可行的施工组织设计、施工方案外,还必须编制出符合当地实际情况的内部预算,以满足工程项目施工的需要。工程开工前,首先,收集当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定,调查当地工程所需材料的价格;其次,认真阅读与业主签订的工程施工合同,掌握合同中有关工程价款计算的条款;最后,根据施工图复核工程数量,为工程项目内部预算的编制打下良好的基础。项目内部预算是工程成本控制的主要参考依据。项目内部预算的组成如下: 1.1 现场管理经费 根据经公司批准的项目总体施工组织设计中人员、机械等资源配置情况、项目管理模式、施工工期以及工程的具体内容,编制项目经费清单,该清单细目与财务科目中经费清单应尽量一致,便于成本核算时进行对比,这是项目部日常控制经费的主要依据。 1.2 临时工程费 临时工程费包括小临、大临工程费。根据项目经理部编制的实施性施工组织设计中临时工程的施工方案,编制项目驻地和工区临时房屋、材料仓库及小型临时设施费,以及施工用电、施工便道、便桥、便线、拌和站等大临工程费用。 1.3 作业层施工成本 编制方法是按照工程量清单内容,根据施工组织设计和施工图纸分工序逐项计算工程量,结合调查的当地材料情况,套用企业定额消耗量确定作业层施工成本。包括作业层工艺费用和材料费用。 (1)作业层工艺费用:是指作业层为完成此项内容需要各道工艺费用的总和,该费用是根据企业定额消耗量直接计算的。 (2)材料费用:材料数量是根据施工图纸工程量、施工配合比、材料单价和企业定额规定的材料消耗量计算出来的;材料单价是经前期调查核实的工程所在地的市场落地价格。对调查的供货商实行材料招标采购,并比质、比价、比运费,确定供应商和供货价格(落地价),这对降低成本起到有效作用。 1.4 税金 税金是以与建设单位签订的施工合同所规定的税种、税率为依据计算所得。 1.5 公司确定的应列入项目成本的其他费用 在考虑以上情况的同时,认真分析项目的特殊性,对工程施工存在的困难和风险要有充分的预测,以使内部预算更接近项目实际情况。 以上5项就构成了项目的目标责任成本。 1.6 公司收取费用 公司收取费用指合同收入与项目目标责任成本的差额。 以上就构成了项目内部预算,经公司内部预算审查委员会审查通过后,与项目第一责任人(一般为项目经理)签订合同后即可实施。 项目内部预算一旦确定,对应的项目目标责任成本也就确定。项目内部预算既是企业对工程项目进行成本控制和考核的尺度,又是项目部要控制的成本。 2 施工过程中的项目内部预算管理 项目内部预算是企业对工程项目进行成本控制和考核的依据,是企业管理的一个重要环节;又是项目部为达到的目标责任成本,与各工序分包方签订合同和结算的依据,任何情况下不得超出目标责任成本,否则向工程预算部进行汇报。项目内部预算的控制,实际就是对项目目标责任成本的控制。 为了使项目管理处于先进的管理状态,要求项目预算人员根据公司编制的内部预算,编制项目的分部和分项工程预算,这样不仅能满足项目施工管理需要,还能满足项目成本管理的需要;同时要求项目部按工程预算部编制的内部预算中对应的分项成本要素,将成本进行分解。纵向分解到施工队各工区、班组,横向分解到项目部领导、职能部门和现场施工员。建立“纵向到底、横向到边”的目标责任成本体系,将目标责任成本分解落实到每个阶段、每个责任人,形成全员、全方位、全过程项目责任成本管理体系。 对项目的成本控制,很大程度上取决于对作业层的控制。作业层人工费和材料的控制,以内部预算中单项工程对应的人工费、材料费为依据,进行编制和分解目标责任成本,以班组为基本考核单位,推行工料单价承包并签订承包合同,明确班组的责、权、利。在班组之间进行竞标,调动积极性,达到控制和降低成本的目的。 施工过程中,工程预算部每月对项目的经费使用情况、外包结算情况、材料价格信息等进行监控,实行动态管理。每月月末时,项目部领导负责组织本项目各部门负责人,对本部门负责的成本进行统计,与月初计划成本进行对比,找出节超的原因,为下一步的成本控制工作积累经验。预算部门最后进行汇总本项目的本月实际成本数据,与本项目本月的预算成本进行对比,找出差别的原因,以便下一月成本计划的下达。对于施工过程中的设计变更、签证要及时计算,并及时上报工程预算部,做到当期完工当期计算,当季完工当季计算,并及时编制补充预算,保证工程价款的真实可靠。 为了维护内部预算的严肃性,内部预算一经确定,原则上不予调整。有下列情况之一者,经内部预算审查委员会批准,及时调整内部预算,使之更符合实际:施工方案发生重大变化;材料综合差价超出5%以上部分;因调差索赔、变更设计引起费用变化;公司认为有必要调整的费用。 3 工程竣工阶段,项目内部预算的管理 工程竣工阶段,尽快收集竣工图、工程数量、设计变更通知单、现场签证单、索赔签证单、以及施工过程中甲乙双方共同形成的会议纪要等资料、材料价差资料、政策性调整文件等资料,结合形成的内部预算单价,形成项目决算书,作为整个项目的最终成果。项目决算书是进行项目审计、项目考评及奖惩兑现的依据。 4 小结 项目内部预算管理贯穿整个项目管理的始终,搞好项目内部预算管理,既能给企业带来效益,又能调动施工人员的积极性,是项目增加收入、节约开支的重要管理手段,对工程项目的最终利润产生深远影响。同时,施工企业预算部门及时收集项目预算执行过程中形成的各种数据,并进行认真分析整理,必要时修订企业定额和消耗指标,保证企业标准的先进性,为企业下一步的投标工作积累丰富的资料。 总之,内